本篇文章為我於南洋理工交換時期(2017-2018)選修「溝通管理策略」課程之指定閱讀書籍《Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In》的書摘筆記。個人受益良多，為文分享之，若有疏漏也請不吝告知。
談判的本質
一般只要講到談判(Negotiate)，大家通常都會聯想到商場上的交易談判或是國與國間的外交談判；然而，其實談判在日常生活中也隨處可見。到市場和攤販買菜是一種談判、在公司和老闆提案是一種談判、行車糾紛的和解是一種談判、社運團體對政府的街頭抗爭也是一種談判，甚是與家人們共同討論周末出遊的地點都能算是一種談判。
也或許我們可以用「溝通協調」這個詞來理解Negotiate這個字比較不那麼嚴肅。簡單來講，談判無非是雙方透過交換意見來取得共識並達成協議的一個互動過程。
本書教導我們認識人們在談判時常踩的「關鍵誤區」，並透過「四個技巧」來主導談判的過程以利於達成雙贏的協議。
關鍵誤區
Don’t Bargain Over Positions
無論是上述提到何種形式的談判，當我們仔細觀察，會發現雙方常陷入一個「在立場(Position)上討價還價」的情境，亦即，雙方站在一個立場的兩端，並圍繞著這個立場在談判過程中討價還價，最後兩造不是互不相讓導致談判破局，就是相互讓步而達成協議。
舉例而言，在傳統市場這樣一個可議價的環境中，價錢便是談判中最常見的立場，消費者希望花最少的金額買到想要的東西，而攤販則希望以最高的價格賣出自己的商品。
這樣子的談判模式似乎看起來沒有什麼問題，而且也合乎我們一般想像中的談判，然而這種基於立場的討價還價是以相互妥協、減少自身利益的方式來達成共識，不僅沒有效率，一不小心更容易傷和氣，造成談判破局。
這樣做的盲點在於，單純以立場來進行的談判，是不理性且過度簡化的談判，並沒有考慮到兩造的脈絡情境、目的，也阻擋了尋求其他選項的可能性。
為此，本書作者們所主持的Harvard Negotiation Project提出原則性談判(Principled Negotiation)方法，提出四項談判的關鍵技巧，以利達成談判雙方皆滿意的協議。
四個技巧
一、對事不對人
Separate the People from the Problem
對事不對人是在談判中再淺顯不過的道理，然而卻時常被我們所遺忘。以政府徵收土地都更為例，假如在談判的過程中，政府對不願都更的居民冠上釘子戶的名號，而居民把政府當作壞人，這樣做的結果只會剩下惡言相向，完全無助於事件的處理。
Be soft on people, hard on problem.
作者認為，我們應當將人與問題抽離，對人於情、對事於理。不要做一個Hard Negotiators，為達目的不留情面；也不要成為一個Soft Negotiators，為達成協議而一味委屈妥協。
至於該如何對人於情？作者提出在談判過程中三個處理「人的議題」的面向：感知、情緒與溝通。
(1) 感知層面
- 站在對方的立場看事情。理解對方的想法，試著找到對方的底線、地雷，進而降低發生衝突的可能性。
- 別把你的恐懼當作對方的意圖。例如，政府不希望都更延宕，並不代表居民的意圖就是要延緩工程的進行。把自己的恐懼當成對方的意圖等於是在為對方預設立場。
- 切勿將問題怪罪於人。即便真的是人的問題，也不該這麼做，因為這將會阻斷後續所有的溝通。比方說，如果政府將都更的延宕怪罪於居民過於固執，居民並不會因此變得更好溝通，甚至可能是拒絕溝通。
- 公開地討論彼此的想法。這不僅有助於雙方理解，對方也會更加認真地看待你的意見。
- 尋找出奇制勝的機會。有時候，採取對方沒有預期到的行動，反而更能改變對方的想法。
- 確保對方參與過程，替對方留情面，對方會更願意接受你的提案。
(2) 情緒層面
- 在過程中察覺自身與對方的情緒，並試著找出情緒的源頭，切勿讓對話被情緒所牽引。
- 留意談判過程中容易牽引情緒的五個Core Concerns
- Autonomy: 是否保有自己做決定的主控權或是任人擺布
- Appreciation: 自己意見是否被對方認可並認真看待
- Affiliation: 自己是否被當成團體中的一員或是被當成局外人
- Role: 談判過程中自己的角色定位、目的與價值
- Status: 談判雙方的地位是否對等、身分角色是否被質疑 - 公開且理性地表達自己的情緒
- 當對方情緒爆發、失控時，最好的行動方針是讓他發洩、不要回應。
- 採取一些象徵性的行動。例如政府致居民一封因都更而造成不便的道歉函或是市長親自到訪說明土地徵收的賠償等，這類成本不高的象徵性行為將有助於安撫對方的情緒。
(3) 溝通層面
- 積極聆聽、給予認可。適時地給予對方回饋，表達自己有在聽並且理解對方的論點。
- 溝通是為了能被理解而非爭論。
- 多說自己的想法，不要隨意評論對方，如果你的評論對方不認可，情況只會變糟。例如，試著以「我感到不公平」來取代「你這樣很不公平」。
- 有目的的說。有時候在談判的過程中，多說無益，萬一不小心洩漏自己的底線將得不償失。在說話前充分考慮說這句話的目的為何。
二、拋棄立場，關注雙方利益
Focus on Interests, Not Positions
前面曾經提到，在立場上討價還價是人們在談判過程中常踩的誤區，取而代之的是，我們應該去談論隱藏在雙方立場背後所關注的利益，並且試著在兩個看似相互矛盾的立場中找到彼此共同的利益。
拿都更的例子來說，政府與居民間的談判很可能圍繞在該給/拿多少補償金的立場上。但我們應該去問隱藏在補償金後的利益是什麼？而該如何去發掘背後的利益？我們可以透過一連串的提問，從「為什麼」與「為什麼不」來試著找到答案。
假設我們去問問為什麼王先生不肯搬遷，他真正在意的點是什麼？他可能會說，其實他也不是不支持都更，只是他在這個區域住了二十年了，不願意離開，政府給的補償金也不足夠支付附近的房租，這棟房子是他唯一的財產，加上他年事大沒工作沒收入，Blablablabla。這時候我們就會發現，王先生真正需要的其實不是補償金的多寡，而是希望能在這個區域安定地生活；而同時我們如果問政府為何要都更，可能會是因為王先生所居住的社區設施太過老舊，容易有災害及意外發生。
這個時候「讓居民們可以安定地生活」便成了談判雙方共同想要達成的利益，而一旦發掘了雙方共同的利益，在情勢明朗的條件下，我們便會發現雙方談判的選項只會越來越多，而不再只是圍繞在補償金上頭。
我們要記得，在形成一個立場的同時，它背後所追求的利益可能有很多種，也可能與談判方相衝突，但作者認為，通常我們都可以在雙方眾多利益當中找到重疊的部分。而一切的開始在於你能不能夠拋棄立場，關注雙方利益。
三、創造對彼此有利的方案
Invent Options for Mutual Gain
找到共同的利益之後，我們應該基於此目標去創造各式各樣的解決方案 — 越多越好。在腦力激盪的過程中，我們應保持Invent first, decide later的精神，並且把批判留到最後，保持過程的開放與想像力。
作者也提醒我們，在發想過程中容易遇到的四種阻礙，這些阻礙可能會局限我們創造選項的想像力與空間。
(1) 太早下結論 — 我們時常在發想的過程中因為自己的一些定見而限制想像，導致侷限了主意的發想，覺得「差不多就這些了」。試著從多方角度去發想。
(2) 尋找單一解答 — 許多人會急於尋找一個單一的解決方案，但抱持著這樣的心態反而會限縮自己的想像。
(3) 固定大餅(fixed pie)的迷思 —記得， 我們的目的是去找出對雙方都有利的解決方案，而非我贏的等於你輸的的零和遊戲。試著跳脫這種固定大餅的迷思，創造雙方互利的方案。
(4) 覺得對方的問題要對方自己解決 — 在發想過程中同時也得考慮到對方的需求，因為所提出的解決方案是要雙方共同同意的，如果在發想解決方案的過程中只考慮到自己的需求，自然無法創造出互利雙方的解決方案。
四、堅持採用客觀標準
Insist on Using Objective Criteria
談了這麼多如何共創雙贏的談判技巧，不可否認的是，即便兩造雙方找到再多的利益重疊與共同目標，仍舊會有彼此衝突的利益存在。為因應這些狀況，在最終決定解決方案的時候必須要堅持使用客觀的標準，如此才能保護自己，化解無可避免的衝突。
以前述都更案為例，我們透過拋棄立場的方式去找的居民與政府共同關心的核心利益為「讓居民們可以安定地生活」。並得以因此去找出更有利於雙方的解決方案，然而回過頭來看，補償金仍是雙方互相衝突的利益。也許新的解決方案能讓居民對金額的要求有所退讓，但政府也必須透過客觀的標準(例如政府公告地價)來給予居民補償金，而不是隨意的給出一個沒有依據的數字，如此也才能保護自己並避免未來不必要的紛爭。
點頭之前 ， 找到自己的BATNA
Best Alternative To a Negotiated Agreement
在點頭以前，你如何知道自己該不該選擇接受這份協議？
這時候認知你自己的BATNA就顯得相當重要。BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)也就是談判後協議的最佳替代方案，相當類似於經濟學上機會成本的概念。在接受協議以前，先理解自己的BATNA能夠避免自己接受本不應該接受的協議， 也能幫助你更加認知並有效運用自己已有的資源。
The better your BATNA, the greater your power. 當你BATNA越強大，也代表著在這場談判裡，你有著比較多的籌碼。而我們可以透過以下步驟去發展出自己的BATNA:
(1) 列出如果協議未達成，你所可能採取的行動有哪些
(2) 找出當中幾個較可行的行動，並擴充為實際可行的方案
(3) 選擇一個看起來最佳的替代方案
最後，知己知彼，如同第一個技巧所言，在換位思考的同時也去考慮對方的BATNA為何，如此一來也能夠找到更有效的切入點進行談判。
小結
在Getting to Yes這本書裡談的其實都是很簡單的道理，更是常見於人與人之間的相處，只是在談判的情境底下，我們太常急於達到目的並得到一個結論，而去忽略了一些有關問題本質的細節。就如同作者所言，這些道理，其實我們早就知道了，只是我們忘記了，而且缺乏練習。
We knew it already, yet we forgot and need practice.
