在地與外地

我自己在談「地方創生」這個主題的時候,一直都有一種缺憾(自卑)。這缺憾一目了然:我們辦公室在台北,大部分成員也都住在台北(Well,國發會也在台北。),這樣的人,討論地方創生的立場在哪裡呢?這個疑惑在疫情開始之後,其實越來越嚴重。因為疫情,很多排定的採訪都因此取消。我也開始努力反思這樣事情。

這段思考當然是有預設立場(意識型態),因為我就是「那個」身在都市號稱作「地方創生」的人。如果大家是合作並非競爭的「夥伴」,我的思考是以下幾點:

一、打交道與向前衝——各自可以扮演不同角色

簡單說,《櫻花任務》其實就是一個女生突然接到一個工作委託,要到一個「間野山」這個地方以觀光名義的「微國家」擔任一年的「國王」(觀光大使的感覺)任務。

這部動畫吸引我有兩個原因:第一個原因,我對「國家」概念一直非常困擾,而「微國家」是我強迫思考的介入點,或者說我希望用「微國家」這個現實上存在的實際行動當作弄濁池塘水的石頭(當時統與獨一翻兩瞪眼的池塘),因此跟同事們一起做了一本書:

但直到看了櫻花任務這部動畫,我才知道原來日本以振興地方之名,各地曾經出現過數百個微國家,可以詳見wikipedia 「ミニ獨立國」這個詞條,非常有趣。

第二個原因是,這動畫內容不斷遇到在地人與外地人不同思考方式的掙扎(還有想要「創生」跟都不想要改變的人的衝突),其中一段話不得不讓我截圖:

被強拉來的國王說在地同事的優點是打交道。
搶拉國王來的會長說出本地人的優勢。
會長同時也說出外地人的責任。

這段話點出了面對任務時,必須要處理的兩個面向:1.打交道;2.往前衝。基本上,「打交道交給在地人,向前衝交給外地人」,這是有其道理在。我試著就我的經驗說明。

二、 「箝制」與「自由」

a.箝制組

在「實作推動」上,箝制組通常比較厲害,在會議上可以經常立刻說出:「啊那個宮廟的主委我認識,我跟他說一聲就好。」換句話說,箝制組通常有在地人脈,對當地的「雷」與「人情」也通常理解很多。這有兩個狀況,一個可能性是因為他就是在地人,另一個相關因素是他年紀較長。

但相對來說,箝制組就容易卡在當地的脈絡而出不來,因為想要作一些新的嘗試時就會擔心得罪到、或者說沒照顧到哪個團體,也或者因為人情壓力,優先去作一些優先性沒那麼高的事情。所以「想像力」、「衝勁」相較差一點。

b.自由組

如動畫中的會長所說,「自由組」的任務就是往前衝,因為不太受人情、不太被既有的「關係」受限,因此可以天馬行空地、專注目的思考下一步可以往什麼方向走。另外一個因素是,因為通常偏年輕,所以可以「更新」既有的在地產業思維,以此面對同樣年輕的消費者;或者迎來新的商業模式。

但缺點則是很容易在地方動輒得咎或者「太」天馬行空,或者把所有人得罪光。畢竟是比較沒把「地方脈絡」放進思維裡。

三、親愛的哈伯瑪斯先生

我爛爛的成績將哈伯瑪斯「生活次系統對生活世界的殖民」這個主要論點理解成:為了讓我們日常生活運作順暢,生活世界發展出了兩大次系統:一個是經濟;一個是政治。他們與以語言溝通的生活世界有些不同,有各自獨有的溝通中介:

哈伯瑪斯的批判模型

經濟的溝通中介是以「貨幣」為核心——「可任意交換」為核心;政治的溝通中介是「權力」——講求效率,因而有層級、組織、勢力。而在「生活世界」,我們「理應」就是用理性、語言來平等溝通。

哈伯瑪斯先生所要批判的就是次系統的溝通中介侵蝕到生活世界了,也就是說,明明要用語言、理性溝通,但是因為種種原因,許多人都會使用權力或金錢達成目的。

將這個架構惡劣挪用, 相較原本哈伯瑪斯是想要重建理性社會,我是想要在「就是這樣」(雙手一攤)的社會、把習慣採取權力與習慣採取金錢的性格轉變成光譜,分析在一個地方發展的團隊中,需要什麼樣的性格(優缺)。因此,我覺得「自由組」就是偏向經濟次系統,他們的優點與思考模式必較接近可以隨意流動的「金錢」思維。在他們(通常也是我)的思考模式裡,金錢交換是最不費力氣的。我希望某個產品出來,就是用一筆錢解決,我懶得跟人慢慢打交道。我自省,這背後藏的是外地人或者商業人習慣的邏輯——要溝通好累(成本好高),可不可以付錢就好呢?

相對來說,「箝制組」在光譜中就是偏向政治次系統,就像面對選舉,人脈、椿角具有決定性的位置,這經常是地方勢力習慣的邏輯——我在這個地方經營這麼久,什麼事情不能「喬」?民代?村長?找到正確的人事情就成了(找到正確的利益關係。)

換句話說,如果以結構來說,自由組之所以「自由」就是因為習慣以「金錢」這種抽象性的中介為主要工具。箝制組之所以「可以喬事情」比較多,是因為具體清楚誰是關鍵人物,該如何使力。

進一步分析屬性就會更清楚,自由組特別適合辦完活動就閃的人,因為往前衝,得罪了誰也沒有壓力。箝制組特別適合長期在地者,因為這些人一舉一動都在地方脈絡中。如果上述兩種人是在一個團隊中,那我們也許就可以把衝突內化,在引起許多真實的反彈之前,「箝制組」可以跟「自由組」一起沙盤推演,同時搞定地方勢力、也同時向前衝。

我一直認為團隊就是應該上述兩極光譜組成,或者說團隊應該永遠在掙扎中作案子。設定目標,然後安排優先順序,不要寄望討好所有人。

四、自身結論

但我們知道某個位子坐久了,原本的自由很快就會變成箝制。所以我自己很不負責地說,如果我在某個田野地開始有人情壓力,或者感覺開始具有喬事情的能力,就是我失去「外地人」優勢的時候,如果決定不落地,那就應當離開。

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Editor in Chief of Flaneur Culture Lab, Founder of Fork.work, 文化編輯者, and a patient of brain cancer./行人文化實驗室總編輯、支流文化創辦人以及步行愛好者、嚴格生酮飲食者。

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yi-zheng zhou

Editor in Chief of Flaneur Culture Lab, Founder of Fork.work, 文化編輯者, and a patient of brain cancer./行人文化實驗室總編輯、支流文化創辦人以及步行愛好者、嚴格生酮飲食者。