Do things that don’t scale要約
ポール・グレアムによる、「スケールしないことをしよう」のまとめ
One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don’t scale.
Y Combinatorでよく言われるアドバイスの1つは「スケールしないことをしよう」ということ。これはSam Altmanの本にも書いてあった。
◯Recruit ユーザーの獲得
The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all startups have to. You can’t wait for users to come to you. You have to go out and get them.
最初にしなければいけないスケールしないことは、「顧客を定期的に獲得すること 」だ。顧客を待つのではなく、自分から捕まえに行かなけばならない。
Ex Stripeの積極性
At YC we use the term “Collison installation” for the technique they invented. More diffident founders ask “Will you try our beta?” and if the answer is yes, they say “Great, we’ll send you a link.” But the Collison brothers weren’t going to wait. When anyone agreed to try Stripe they’d say “Right then, give me your laptop” and set them up on the spot.There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They’d rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.
YCには「コリソン・インストレーション」と呼ばれるテクニックがある。「ベータ版を試してみていただけますか？」とユーザーに聞いて「はい」という返事が返ってきた時、「分かりました。あなたのノートパソコンを貸してください」と答え、その場でセットアップを行う。
創業者が外回りをしてユーザーを獲得するのを嫌がる理由は、2つある。
①内気さと怠慢さの両面。外に出向いて、恐らく断るであろう大勢の知らない人たちと話をするのはタフだが、スタートアップを成功させるには、最低でも一人の創業者（大抵はCEO）は営業やマーケティングにたくさんの時間を費やす必要がある。
The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can’t be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you’ll be surprised how big the numbers get. After a year you’ll have 14,000 users, and after 2 years you’ll have 2 million.
②初期の段階では絶対数が少ないと思うから。
「これが大きく有名なスタートアップが始めたやり方なわけがない」と思ってしまう。複利的な成長の力を過小評価するのは、誤った判断である。すべてのスタートアップへの助言は、企業の成長を週ごとの成長率で評価していくということ。
Ex)
100人のユーザーがいるなら、翌週の成長率を10％上昇させるには、さらに10人のユーザーが必要になる。毎週10％ずつ成長率を押し上げていくことができれば、ユーザー数は1年後に14,000人、さらに2年後には200万人にもなる。
一度に沢山のユーザーを得ようとしてはならない。やがて成長が鈍化する。初期は自分で動いてユーザーと会うべきである。徐々にそのパーセンテージを減らしていけばいい。実際にAirbnbは戸口訪問を地道に続けていた。
◯Fragile
Airbnbですら初期は不安定で脆い企業であった。それはAirbnbがユニークな事業をしていたからではなく、初期のスタートアップは大概不安定である。経験の無い投資家や起業家が自分の事業に関して、興味を示さなくても心配する必要はない。大抵、彼らは間違えるから。
It’s harmless if reporters and know-it-alls dismiss your startup. They always get things wrong. It’s even ok if investors dismiss your startup; they’ll change their minds when they see growth. The big danger is that you’ll dismiss your startup yourself.
もっとも恐ろしいのは、自分自身がプロダクトの価値を信じることができなくなってしまうこと。
The question to ask about an early stage startup is not “is this company taking over the world?” but “how big could this company get if the founders did the right things?” And the right things often seem both laborious and inconsequential at the time.
なので、初期の創業者に対してする質問は、「この会社は世界を取ることができますか？」ではなく、「創業者が“正しい”ことをしたらこの会社はどのくらい大きくなりますか？」であって、“正しい”ことは大抵大変で不合理なものである。
How do you find users to recruit manually? If you build something to solve your own problems, then you only have to find your peers, which is usually straightforward. Otherwise you’ll have to make a more deliberate effort to locate the most promising vein of users. The usual way to do that is to get some initial set of users by doing a comparatively untargeted launch, and then to observe which kind seem most enthusiastic, and seek out more like them.
どうやってユーザーの獲得をするべきか？に関しては2つの場合がある。自分自身の問題を解決するのであれば、同じ問題を抱えている仲間を見つけるべきだ。それが一番手っ取り早い。それができない場合には、手間のかかるコストをもっと払わないといけない。そのもっとも一般的な方法は、対象者を定めずに、事業を立ち上げることで、初期のユーザーを獲得し、彼らを観察し、似通ったユーザーを探すこと。
Ex)
ベン・シルバーマンは初期のPinterestユーザーがデザインに興味を示していることを知り、デザイン・ブロガーが集まる会議に出向くことで、ユーザーを獲得していた。
◯Delight
You should take extraordinary measures not just to acquire users, but also to make them happy.
ユーザーの獲得数を過大に計測するだけだはなく、ユーザーを喜ばせることにも大いに注意を払わないといけない。
Ex)
Wufooでは、続けられる限り（驚くほど長い期間）新規のユーザーに手書きのお礼状を送っていた。
And you in turn should be racking your brains to think of new ways to delight them.
そして、更にユーザーを喜ばせる方法を考える。
「なぜ、スタートアップ企業にこのことを教える必要があるのか？」 「創業者なら直感で分かることではないのか？」と言われがちだが、創業者にこのことを教えるには3つの理由がある。
①創業者が技術者であることが多い。
One is that a lot of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the training of engineers.
Ironically, part of the reason engineering is traditionally averse to handholding is that its traditions date from a time when engineers were less powerful — when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than running the whole show.
②スケールしないことを心配している。
Another reason founders don’t focus enough on individual customers is that they worry it won’t scale. But when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they’ll one day have too many to do so much for.
ここでのポール・グレアムのアドバイスは、「この段階で失うものはなにもない」ということ。独自の方法で既存ユーザーを非常に満足させられないとなれば、いつしか過剰な作業が発生することになると言っている。これはとても深刻な問題である。満足させることのできた顧客は創業者が考えていたよりもスケールする。というのも、初期のユーザーを満足させることに時間を使う内にスケールする方法が見えてくる。また、満足したユーザーもスケールに貢献するからだ。
また、彼は、初期のユーザーを満足させるとことに力を費やしたスタートアップが行き詰ってしまったというケースに今まで出会ったことが無いとも言っている。
③創業者自身が気を使われた経験が不足している。
通常、創業者が使っているサービスはGoogleやAppleなどの大企業の物がほとんどだ。GoogleやAppleのCEOが彼らにお礼状を書くことはない。それは不可能だからだ。しかし、小企業のCEOであればそれができる。それは小企業のアドバンテージである。
Once you realize that existing conventions are not the upper bound on user experience, it’s interesting in a very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.
既存のしきたりがユーザーエクスペリエンスを制限しないのに一度気がついたら、どこまでユーザーを満足させられるのかを考えるのも面白そう。
◯Experience
それだけものすごくユーザーに注意を払うかというと“insanely great”
（マジでヤバイ）くらい払ったほうがいい。これはスティーブ・ジョブズの言葉だが、彼は文字通り病気になるまで質を考え尽くした。
It’s not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component of that. For a big company it’s necessarily the dominant one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the difference with attentiveness.
スティーブ・ジョブズがこの言葉を残した時にはAppleは大企業になっていたが、この言葉をスタートアップに置き換えて考えると、“instanely great”が何に値するかというと、マジで凄く有るべきなのは、製品ではなくユーザーになる経験である。製品はユーザーの経験一部にすぎない。顧客への気遣いが十分であれば、初期の不完全な製品であってもマジで凄い経験を与えることができるし、与えるべきである。
Over-engaging with early users is not just a permissible technique for getting growth rolling. For most successful startups it’s a necessary part of the feedback loop that makes the product good. Making a better mousetrap is not an atomic operation. Even if you start the way most successful startups have, by building something you yourself need, the first thing you build is never quite right. And except in domains with big penalties for making mistakes, it’s often better not to aim for perfection initially.
初期のユーザーを過剰に関わるのは、単に成長をさせる為のテクニックではなく、製品を改良するフィードバックループの中の一部である。
たとえ、自分自身が欲しいプロダクトを作っても最初に作ったものは間違っている。初めから完璧を目指さないほうがいい。
In software, especially, it usually works best to get something in front of users as soon as it has a quantum of utility, and then see what they do with it. Perfectionism is often an excuse for procrastination, and in any case your initial model of users is always inaccurate, even if you’re one of them.
特にソフトウェアの領域では、実用の域に達したらできるだけ早く、プロダクトをリリースするのがよく、ユーザーの声を聞くべきである。完璧なプロダクトをリリースに出そうとするのは先送りの言い訳にすぎない。
◯Fire
Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It’s like keeping a fire contained at first to get it really hot before adding more logs.
時々、わざとスケールしない小さなマーケットを狙うのは正しい選択である。
Ex)Facebook
Facebookは当初はハーバードの学生向けのもので、市場は小さかったが、学生（ユーザー）たちは、Facebookは本当にためになると感じたので、極めて大勢の学生が登録をした。Facebookがハーバードの学生に向けたものでなくなった後も、特定の大学の学生のために長い間残っていました。マーク・ザッカーバーグも「各大学のために履修コース一覧表を作成するのに多くの労力を割いたが、学生たちはそのサイトが自分たちの家であると感じるようになった」と言っている。
大抵の場合、スケールしない小さな市場を狙うことを創業者は無意識的にしている。一番怖いのは、無意識的にこういった小さな市場を失うことである。友人など比較的身近なアーリーアダプターとなりうるひとの声に耳を澄ますべきだ。
◯Consultant
Sometimes we advise founders of B2B startups to take over-engagement to an extreme, and to pick a single user and act as if they were consultants building something just for that one user. The initial user serves as the form for your mold; keep tweaking till you fit their needs perfectly, and you’ll usually find you’ve made something other users want too. Even if there aren’t many of them, there are probably adjacent territories that have more. As long as you can find just one user who really needs something and can act on that need, you’ve got a toehold in making something people want, and that’s as much as any startup needs initially.
B2Bのスタートアップでは、万人受けする何かよりも、極端まで1人のユーザーに関わり、微調整を繰り返しその人が欲しいものを作るのがよい。
1人のユーザーが望むものが作れればおそらく他の多くのユーザーも欲しいものに近づいているはずだ。また、これはほとんどのスタートアップにとって一番最初に必要なことである。
◯Manual
ユーザーが少数であるときは、手作業でプロダクトの改善やサービスを行うべきである。後に自動化する際に、手作業の経験は、とても役に立つ。何を作ればよいのか正確に分かるからだ。
◯Big
Think of some successful startups. How many of their launches do you remember? All you need from a launch is some initial core of users. How well you’re doing a few months later will depend more on how happy you made those users than how many there were of them.
立ち上げで必要なのは核となる最初のユーザーがである。数か月後にどのくらいうまくやっているかは、何人のユーザーがそこにいるかより、ユーザーをどれくらい幸せにしたかに依存する。
So why do founders think launches matter? A combination of solipsism and laziness. They think what they’re building is so great that everyone who hears about it will immediately sign up. Plus it would be so much less work if you could get users merely by broadcasting your existence, rather than recruiting them one at a time. But even if what you’re building really is great, getting users will always be a gradual process — partly because great things are usually also novel, but mainly because users have other things to think about.
創業者は物事を立ち上げようと試みるのは、自己中心主義と怠惰の組み合わせである。自分たちが作っているものは、誰もがすぐにサインアップするほど素晴らしいものだと考えていて、1人ずつユーザーを集めるよりも、自分の存在を広めるだけでユーザーが得られれば、とても効率的だとも考えている。しかしプロダクトが本当に素晴らしくても、ユーザーを得ることは常に緩やかな過程である。素晴らしいことというのは往々にして奇抜であるからで、より重要な理由はユーザーが別のことに関心を持っているからである。
Partnerships too usually don’t work. They don’t work for startups in general, but they especially don’t work as a way to get growth started. It’s a common mistake among inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big break.
パートナーシップも役に立たない。大企業と組むのが一見いい道のように見えるが、それは意外と役に立たない。
◯Vector
The need to do something unscalably laborious to get started is so nearly universal that it might be a good idea to stop thinking of startup ideas as scalars. Instead we should try thinking of them as pairs of what you’re going to build, plus the unscalable thing(s) you’re going to do initially to get the company going.
スケールしないことをしよう！というのはかなり普遍的である。またスタートアップが創ろうとしているものと、スケールしないことをするというのはペアのように考えるのがよい。初期のスケールしないことというのは、足を使ってユーザーを集めて、ユーザーを満足させるような体験を提供することである。
In the best case, both components of the vector contribute to your company’s DNA: the unscalable things you have to do to get started are not merely a necessary evil, but change the company permanently for the better. If you have to be aggressive about user acquisition when you’re small, you’ll probably still be aggressive when you’re big. If you have to manufacture your own hardware, or use your software on users’s behalf, you’ll learn things you couldn’t have learned otherwise. And most importantly, if you have to work hard to delight users when you only have a handful of them, you’ll keep doing it when you have a lot.
創ろうとしているものとスケールしない行動は、会社のDNAに依存する。初期のスケールしない何かは必要悪ではなく、会社の恒久的なカルチャーになりうる。
なので、初期のスケールしないなにかに力を使うべきである。
