Apple 官方設計流程

基於 "Big News! Exposure of Apple’s Official Design And Apple Design Tools" 這篇文章,自己做點筆記。

一、使用紙筆追逐、截取想法!

人的想法總是飛躍式的流轉,甚至瞬轉!為了補脫那一現的靈光、一抹的虹彩,這裡使用的方式是紙筆。

這個初始階段,想法不完整是正常的,也不適合討論 UI (美觀或呈現的細節),但是可以構想 UX。大量的想法、快速地記錄才是重點。

二、Product launch (這裡引用原文的標題)

當產品被定義後,即進入此階段。基本上這個階段發生之前,需要把前一階段的想法整理出明確的上下文,甚至商業模式,在得到組織各角色有一定程度認同或承諾之後,才會進入這個階段。(基本上就是成本開始發生)

文章提到,這個階段會成立產品團隊,並讓該團隊成員的工作地點集中。這點會是個跨功能小組的特徵:這時每個角色可能遠離其所處的行政組織團隊。

文章中甚至提到:如果能有助於專注於新產品的開發,授權該產品團隊可以獨立於公司的一般架構。

三、開始設計原型 (prototype)

這個階段會花費巨量的時間、精力,而這些都是成本。這些成本用以 "消除所有的模糊性"。什麼叫模糊性呢?我的經驗是:無法量化、沒有衡量的。這個階段,我認為是最能看出是否為一流設計師的階段。

美感是無法量化的嗎?事實上不是。前Yahoo執行長 Marissa Mayer 任職於 Google 時,可以用各種方式去判斷:哪一種藍色最能帶來實質的網路效益就是一例。

一流的設計師,我認為就像其他一流的人才一樣,最後最後,都會走向數學、走向和諧的定律。很多人都知道,音樂是存在公式的、繪圖也存在所謂的黃金比例。達文西 (Leonardo da Vinci) 同時具備繪畫、音樂、建築、數學、幾何學、天文、地理、土木、氣象…(不及備載),並不是巧合。事實上,我相信他只是打通了「一流的最後一哩」。

這個階段既然需要量化,就表示:需要使用高仿真的工具:不論是畫面呈現、或操作體感上。還有重要隱含的一點:高度精準的溝通。

這個階段的成本(時間/人力/工具)是不能省的。因為省的結果,會導致未來階段巨大的浪費。這是預言嗎?有實際開發"成功/還算成功產品"經驗的人,一定知道這是鐵律。

10 to 3 to 1

Apple 每個新設計的概念,會通過這個:10個完全不同的模擬 -> 挑選出 3 個優於其他7個的模擬進行最徹底的研究 -> 最後採用的,只有1個。

四、文件化 (ANPP)

ANPP 我猜是 Apple New Product Paper 的意思。有兩個主要部分:

(1) 產品技術總監:產出開發階段的文件。(How,戰術)

(2) 全球供應鏈經理:產出產品細節。(What,戰略)

文中特別提供:可以使用線上協作工具及心智圖 (Mind Map)。不過這部份,我個人覺得參考就好。文中使用心智圖的部分,是用來做 flowchart,其實有點怪,這不是心智圖最得心應手、直接的優勢。

五、每星期兩次的 Brain Storming 會議

Brain Storming 會議通常很值得花費的成本。不論是增加組織全體的創造力,也能為工作默契和士氣帶來加分的效果。

文中提供與會的角色,包括設計及開發團隊。如果在開發階段,仍能定期舉辦這個會議的話,我相信這是 Apple 獨有的、極注重創新的團隊,才做得到。如果想開一家 not just another one 的公司,其實這個精神,極為重要。

六、每星期一的執行評估會議

每個進度、進度裡每個微小步驟,都需要專注地確保朝著最終目標邁進。(若第二步驟的原型沒做好,通常就會在這個階段得到現世報。)

就算產品正在開發,但是對 Apple 來說,這不代表排除其他任何潛在的可能性。這代表:就算現有的成本投入已經產生,但是若有更值得、卻又不得不在這個階段才被發現的潛在好做法,該被廢棄的成本就是該廢棄!保持創意、高效溝通!

這點恐怕也不是一般企業 (我該強調台灣嗎?) 能有的氣魄。

七、產品測試及包裝

允許用戶對產品測試版提供回饋,並將一些有爭議的設計放在首位。這點其實也很顛覆。我所看到的團隊,通常會把爭議排除、使原設計合理化,不然會顯得前面的努力不夠、或是某些人不夠聰明

什麼是「賈伯斯留給 Apple 的 DNA」?我猜可以從以上幾項看得出來。(難怪賈伯斯說蓋茲是商人)

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