История одной компании

  1. Пролог — совсем немного из личной истории

Я работал в корпоративных финансах 5 лет. Мне повезло — я пришел в финансы в то время, когда Россия (+ Украина + Казахстан) были самыми горячими рынками в мире. Самые лучшие банкиры со всего мира — из Goldman Sachs, Merrill Lynch, Morgan Stanley — стремились попасть в инвестбанковскую Москву и заработать состояние за несколько лет.

Жизнь инвестбанкира в Москве напоминала куски из ‘Волка с Уолл-Стрит’ (если кто-то не смотрел — обязательно посмотрите). Одна картинка из 2006 года: после успешного года весь наш отдел (30 человек) за день забронировал частный самолет, чтобы отпраздновать успешный год. Мы выбирали голосованием куда лететь — между Францией, Лондоном и Дубаем. В декабре в Москве уже было холодно -> Дубай, лучший отель Парус, номера за несколько тысяч долларов в сутки и 2 дня в клубах. Хорошо помню вывод, что похмелье от шампанского за 1,000 долларов / бутылка с утра на вкус такое же, как и от водки на Физтехе :)

Ренессанс Капитал в 2007 был уникальной компанией. Основанный Стивеном Дженнингсом (родившимся в Австралии и не говорившим по русски) в 2007 году мы были несомненным #1 в России (да и в Украине тоже). Из 20 IPO в 2008 году, Ренессанс участвовал в 19. По итогам года и объемам годовых сделок мы вошли в топ-10 инвестиционных банков мира (9 остальных были основаны более 100 лет назад). Дженнингс принял абсолютно гениальное решение и начал работать в Африке (с основным офисом в Лагосе), что позволило ему построить и #1 инвестбанк в Африке.

Все это породило плеяду очень талантливых людей, которые вышли из Ренкапа —глава РК в Украине и мой хороший коллега, Питер Ванхеке, после ухода возглавил Укрнафту, Миша Бакуненко — CEO крупнейшей украинской компании по бурению, Борис Батин — CEO Moneyman, Павел Терентьев — основатель и главный партнер фонда AddVenture, Миша Салонтай — основатель и главный партнер фонда Buran, Дмитрий Крюков-основатель и главный партнер фонда Эльбрус Капитал. Для очень многих людей Ренессанс стал очень важной школой жизни, а в финансовом мире России и Украины Rencap alumni до сих пор значит очень много.

2. Про что статья

Как вы уже прочитали, в 2007–2008 году Ренессанс был звездной компанией, абсолютной звездой даже на мировом инвестбанковском рынке. Неудивительно, что Дженнингсу сделали несколько предложений по покупке доли в компании исходя из оценки в $4-7 млрд.

Но закончилось все много хуже: в 2012 — Дженнингс продал свою долю за $100 млн и покинул Россию. Моя статья дальше посвящена тому, что позволило достичь первой цифры и что — впоследствии — привело ко второй.

3. ‘Элитный спецназ’

Я пришел в РК из Тройки Диалог (тоже, очень крутого банка — на тот момент, #2 в России). Я думал, что хорошо представляю, что такое работать много, но оказалось, силы человека воистину безграничны, нет лимитов!

В первую ночь я ушел домой в 4 утра, во вторую — остался на всю ночь. Каждую неделю я оставался минимум на 1 день на олл-найт (всю ночь в офисе без сна). Я проводил в банке все выходные и все время вообще.

Удивительная вещь — что на тот момент это все казалось очень органичным. Мы все — от аналитиков до управляющих директоров работали как угорелые. Прийти в офис в полночь поработать считалось чем-то само собой разумеющимся, равно как и на выходных 50% всей команды работало всегда — как и в любой рабочий день.

В этой Кофемании на Большой Никитской я раз 30 встречал рассвет :)

Что еще важно: в нашей команде никто не был психом и одержимым. Никого не кололи лекарством и не держали детей в заложниках. Деньги были одной из причин, но не единственной — с работой тогда проблем не было вообще и найти работу с лучшим ворк-лайф балансом (с очень высокой зарплатой, но, например с 60-часовой рабочей неделей) можно было за одни сутки.

За 2006–2007 года из нашей команды не ушел никто — ни один человек со 100-часовым графиком работы в неделю.

Что кроме денег?

Одной из самых важных причин было чувство участия в чем-то великом. Еще вчерашний студент Физтеха, через год я делал IPO Интегры — компании, которая бурила 30% скважин в России и в которой работало 5000 человек. Надя, моя хорошая знакомая, год назад закончившая МГИМО работала над IPO Магнитки — огромного производителя стали, Миша — занимался всеми сделками в медиа в России (например, продавал Рамблер и покупал долю в Mail.ru), Даша (за год до этого закончившая Вышку) участвовала за первый год работы в IPO на $10 млрд.

30 человек в одной комнате, хоть и понемногу, но меняли судьбу миллионов людей. В глобальном банке заниматься сделками такого рода можно было только после 5..10 лет опыта. Да, чувство участия в чем-то великом с первого дня работы было очень сильным.

Вторая важная причина - команда. С 2000 года Ренессанс имел самые высокие стандарты найма. Когда меня брали в банк, я прошел 10 собеседований (десять), при том, что (1) я пришел по рекомендации (2) за меня поручились 2 сотрудника компании, которые знали меня лично. Непрохождение любого собеседования — непопадание в команду. За весь 2004 год Ренессанс взял в команду 2 аналитиков, за весь 2005 — тоже 2х, 2006 был необычайно урожайным — взяли 4х, одним из которых был я. На департамент со $100 млн выручкой и $50 млн чистой прибыли.

Уровень людей был исключительно высоким. Я далеко не чувствовал себя там самым сильным. Первые год-два приходилось тупо выживать и развивать те навыки, которые у меня были слабыми: английский / коммуникацию.

Чувство участия в чем-то великом + очень крутая команда: мы были очень крутым спецназом, который делал очень крутые вещи на самом интересном рынке в мире. Все это — немонетарная составляющая - была тогда не меньше важна чем деньги. Говорить что деньги были неважны — это, конечно, неправда, но вкалывать 100 часов в неделю только из-за денег никто бы не стал.

4. Размывание

В середине 2007 года, в моем направлении работало 40 человек. Где-то тогда же ВТБ Дженнингсу сделали предложение о покупке Ренессанса исходя из оценки $4 млрд. Не знаю, было ли это основной причиной или нет, но планы по найму изменились быстро и моментально. Нам поставили задачу:

  • увеличить департамент в 2 раза;
  • заработать в год больше в 3 раза;

Оглядываясь назад, корни продажи в 2012 году оказались далеко в 2007–2008 году, когда мы начали неконтролируемо нанимать без стандартов качества.

  • За 5 лет с 2001 по 2006, наш департамент вырос с 10 человек до 40.
  • только за 2007 год мы выросли с 40 человек до 100.

В связи с ‘амбициозными планами расширения’ брали всех: недавних выпускников MBA, недавно закончивших институт студентов и пр, пр. Очень часто при этом (1) качество найма оказывалось критически низким — нанимали разные люди, без бар-рэйзинга (2) людей брали не на те позиции, скажем, меня в 2008 году продвинули на позицию заместителя директора и — параллельно со мной — на эту же позицию взяли 2х людей с MBA ничего не понимающих в нашем бизнесе.

Всего за год, из команды элитного спецназа мы превратились в непонятную армию из кучи людей. Чувство спецназа ушло, крутые люди попросту не понимали, зачем им сидеть ночью часов и впахивать как угорелым, когда ‘новички’ со степенью MBA в 9 уходят домой. Работу по-прежнему делали те же 30 человек (ну может еще +10 новичков), но деньги делились на новый состав в 100 человек. Для многих из нас резкое размытие качества людей оказалось крайне критичным — еще вчера мы были единым, маленьким, монолитным блоком, а всего через год мы стали какой-то стремной толстой амебой.

Добавлю, что тогда же Ренессанс прекратил увольнять. Любая компания должна увольнять 10..20% в год людей для поддержания уровня — по итогам ревью. Марк Андрессен называет это routinely firing of 10% underperformers every year. http://take.ms/VQHrB. Мы этого не делали конечно — на фоне $4 млрд оценки все это казалось глупым и ненужным.

Все это сопровождалось безумными расходами на инфраструктуру: в 2008 году мы переехали в самый дорогой офис в Москве, Москва-Сити. На ремонт его было потрачено $100 млн, один этаж был полностью отделан 100-летними деревьями, привезенными из Африки и картинами самых известных африканских художников.

В середине 2008 года, прямо перед кризисом в моем направлении работало 150 человек (+300% за год), а в самом Ренессансе — несколько тысяч (+200% за год). Это было миной замедленного действия, которая привела к 2012 году. Как у Толстого, именно тогда Анна Каренина первый раз услышала звук приближающегося поезда.

5. Кризис и коммуникация

Любая компания (абсолютно любая!) развивается по сценарию пилы: периоды быстрого роста сменяются периодами кризиса, за которыми опять следуют периоды роста. Я видел очень мало бизнесов, растущих по сценарию прямой линии (это редкость), как правило, динамика — это пила. Очень часто, да почти всегда, на старте бизнеса успешность — это то, насколько компании могут пройти кризис.

В 2008–2009 годах рынок упал на 70% всего за 3 месяца: 4й по размеру инвестиционный банк в мире — Lehman Brothers — обанкротился всего за несколько дней. Третий в мире —Merrill Lynch — был экстренно продан за бесценок Bank of America. Это все компании, которым было больше 100 лет, в которых работало под 100,000 человек в каждом.

Ренессанс подошел к кризису с:

  • раздутым штатом (положение дел в нашем департаменте, IB в целом было характерно для всего банка);
  • с неумением работать в условиях очень плохого рынка и вообще непониманием как кризисы проходить. Ренессанс был очень эффективной машиной в условиях быстро растущего рынка, но в условиях рынка падающего мы работать просто не умели;

Первые 4 месяца после начала кризиса руководство не знало как поступить, а мы не получали никакой информации (вообще никакой!) о том что происходит ‘наверху’. Не знаю даже как я поступил бы на их месте — но получилось то, что мы все каждый день 4 месяца подряд сидели и ждали что произойдет завтра. Какая-либо коммуникация в бизнесе отсутствовала, мы приходили на работу с тем, что просто смотрели в мониторы и ждали новостей. Все знали, что с падением рынка на 70% неизбежно какое-то количество людей уволят (а идти в момент кризиса было попросту некуда), но сколько людей уволят и когда — не знал никто.

Четыре месяца подряд.

Самое конечно плохое было то, что та группа людей, которые пришли в банк до 2007 года — реально были очень крутыми. Мы заработали кучу денег для организации. В результате, несколько месяцев каждый из нас получал ‘да хрен его знает что будет завтра’ и каждый морально готовился к тому, что его вышвырнут на улицу холодной зимой 2008.

Отсутствие коммуникации в кризис — вторая критичная ошибка. Именно тогда у многих, очень сильных людей, включая меня, пропала вера в то, что руководство компании понимает что делает.

6. Увольнения

Наконец, через 4 месяца, все-таки руководство приняло решение сократить около 50% персонала. Увольняли людей двумя волнами, первая 25% и вторая тоже 25%. Это была еще одна ошибка — все понимали, что кого-то уволят, но долгое увольнение двумя волнами окончательно порушило уверенность что компания понимает что делает. Более того, увольнение 50% — это явный знак, что на всех наших проектах было неоправданно много людей.

Увольняли очень глупо — за день перед годовыми бонусами. Тем, кто остался платили бонус за год, а их коллегам, которых уволили — не платили ничего. Критериями увольнения часто были размеры зарплат на позиции (например, увольняли всех наиболее оплачиваемых аналитиков, без привязки к перформансу). Весь этот процесс напоминал отрезание жирной несоразмерной конечности тупой ненаточенной пилой в несколько подходов.

7. К чему это привело:

Работа нашего блока держалась на 30 сильных людях, которые в 2007 году верили в наш бизнес и работали по 16 часов в сутки. В 2009 году, большинство этих людей перестало верить нашему руководству и топ-менеджменту. В 2010 году большинство этих людей ушло из компании — я ушел в Генезис, многие люди ушли в другие банки, инвестиционные компании, стали предпринимателями и начали делать другие бизнесы.

В 2011 году в IB Ренессанса осталось менее 30% из этих людей, на которых и строился бизнес. Остаток забился теми ‘новыми’ людьми, которых мы взяли в 2008. Похожая ситуация начала происходить и в других направлениях. Денег все люди хотели одинаково много, а вот зарабатывать банк стал в разы меньше.

В 2012 году Дженнигс продал Ренессанс за несколько десятков миллионов долларов и уехал из России. Сейчас в банке работает около 400 человек, в отделе инвестиционно-банковских сделок — 15 человек, как и в 2003 году. Давно не общался с моими старыми коллегами, но почти все люди, которые драйвили бизнес в 2006–2007 году оттуда ушли.

Все могло получиться по другому.

8. Были ли другие примеры?

Второй российский инвестиционный банк Тройка Диалог. Я тоже в нем немного поработал. До кризиса Тройка не нанимала так агрессивно, во время кризиса быстро (через 1 месяц) было уволено около 25% людей с регулярной и частой коммуникацией что вообще происходит. Никакого кризиса доверия в компании не случилось — увольнения были неприятными, но быстрыми и компания их ожидала и пережила, а оставшиеся 75% как работали, так и работали.

В 2011 году Тройка была продана Сбербанку за $1 млрд, хотя еще в 2007 году по сравнению с Ренессансом она казалась крошечным банком совершенно другого размера.

Давайте обобщу самые важные выводы:

  • Чувство участия в чем-то великом + очень крутая команда позволила Ренессансу стать #1 банком на постсоветском пространстве и 10 банком в мире с оценкой $4–7 млрд;
  • Неконтролируемый найм без очень сильного бар рэйзинга и без увольнений 10–20% людей раз в год — привел к тому, что к кризису мы подошли с потерей чувства спецназа и большими операционными неэффективностями;
  • Да, бывает, что в бизнесе надо увольнять. Это должно всегда быть одной очень быстрой волной и с очень четкой коммуникацией всей команде (вот пример того, как это делал Zappos во время кризиса 2008 года http://take.ms/xOh5m). В любом стабильном бизнесе всегда надо увольнять ~10% плохо перформящих людей по итогам ревью;
  • Кризисы и ‘рост зубьями пилы’ — неотъемлемая составляющая любого бизнеса. Умение работать не только в обстановке роста, но и в обстановке кризиса — интегральная часть жизни. Умение нормально переносить кризисы должно быть у любого руководителя / команды и к этому всегда надо относиться как к одной из двух сторон монет, которая когда-то да выпадет;
  • Самая важная вещь во время кризиса — как можно чаще говорить и коммуницировать команде, что происходит, вплоть до нескольких раз в неделю. Очень много бед случается не из-за кризиса, а из-за недокоммуникации;

Все эти примеры должны быть в голове у любого руководителя проектов Генезиса да и вообще у любого человека, который занимается бизнесом.

Приложение, или как правильно делать коммуникацию: два письма CEO Zappos, которые он отправил на компанию при увольнении 8% персонала во время кризиса 2008 года

Письмо 1: дата: 6 ноября 2008 года

От: Тони Шей
Кому: Все сотрудники Zappos Тема: Информация

Всем сотрудникам Zappos.

Сегодня — трудный эмоциональный день для каждого человека в Zappos. Мы приняли нелегкое решение сократить примерно восемь процентов персонала. Сокращение коснется практически каждого департамента компании. Кроме того, мы рассматриваем возможность закрыть некоторые магазины в Неваде и Кентукки.

Это одно из сложнейших решений, которое мы принимали за последние девять с половиной лет, но мы верим, что оно правильно с точки зрения долгосрочного здоровья компании. Далее в этом сообщении я объясню, почему…

Нам повезло, что у нас есть такой инвестор, как Sequoia Capital, сделавший прогноз разных вариантов развития тяжелых в экономическом плане периодов, которые всем нам предстоит пережить. На встрече в фонде со всеми портфельными компаниями (в том числе Zappos), состоявшейся 7 октября, было заявлено ясно: как можно больше сократите расходы и как можно скорее добейтесь прибыльности и положительного денежного потока.

Джейсон Калаканис также разослал четко написанное сообщение, в котором говорится об опасности войти в «штопор» и необходимости избежать этого. Я настоятельно рекомендую всем его прочитать.

К счастью для Zappos, мы находимся в гораздо лучшем положении, чем многие другие компании. В отличие от них мы все еще растем, у нас есть прибыль и положительный денежный поток.

Еще нам повезло в том, что нам открыта возобновляемая кредитная линия банками Wells Fargo, US Bank и Keybank. Она обеспечивает нам большую финансовую гибкость. Однако, учитывая текущую экономическую неопределенность, мы считаем, что честным будет сократить наши потребности в долговом финансировании.

Мы решили, что для компании правильно действовать упреждающе, вместо того чтобы реагировать на уже случившееся. Сегодня мы сокращаем часть расходов, не дожидаясь того момента, когда будем вынуждены сделать это, не имея возможности должным образом позаботиться о сотрудниках.

Поскольку мы продолжаем расти и уже являемся прибыльными, нам не нужно делать драматические шаги, как большинству компаний похожего масштаба. В прошлом году наш оборот составил 840 миллионов долларов, а в этом мы прогнозируем получить выручку в районе миллиарда. Однако когда в конце 2007 года мы составляли план на 2008-й, ожидания относительно оборота были даже выше, чем миллиард долларов.

Поэтому мы сокращаем персонал на восемь процентов, но из-за того, что делаем это заранее, можем позаботиться о сотрудниках и предложить им больше, чем стандартное выходное пособие в размере двухнедельной зарплаты (или увольнение вообще без пособия), как в большинстве других компаний.

Мы предлагаем выплачивать зарплату всем уволенным сотрудникам до конца года (примерно два месяца) и выделяем дополнительные суммы тем, кто был с нами три года и более.

Кроме того, поскольку наша стандартная медицинская страховка покрывает расходы на медицинскую помощь, стоматолога и окулиста на сто процентов для работников компании и на пятьдесят процентов для супругов и иждивенцев, мы решили компенсировать эти расходы еще в течение шести месяцев.

Делая все это с целью заботы об уволенных сотрудниках, мы понимаем, что издержки 2008 года не уменьшатся, а возрастут, но чувствуем, что поступаем правильно по отношению к нашим коллегам. В результате мы обеспечим гораздо большую финансовую гибкость и сможем реагировать на потенциальные изменения в экономике в 2009 году.

Рост интернет-торговли замедлился по сравнению с предыдущим годом, однако хорошая новость состоит в том, что она растет даже в этих тяжелых экономических условиях.

В сегменте продажи обуви через Интернет мы остаемся лидером. В трудные времена сильнейшие игроки имеют возможность получить еще большую долю рынка, даже если рост в целом будет медленнее. Исторически мы всегда росли быстрее, чем интернет-торговля как таковая, и рассчитываем, что эта тенденция продолжится и в 2008 году.

В 2008-м, а также в 2009 году мы прогнозируем рост по сравнению с предыдущим годом. Мы прогнозируем, что компания останется прибыльной и сохранит положительный денежный поток, если при управлении бизнесом и финансами будем действовать упреждающе, а не реагировать на уже случившееся.

Я знаю, что сегодня будет пролито много слез как теми, кто попал под сокращение, так и остающимися в компании. Учитывая нашу семейную атмосферу, увольнение воспринимается гораздо более эмоционально, чем могло бы быть в других компаниях.

Некоторые сотрудники меня спрашивают, могут ли писать о том, что происходит. Наша политика остается неизменной, как всегда: говорите правду и руководствуйтесь здравым смыслом.

Это трудные времена для всех, и я уверен, что на это сообщение будет бурная реакция. Если вопросы касаются вашей работы или вашего департамента, пожалуйста, задавайте их своему руководителю. Если у вас есть иные вопросы, комментарии или соображения, пожалуйста, без стеснения пишите мне.

Тони Шей, CEO

Письмо 2:

Дата: 11 ноября 2008 года
От: Тони Шей
Кому: Все сотрудники Zappos
Тема: Движение вперед

Прошлая неделя для всех была трудной, поскольку мы прошли через процедуру сокращения восьми процентов членов семьи Zappos. В то же время на сердце было тепло от рассказов о том, как вечером в четверг и в выходные собирались вместе оставшиеся и бывшие сотрудники Zappos, чтобы выпить на прощание.

Экономические условия сейчас отличаются от всего, с чем мы сталкивались на протяжении всей жизни. Это экстраординарные времена, и не только Америка находится в таком положении. Многие ожидают, что, когда мы достигнем дна экономического цикла, без работы останутся два- три миллиона американцев.

Каким бы трудным ни было время, я знаю одно: вещи никогда не бывают настолько плохи или хороши, насколько кажутся, этому меня научила жизнь. Во многих случаях это понимание приходит много позже, чем случаются «плохие» или «хорошие» события.

На самом деле это уже второе сокращение в Zappos. Ей девять с половиной лет, и впервые мы увольняли сотрудников в самом начале развития компании, когда были вынуждены сократить персонал примерно наполовину из-за неблагоприятных экономических условий и невозможности привлечь финансирование. В то время мы еще не были прибыльными.

Однако то первое сокращение сплотило команду, ставшую намного сильнее, а поскольку денег тогда у нас было мало, пришлось сосредоточиться на обслуживании существующих клиентов вместо того, чтобы пытаться приобрести новых. В итоге это стало катализатором превращения Zappos из просто компании по продаже обуви в компанию, ориентированную на обслуживание клиентов и построение корпоративной культуры. Это вызвало «эффект домино», и мы стали в итоге тем, чем являемся сегодня.

Двигаясь вперед, мы используем те же возможности. Мы можем еще больше укрепить корпоративную культуру. Это потребует участия и усилий каждого, но, помня о нашей истории, я знаю: это можно сделать.

У нас есть возможность сделать компанию еще здоровее, чем раньше. Если мы придумаем инновационные, творческие способы увеличить выручку, прибыль и денежный поток, то потратим средства в соответствии с приоритетами, основанными на наибольшей пользе для компании.

Возник вопрос: будет ли еще один раунд сокращений после Нового года? Пока делать это не планируется. Когда на прошлой неделе мы сократили восемь процентов персонала, мы выбрали эту цифру, опираясь на наши текущие финансовые прогнозы, потому что полагаем: в результате издержки снизятся достаточно для того, чтобы пережить 2009 год. Как я заметил в своем предыдущем письме, это сокращение было упреждающим шагом, позволяющим нам остаться прибыльными и сохранить положительный денежный поток в 2009 году.

В рамках снижения издержек 2009 года и с целью сделать нас ближе друг другу мы сейчас переезжаем, чтобы все, кто работает в нашем офисе в Лас-Вегасе, оказались в зданиях номер 2280 и 2290, которые находятся по соседству. Этот переезд следует завершить в ближайшие пару недель.

Впереди у нас бурный сезон отпусков, и хотя каждый будет очень занят, работая над своими индивидуальными задачами, давайте также сделаем сознательное усилие и подумаем над тем, как мы можем помочь друг другу даже больше, чем обычно, — и не только в рамках своего департамента, но и коллегам из других департаментов и компании в целом.

Помните, это не моя компания и не компания наших инвесторов. Это наша компания, всех нас, и от всех нас зависит, в каком направлении мы пойдем. У каждого есть силы двигаться вперед и создать самую сплоченную команду за всю историю компании.

Давайте покажем миру, на что способна Zappos.

Тони Шей, CEO

PS — Мы постоянно ищем сильных сотрудников в нашу команду (одну из лучших в Украине, вот наша страничка на DOU https://jobs.dou.ua/companies/genesis-technology-partners/) и ищем предпринимателей для партнерств в наших ключевых нишах (новости, классифайды и знакомства): наш сайт и наши вакансии есть на www.gen.tech

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.