Про инновации и построение больших компаний

Я напишу 2 текста про построение больших бизнесов. В первом из них — этом — я напишу про мое понимание роли инноваций и паттерны, которые объединяют построение больших компаний. Во втором посте я напишу, почему самое большое создание стоимости в бизнесе приходится не на первые несколько лет существования компании, а на период, когда из стартапа строится стратег.

  1. Про инновации или почему я в них не верю

Довольно часто, при встречах с молодыми предпринимателями или с начинающими венчурными инвесторами начинает подниматься тема инноваций. Так как такие встречи я использую для найма в Генезис наиболее сильных людей, отказаться от них тоже невозможно и иногда приходится про эти самые инновации слушать.

“Вот вы тут занимаетесь традиционными моделями (новости например или классифайды или дейтинг), а не хотите ли придумать что-то совершенно новое, взрывное, меняющее мир— новую концепцию, прорыв, смену парадигмы”. Почти всегда это сопровождается таким взглядом и выражением лица, что сразу видно, что человек-то инноватор, меняет мир, а мы в Генезисе ретроградно пилим традиционные модели.

И ведь очень сложно объяснить, что Генезис — первая компания в мире, построившая крупнейший медийный бизнес в Африке (где его не смогли построить, скажем, Ringier и Naspers) и одну из крупнейших медиакомпаний в мире с более 100 млн посетителей в месяц, что мы успешно конкурируем с Olx в Нигерии, что мы стали первой компанией в CEE, которая вошла c дейтинговым проектом в глобальную книжку Going Global with Facebook в 2016, что мы построили самый крупный бизнес по серьезным знакомствам в России и СНГ, etc. etc. Как правило, даже если начинаешь говорить про все это, тру инноватора переубедить очень сложно, тебя за авторитета он не считает и уходит он с твердой уверенностью, что одна из передовых инноваций, меняющих мир выстрелит именно у него.

На сегодняшний момент, никому из таких людей как-то не получилось построить даже среднего размера компанию, не говоря о фабрике инноваций с глубоким влиянием на мир вокруг.

Почему так?

Потому что, я твердо убежден, что стоимость инноваций для создания бизнеса очень сильно переоценена. Инновации очень важны, но как правило великими становятся компании, которые правильно интегрируют инновации, а не те, которые инновации придумывают.

  1. Фейсбук — не первыми придумали социальные сети (когда Фейсбук стартовал была огромная социальная сеть MySpace, которая делала все то же самое + имела неограниченные ресурсы). А до My Space были еще Friendster, Orkut, etc. Фейсбук — не первыми придумали news feed, аггрегацию контента, да и почти все технологии — они были первыми, кто придумал как их к себе правильно интегрировать;

2. Когда в России стартовали Одноклассники, на этом рынке уже работало 8 клонов Classmates. Когда в России запустились vk.com, в России уже работало 3 клона Фейсбука;

3. Google запустил Chrome в 2008 году, где-то через 20 лет после того, как был запущен первый браузер в мире с долей около 100% в 1990х годах (Netscape), а потом еще был Интернет Эксплорер, Файрфокс, Опера и по мелочи. Сам Гугл даже не входил в топ-100 поисковых систем в интернете, а основной алгоритм Гугла на момент запуска (поисковый вес ссылок) был изобретен за 50 лет до Гугла;

…..etc, etc, etc (можно написать список еще на 5 страниц)

Практически все действительно великие компании в мире не придумывали сами большинство инноваций, а выросли на том, что интегрировали уже существующие инновации в свой бизнес: как, например, Фейсбук (стартовавший на идее социальной сети, которую придумали не они) впилил к себе news feed (который тоже придумали не они), потом, перешел на видеоконтент (тоже придуманный не ими), мессенджер (не их), лайв видео (не их), etc.

Вывод первой части — это очень любимая мной цитата создателя Linux:

Любой успешный проект на 99% состоит из упорного труда и на 1% — из инноваций. Все хай-тех инновации, о которых так любят говорить в IT-индустрии, — это полная чушь. Инноватором может стать любой, а все эти “think different“ никому не нужны. Настоящая работа не в создании хайпа, а в деталях
Линус Торвальдс, создатель Linux (тут интервью, которое называется Talk of tech innovation is bullsh*t. Shut up and get the work done)

2. Как строятся большие бизнесы

Теперь, если убрать в сторону вопрос об инновациях, немного поговорим о том, что объединяет все крупные и успешные бизнесы. Как я уже говорил, фактор инновации в них играет небольшую роль: бизнесы строят не инноваторы, а те, кто умеет инновации вовремя и грамотно применять к своей бизнес-модели.

Все схемы построения действительно крупных бизнесов делятся на 2 сценария:

Сценарий 1 — Лотерея (ранний выход или победа в монополизации)

Есть компании, которым везет войти на рынок в фазе взрывного роста (например — начать заниматься интернетом в начале 2000х): если рынок находится в такой фазе, то нередко достаточно воткнуть палку в землю, чтобы она выросла в приличный куст кокаина. Сюда же относятся компании, которые входят на рынок с естественной монополизацией (например, интернет-поиск или классифайды) и которым везет в этой монополизации стать тем самым монополистом.

Примеры таких компаний: Google (монополия), Facebook (монополия), Яндекс (монополия), POF (рано вошли), Mail.ru (рано вошли), Craigslist (рано вошли), Olx (монополия). Все это — очень прикольные истории (именно они как раз выпадают первыми, когда вспоминаешь про успешные интернет-компании) но шанс построить такие — крайне низок, это выигрыш в лотерею.

Сценарий 2 — Не Лотерея (многолетнее накапливание экспертизы на большом и растущем рынке на котором нет монополизации)

Чаще всего наиболее правильная и наименее рискованная стратегия для построения большого бизнеса: (1) многолетнее (7–10 лет) накапливание экспертизы на (2) большом и растущем рынке (3) на котором нет монополизации.
Это очень важная мысль, наверное, самая важная во всей этой статье. Ее стоит прочитать несколько раз.

Примеры таких компаний: Розетка, Playrix, Badoo, Prom, Telegram, EPAM, Luxoft, Ciklum, Terrasoft, Wargaming… да и вообще все компании из этого списка https://jobs.dou.ua/ratings/. 99% изо всех компаний в IT в мире — в этой категории.

Ни одна из этих компаний не была первой на своем рынке, ни одна из них не работает на рынке с монополизацией. В каждом из случаев люди просто били в одну точку на долгом промежутке времени пока, наконец, не пришли к успеху.

Если бы я сейчас стартовал новый бизнес, я бы выбрал рынок, который растет и который не сожрет один монополист и ставил себе задачу стать на нем суперпрофессионалом на 10 лет вперед. Последовательно шёл бы к этой цели в качестве руководителя компании и растил бы компетенцию команды. Если хватит мозгов и упорства, это почти беспроигрышная стратегия.
Основатель Topface

3. Немного примеров

Я хочу привести всего несколько примеров, подчеркивающих предыдущие пункты — эти примеры являются показательными (практически во всех успешных историях, которые я знаю, повторяется тот же самый паттерн):

Пример 1 — Компания Playrix, #1 игровой бизнес из CEE и одна из крупнейших игровых компаний в мире (сейчас у них офисы по всему миру и $300 млн годовой выручки) начинали из города Вологда — это in the middle of nowhere). Основали компанию 2 брата 15 лет назад (я обоих знаю):

  • первые 4 года прогали игры из дома;
  • потом делали социальные игры;
  • потом перешли на free-to-play игры;
  • первый хит, который приносил реально большие деньги запустили через 10 лет с момента старта компании;

Для построения большого бизнеса Playrix потребовалось 15 лет ударов ‘в одну точку’ за которую команда выработала огромную экспертизу в играх

Пример 2 — Компания Wargaming (World of Tanks) была основана еще в 1998 году и занималась первое время аутсорсом. WoT они стартовали через 10 лет с момента основания компании (это была 5 или 6 их игра). Игры до WoT шли с переменным успехом и денег не приносили, но это позволило компании накопить нужную экспертизу, которая и вылилась в огромный успех WoT.

С момента старта Wargaming до момента успеха WoT прошло 13 лет

Пример 3— Компания Розетка была основана в 2004 году и до 2010 года (+/-), т.е. первые 6 лет была одним из немногих игроков на ритейл-рынке Украины. Компания стала Розеткой, которую мы знаем сейчас (крупнейшим интернет-ритейлером с существенным отрывом от ближайшего конкурента) через 8..10 лет работы. Все эти годы команда компании занималась тем, что вытаскивала бизнес за волосы из болота, как барон Мюнгхаузен, делая его все более конкурентным.

Пример 4— компания Badoo начиналась как компания Мамба, которую запустили в начале 2000х. В 2006 компания перебралась в Лондон и запустила Badoo оттуда, к 2017 достигла уровня выручки в $400 млн;

Для построения большого бизнеса Badoo потребовалось 17 лет ударов ‘в одну точку’ за которую команда выработала огромную экспертизу в знакомствах

Во всех описанных случаях от старта бизнеса до построения действительно большой компании прошло 10–15 лет и команда за этот период накопила огромную экспертизу по своему направлению деятельности.

4. Ну и наконец — выводы

  1. Инноваций или переворотных идей в построении больших бизнесов — очень и очень немного, обычно большие бизнесы строят не те, кто придумывает идеи, а те, кто успешно эти идеи применяют. Как сказал Торвальдс, в любом проекте 99% execution и только 1% innovation;
  2. Большие бизнесы строятся по двум сценариям (оба не имеют ничего общего с инновациями) —

(а) лотерея — войти на суперрастущий рынок первым или войти на рынок с монополизацией и умудриться стать монополией;

(б) не лотерея — (1) многолетнее накапливание экспертизы на (2) большом и растущем рынке (3) на котором нет монополизации

Первый сценарий приводит к построению 1% успешных компаний (хотя именно они обычно на слуху), второй — 99% остатка. Все компании, которые работают в Украине, за редким исключением, принадлежат к категории (б). Строить бизнес в расчете на категорию (а) — то же самое что играть на зарплату в казино в расчете приумножить деньги

3. На построение большой компании обычно уходит 10..15 лет, в течение которого компания ‘бьет в одну точку’ и накапливает экспертизу.

Обычно, стоит избавиться от мысли ‘быстрого успеха’ — это бывает очень и очень редко. При построении компании стоит ориентироваться именно на промежуток времени в 10..15 лет, в ходе чего и строятся действительно очень большие бизнесы;

В следующем посте я напишу почему самое большое создание стоимости в бизнесе приходится не на первые несколько лет существования компании, а на период, когда из стартапа строится стратег. Stay tuned!

— — —

Немного оффтопа: этот пост предназначался для внутреннего блога Генезиса (до тех пор пока Женя Сысоев не пошарил его на Фейсбуке, уж не знаю радоваться или нет :) — я обычно пишу материалы для наших сотрудников, без цели внешнего PR. Для тех же, кто прочитал до конца, большое спасибо за внимание.

Мы постоянно ищем сильных сотрудников в нашу команду (одну из лучших в Украине, вот наша страничка на DOU https://jobs.dou.ua/companies/genesis-technology-partners/) и ищем предпринимателей для партнерств в наших ключевых нишах (новости, классифайды и знакомства): наш сайт и наши вакансии есть на www.gen.tech