Feb 19, 2022
在地與外地
我自己在談「地方創生」這個主題的時候，一直都有一種缺憾（自卑）。這缺憾一目了然：我們辦公室在台北，大部分成員也都住在台北（Well，國發會也在台北。），這樣的人，討論地方創生的立場在哪裡呢？這個疑惑在疫情開始之後，其實越來越嚴重。因為疫情，很多排定的採訪都因此取消。我也開始努力反思這樣事情。
這段思考當然是有預設立場（意識型態），因為我就是「那個」身在都市號稱作「地方創生」的人。如果大家是合作並非競爭的「夥伴」，我的思考是以下幾點：
一、打交道與向前衝——各自可以扮演不同角色
我覺得日本動畫《櫻花任務》給了我一些些靈感與激勵，所以想要從介紹這部動畫開始。
簡單說，《櫻花任務》其實就是一個女生突然接到一個工作委託，要到一個「間野山」這個地方以觀光名義的「微國家」擔任一年的「國王」（觀光大使的感覺）任務。
這部動畫吸引我有兩個原因：第一個原因，我對「國家」概念一直非常困擾，而「微國家」是我強迫思考的介入點，或者說我希望用「微國家」這個現實上存在的實際行動當作弄濁池塘水的石頭（當時統與獨一翻兩瞪眼的池塘），因此跟同事們一起做了一本書：
但直到看了櫻花任務這部動畫，我才知道原來日本以振興地方之名，各地曾經出現過數百個微國家，可以詳見wikipedia 「ミニ獨立國」這個詞條，非常有趣。
第二個原因是，這動畫內容不斷遇到在地人與外地人不同思考方式的掙扎（還有想要「創生」跟都不想要改變的人的衝突），其中一段話不得不讓我截圖：
這段話點出了面對任務時，必須要處理的兩個面向：1.打交道；2.往前衝。基本上，「打交道交給在地人，向前衝交給外地人」，這是有其道理在。我試著就我的經驗說明。
二、 「箝制」與「自由」
我在自身經驗中發現，如果要建立一個暫時可實用的思考架構（比方說我要建立一個團隊，發展一個地方活動）。可以區分成兩群人，其包括但不要說死的對立是：外地/在地；年輕/年長。前面（外地或年輕）的我們稱之為「自由組」，後面（在地或年長）我們稱之為「箝制組」（因為他們會在當地進行「牽一髮而動全身」的工作）。
a.箝制組
在「實作推動」上，箝制組通常比較厲害，在會議上可以經常立刻說出：「啊那個宮廟的主委我認識，我跟他說一聲就好。」換句話說，箝制組通常有在地人脈，對當地的「雷」與「人情」也通常理解很多。這有兩個狀況，一個可能性是因為他就是在地人，另一個相關因素是他年紀較長。
但相對來說，箝制組就容易卡在當地的脈絡而出不來，因為想要作一些新的嘗試時就會擔心得罪到、或者說沒照顧到哪個團體，也或者因為人情壓力，優先去作一些優先性沒那麼高的事情。所以「想像力」、「衝勁」相較差一點。
b.自由組
如動畫中的會長所說，「自由組」的任務就是往前衝，因為不太受人情、不太被既有的「關係」受限，因此可以天馬行空地、專注目的思考下一步可以往什麼方向走。另外一個因素是，因為通常偏年輕，所以可以「更新」既有的在地產業思維，以此面對同樣年輕的消費者；或者迎來新的商業模式。
但缺點則是很容易在地方動輒得咎或者「太」天馬行空，或者把所有人得罪光。畢竟是比較沒把「地方脈絡」放進思維裡。
三、親愛的哈伯瑪斯先生
雖然我書念很爛，但有些事情還是記得的。我發現哈伯瑪斯先生的批判架構似乎可以用來說明上面兩組的優缺。
我爛爛的成績將哈伯瑪斯「生活次系統對生活世界的殖民」這個主要論點理解成：為了讓我們日常生活運作順暢，生活世界發展出了兩大次系統：一個是經濟；一個是政治。他們與以語言溝通的生活世界有些不同，有各自獨有的溝通中介：
經濟的溝通中介是以「貨幣」為核心——「可任意交換」為核心；政治的溝通中介是「權力」——講求效率，因而有層級、組織、勢力。而在「生活世界」，我們「理應」就是用理性、語言來平等溝通。
哈伯瑪斯先生所要批判的就是次系統的溝通中介侵蝕到生活世界了，也就是說，明明要用語言、理性溝通，但是因為種種原因，許多人都會使用權力或金錢達成目的。
將這個架構惡劣挪用， 相較原本哈伯瑪斯是想要重建理性社會，我是想要在「就是這樣」（雙手一攤）的社會、把習慣採取權力與習慣採取金錢的性格轉變成光譜，分析在一個地方發展的團隊中，需要什麼樣的性格（優缺）。因此，我覺得「自由組」就是偏向經濟次系統，他們的優點與思考模式必較接近可以隨意流動的「金錢」思維。在他們（通常也是我）的思考模式裡，金錢交換是最不費力氣的。我希望某個產品出來，就是用一筆錢解決，我懶得跟人慢慢打交道。我自省，這背後藏的是外地人或者商業人習慣的邏輯——要溝通好累（成本好高），可不可以付錢就好呢？
相對來說，「箝制組」在光譜中就是偏向政治次系統，就像面對選舉，人脈、椿角具有決定性的位置，這經常是地方勢力習慣的邏輯——我在這個地方經營這麼久，什麼事情不能「喬」？民代？村長？找到正確的人事情就成了（找到正確的利益關係。）
換句話說，如果以結構來說，自由組之所以「自由」就是因為習慣以「金錢」這種抽象性的中介為主要工具。箝制組之所以「可以喬事情」比較多，是因為具體清楚誰是關鍵人物，該如何使力。
進一步分析屬性就會更清楚，自由組特別適合辦完活動就閃的人，因為往前衝，得罪了誰也沒有壓力。箝制組特別適合長期在地者，因為這些人一舉一動都在地方脈絡中。如果上述兩種人是在一個團隊中，那我們也許就可以把衝突內化，在引起許多真實的反彈之前，「箝制組」可以跟「自由組」一起沙盤推演，同時搞定地方勢力、也同時向前衝。
我一直認為團隊就是應該上述兩極光譜組成，或者說團隊應該永遠在掙扎中作案子。設定目標，然後安排優先順序，不要寄望討好所有人。
四、自身結論
因為上述的思維，我知道外地團隊的優點是，自由切入，重新翻轉，比方說某地方的某產業已經有xxx事業協會，如果做得好當然很棒。但我們就會從不同角度切入這個產業，而且通常若是老產業的話，一定有許多既得利益的資深在地人員成為不想移動的力量。我們會找當地的自由份子（舊產業的新創）一起合作，成為光譜另一頭的力量。
但我們知道某個位子坐久了，原本的自由很快就會變成箝制。所以我自己很不負責地說，如果我在某個田野地開始有人情壓力，或者感覺開始具有喬事情的能力，就是我失去「外地人」優勢的時候，如果決定不落地，那就應當離開。
