【轉載】SaaS指標2.0: 測量和改進重要方面的指南(一)

謝銘元
謝銘元
Aug 31, 2018 · 10 min read

這篇文章全面且詳細的概括了用以理解和優化SaaS業務的關鍵指標。本文是對舊帖子的徹底更新。在這個版本中,我與該領域的兩個真正專家合作,他們是: Ron Gill (NetSuite公司財務總監)和Brad Coffey (HubSpo公司戰略副總裁),同他們的合作增加了本文的專業知識,色彩和從公共與私人的角度對SaaS公司的評論。我真誠的感謝他們為此付出的時間和精力。

SaaS / 訂閱業務比傳統業務更加複雜。傳統的商業指標完全不能捕獲推動SaaS優越性能的關鍵因素。在SaaS的世界裡,有幾個關鍵變量對未來的結果將產生巨大影響。這篇文章旨在幫助SaaS高管了解哪些變量真正重要,以及如何計算這些變量並使之作用於結果。

本文目的在於幫助你回答以下的問題:

  • 我的商業在經濟上可行嗎?
  • • 什麼是好的工作方式,需要改進什麼?
  • • 管理部門應該關注哪些槓桿來推動業務?
  • • 首席執行官應該踩油門還是剎車?
  • • 踩油門對現金和利潤/損失有什麼影響?

( 注意:雖然我特別關注SaaS,但本文也適用於任何其他訂閱類業務。)

目錄

1、SaaS 為何與眾不同

2、SaaS 盈利與損失/現金流槽

a) 增長為何重要

3、有力工具:單位經濟效益

4、你的SaaS業務可行嗎

5、SaaS 指導路線的三種用途

6、運轉中的單位經濟效益:HubSpot公司為例

7、兩種SaaS業務

8、SaaS 預定:三種貢獻元素

9、客戶關係的重要性(客戶流失)

10、 客戶負流失的力量

11、 為SaaS公司定義監控面板

12、 應用不同指標的細節定義

a) 收入流失VS客戶流失為什麼不同

13、 預先支付

14、 計算CAC和客戶終身價值

15、 更多關於流失:同期群分析

a) 兩種方式進行同期群分析

b) 預測流失:客戶參與分值

16、 NPS(NetPromoter Score) :淨推薦值

17、 客戶流失率的指導方針

18、 客戶區分的重要性

19、 漏斗指標

20、 在遠期規劃中使用漏斗指標

21、 銷售能力

22、 理解不同線索來源的投資回報率

23、 哪些槓桿能推動增長

a) 客戶流失

b) 產品

c) 漏斗指標

d) 銷售能力

e) 定價/增銷/交叉銷售

f) 顧客細分

g) 國際市場

24、 提前計劃

25、 高層畫面:如何運行SaaS業務

26、 致謝

1 SaaS 為何與眾不同

SaaS 和其他重複性收入的企業不同的地方在於,因為服務收入來源於較長的時間週期(客戶生命週期)。如果客戶對服務滿意,他們會堅持很長一段時間,從該客戶獲得的利潤將大大增加。在另一方面,如果客戶不滿意,他們會迅速流失,公司很可能會賠掉他們為獲得該客戶的投資。這將創建一個與傳統的軟件公司完全不同的動力:目前有兩個銷售環節必須完成:

  • 獲得客戶
  • 維護客戶(終身價值的最大值)。

因為客戶維繫的重要性,我們將集中在幫助我們理解客戶的維繫和流失的指標。但是,首先讓我們來看看一些指標,幫助您了解您的SaaS公司在經濟上是可行的。

2 SaaS 盈利與損失/現金流槽

在初期SaaS業務通常都會面臨重大的現金損失(通常是相關聯的現金流問題)。這是因為前期他們不得不大舉投資以獲得客戶,但是經過很長一段時間才能從投資中獲得利潤。業務成長地越快,損失就越大。許多投資者/董事會成員無法理解這點,往往在應該加速的時候卻踩下剎車。

在許多Sa​​aS業務中,這也轉化為現金流問題,因為他們可能只能夠使客戶逐月支付。為了說明這個問題,我們構建了一個簡單的Excel模型。在該模型中,我們花費了6000美元獲得客戶, 使他們每月付500美元。請看這兩個圖的模型:

假設我們經歷了一個客戶的現金流槽(下凹部分),那麼,如果我們開始做的很好並同時獲得許多客戶,這時候會發生什麼? 該模型顯示如果我們提高預訂的增長速度,這種損益表/現金流槽將會更深。

然而在隧道的盡頭總會有光出現,就如同最終會從已有客戶群中獲得足夠的利潤/現金來覆蓋贏得新客戶所需的投資。此時,業務將實現盈利/積極的現金流 — — 假設你不決定增加銷售和營銷支出。並且,正如預期的一樣, 獲得客戶率增長得越快, 曲線在變成正向之後就會看起來越好看。

RonGill, NetSuite:

如果計劃進展順利,你可以決定是時候踩油門(增加潛在客戶拓展支出,僱傭額外的銷售員,增加數據中心容量,等等),以加快獲取客戶的步伐。SaaS模型令許多投資者和董事們驚訝的是,即使執行完善,加速增長往往也會伴隨著利潤和現金流的壓縮。

一旦產品開始實現重大的增長,投資者期望損失/現金流出應該縮小,對嗎?相反,這是增加投資的最佳時機,而這可能會造成損失的再次加深。下面的圖表說明了問題:

注意,例圖中的每月五個客戶的模型曲線最終出現了一個非常陡峭的增長速度,但是這之前你必須經過另一個深的低谷才能到達那兒。

在獲得正向的曲線之後需要再次進入到低谷形式,這正是許多管理者和投資者可能會困惑觀念。

當然,這是早期一個特殊的挑戰,你需要向投資者解釋為什麼你會需要額外的現金來投資下一輪的增長。但它不僅僅是一個初期的問題。

在NetSuite, 即使作為上市公司在過去三年裡我們的收入增長率每年都在加速。這意味著每個年度計劃都包括加大投資銷路拓展和銷售能力,這將在產生增量收入和現金流入之前的一段時間增加支出和現金流出。

只要你的收入增長加速, 這將是永遠伴隨任何SaaS公司的現象。

增長為何如此重要?

我們已經表明,一旦業務表明它可以成功,就應該大力投資以提高增長率。你可能會問:為什麼?

因為SaaS通常是一種“贏家通吃”的遊戲,因此重要的是盡可能快地攫取市場份額,以確保你是你所在空間的贏家。假設你可以表明,這種增長將直接帶來盈利能力,華爾街,收購公司,風險投資者都會對更高的增長回報以更高的估值。在特定空間還會對市場領導者額外獎勵。

然而並不是所有的投資是有意義的。在下一節中,我們將用一個工具來幫助你確保你的增長計劃/投資獲得回報:單位經濟效益。

3 一個強有力的工具:單元經濟效益

由於在早期的損失會隨著公司在成功贏得客戶之後而變大,管理和投資者更難確定SaaS業務在經濟上是否是可行的。所以我們需要一些工具來幫助我們解決這個問題。

理解任何商業模式一個非常好的方式就是回答如下這個簡單的問題:

我從客戶那裡賺的利潤能否比我獲得他們的成本多嗎?

這實際上是一個對每個客戶單位經濟效益的有效研究。為了回答這個問題,我們需要兩個指標:

  • LTV — — 典型客戶的終身價值
  • CAC — — 獲取典型客戶的成本

對於獲得客戶的成本企業家們通常過於樂觀。原因可能來自於這樣一種信念:客戶將對他們做的東西非常興奮,也會有一條直接通往購買產品的客戶的路。而現實往往是很不同的!(關於這個主題我已經寫了很多文章:《初期殺手:獲取客戶的成本》 ,和《銷售的複雜性如何影響CAC》 )。( 譯者註:敬請持續關注我們)。

4 您的SaaS公司是良性的嗎?

在本文的第一個版本(” SaaSMetrics — A Guide to Measuring and Improving What Matters “ )中,我介紹了兩個指導方針可以用來快速判斷您的SaaS公司是否是良性的。第一個指標是用來判斷從長遠來看你是否會盈利的好辦法;第二個指標是計算盈利的時間(這一點會大大影響資本效率)。

在過去的兩年裡,我有機會用許多SaaS公司來驗證這些指標,事實證明,這些早期的猜測是正確的。其中最好的SaaS業務平均LTV CAC比率高於3,有時甚至高達7或8。許多好的SaaS公司在5–7個月內就能夠收回CAC成本。然而許多健康發展的SaaS企業早期並不符合這些指標,但隨著時間的推移可以看到他們通過改善業務來滿足這一點。

第二個指標(收回CAC的月份) 都是關於收益率和現金流的時間。更大的企業,比如無線運營商和信用卡公司,有更長的時間來收回成本CAC,因為他們能夠獲得大量的廉價資本。但是對於初創企業來說,通常會發現,資本在早期是很昂貴的。

然而即使資本是便宜的, 收回客戶獲取成本(CAC)的月份是SaaS公司運轉情況的一個很好的預測工具。看看下面的圖表,與之前的圖表使用了相同的模型。它顯示瞭如果收回成本時間超出12個月,收益率將會放緩。

我應該強調的是,這些只是通用的準則,所以也有不符合的情況存在。

5 SaaS 指導方針的三個用途

首席執行官的關鍵工作之一是決定何時踩油門加速投資。這兩個準則的價值在於幫助你了解你的SaaS業務何時處於合適加速投資的良好狀態。或者,如果你的業務不符合這兩個指標,這就暗示你在擴大業務之前需要有更多的調整來修復你的公司業務。

另一種方法是使用這兩條指標來評估不同的線索資源。不同的客戶線索資源(例如穀歌關鍵字廣告,電視,收音機,等等)有著各自相關不同的成本。指標幫助您理解一些更昂貴的獲取潛在客戶開發的方法是否在財務上是合理的。如果他們滿足這些指標,在這些資源上加速投資是有意義的(假設你有現金)。使用第二個指標,我們可以反過來說,我們得到每月500美元支付,我們可以為此花費12 x數量(即6000美元)的成本來獲得客戶,如果我們花費的比這更少,就能夠更大膽的提高市場營銷或銷售方面的投入。

還有另一個重要的方法來使用這種類型的指南: 客戶細分。早期的企業往往使用不同用途/客戶類型/定價模型/垂直行業來測試他們的服務。檢驗哪部分客戶有最快的回報率或最高的LTV對CAC的比率非常有用,可以優先的幫助理解追求哪部分客戶最有利可圖。

6 單位經濟效益應用: HubSpot公司為例

HubSpot 的單位經濟效益最近發表在《福布斯》雜誌的一篇文章中:

從該表中第二行可以看到過去五個季度他們如何極大地提高了他們的單位經濟效益(LTV:CAC比率)。最重要因素是MRR流失率從3.5%降至1.5%。這大大抬高客戶的終身價值LTV。他們也能夠抬高每個客戶的MRR平均值。

Brad Coffey, ,HubSpot:

2011 年和2012年初我們使用此圖來指導許多HubSpot的商業決策。通過把LTV:CAC分解成它的兩個要素,通過檢查每個指標來了解我們可以使用哪個槓桿來實現整體業績的提高。

結果證明是我們可以使用的槓桿取決於不同的部分。例如中小企業市場中我們有正確合適的銷售流程,有機會通過改善產品降低客戶流失和增加部分平均價格來改善LTV。而相比之下,在VSB企業市場(非常小的企業), LTV沒有那麼多上行空間(VSB客戶錢少,自然流失率高),所以我們專注於通過消除銷售過程中的摩擦降低CAC並運行更多的銷售渠道。

https://mp.weixin.qq.com/s/CW4by8jM0POGG09U1j_7RQ

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