【如何改變一個人】最高明的說服是移除改變的障礙，讓對方說服自己
與人們討論決定在我們的生活中無處不在，小至午餐吃什麼，大至對社會議題的看法。然而，你一定有這樣的經驗，當自己已經舉出雙方立場優劣勢的證據，結果對方還是不改變觀點，甚至更堅持自己的立場。
Jonah Berger 用【如何改變一個人】這本書，舉出人的五個心理偏誤來解釋人們為什麼不改變，雖然大部分都已經在心理系教科書聽過（多是在認知和社會心理學），但作者運用多個案例和實驗，說明跨越這五個偏誤的方法讓我印象深刻，也開始反思自己的工作或是生活溝通什麼時候可以使用。
文章架構
一、面對抗拒心理 ，留給對方決定權，讓對方想通正確答案
二、處理現況偏誤，讓人們感受到不行動的成本
三、避免確認偏誤，不直接討論議題，從旁切入
四、減少不確定性，降低試用的阻礙，先體驗再說
五、提升佐證效度，運用社會影響，打破對方觀點
* 本文的標題與書籍大綱命名不同，以心理偏誤為主軸。
一、面對抗拒心理 ，留給對方決定權，讓對方想通正確答案
抗拒心理（Psychological reactance）是在描述人們需要自主的掌控權，若是喪失掌控，人們自我效能降低而容易喚起負面情緒，此時就算對方觀點的邏輯再怎麼合理，人們也會用消極的態度應對，而不採取行動或是反駁。
📌 抗拒心理可能會受到文化影響，有些心理研究也有探討集體主義或是個人主義的文化下，抗拒心理的不同。面對這樣的情況，作者提出「留給對方決定權」的概念，移開自我效能降低的阻礙，增加掌控權，讓人們自己想通什麼是合理的答案並買單。如果對溝通對象的經驗有信心，可以運用引導問句而不下任何判斷，讓人們自己去盤點優劣勢並下結論 。
那麼，如果對方沒有經驗可以想出優劣勢怎麼辦？可以試著給予人們多個選項，讓對方選擇答案，這個選項都是你預設好的，但透過選項的方式，讓人們感受到還有主導的感覺。
提供選項的方式就能夠運用在與客戶提案的情況中，客戶因為沒有產品營運的經驗，常常天花亂墜的開需求，但身為 PM、設計師的我們，會知道規格的困難度和時程是衝突的。如果只提一個點子，客戶會覺得自己被反駁而去各種反對的理由，但若是提供多個預設好的點子，不僅僅定下了思考的範圍，也讓客戶感受到掌控權，降低往「反對」面向走的可能性。
二、處理現況偏誤，讓人們感受到不行動的成本
現況偏誤（status quo bias）是指人們會情緒性地傾向於維持現狀的現象，現況被當成是基準，任何改變都被視為一種損失，只有真的感受到現況已經完全無法維持的時候，人們才會採取行動改變現況。
面對這樣的偏誤，作者提出「讓人們感受到不行動的成本」的概念，讓人們感受到現況已經無法維持。可以掌握人們「損失規避」的心理偏誤，強調不行動時的損失 ; 也可以採取極端的作法，直接增加人們不行動的成本。
我的老闆很常運用人們「損失規避」的心理偏誤，說服客戶改版、或是討論需求優先級的時候，舉例來說：企業內應用的系統即使每個功能難用到不行，但是公司的人也不能不用，企業會傾向不要改版。此時可以去盤點這些功能失誤和學習所耗費的時間成本，再乘上薪資，凸顯每一年企業的損失，讓他們感受到現況必須改變。（這招很有效！）
三、避免確認偏誤，不直接討論議題，從旁切入。
確認偏誤（Confirmation bias）是人們只會選擇性地回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己既有的想法或假設的趨勢，可以參考 They Saw a Protest 的研究 ( Kahan, Dan M ,2012 ）中，播了相同片段的影片給不同立場的人們，但是人們對影片內容的解讀完全不同，展現了確認偏誤的現象。
為了避免人們既有的觀點影響到佐證資訊的解讀，作者提出「不直接討論議題」的方式，藉由不落在人們偏見範圍的資訊來開啟討論。包括深度對談、從簡單的議題開始、以及運用中間意見的力量。
從簡單的議題開始，意思是比起討論複雜、範圍大的議題，讓人們直覺的去選擇有利於自己觀點的資訊來討論，不如先選其中一個大家都可以接受的相關議題討論起，建立信任，讓信任可以去破除原本的觀點。
在這三個方法中，深度對談的方法最讓我驚艷。作者首先提出「不要請對方換位思考」，因為要求對方轉換成沒當過的角色，空想出的經驗是很難感同身受的，並提出應該要「討論可類比的經驗」，挖掘雙方的共通點，從共通點作為立足點來延伸討論議題下各種面向的感受。
深度遊說或許可以應用在與家長溝通上，回想起媽媽常問我為什麼正在高中的妹妹一直與朋友傳訊息，但有時候可能是因為無可避免的社交壓力。此時要媽媽去轉換角度是很難的，畢竟高中時的媽媽也沒有即時通訊軟體的存在，難以找到切入點感同身受，此時就可以改從「社交壓力」的經驗談起。
四、減少不確定性，降低試用的阻礙，先體驗再說
根據展望理論（prospect theory），人們在不同情境下，對於風險（不確定性）會有不一樣的態度，因此當人們在現況偏誤的情況下，認為現況已經足夠好，常會出現規避風險的態度，此時新事物的不確定性會帶來另一層障礙。舉例來說，很多軟體工具都需要付錢才可以使用，但付出成本和看見效益具有時間差異，「好不好用」在付錢時是無法確定的，因此人們會傾向不嘗試。
減少不確定性，作者提出「降低試用的阻礙」，透過體驗降低人們心中的不確定性。其實現在已經有很多實用的案例，例如 Dropbox 的 Free Priemum ，免費版的用戶也能用上傳和協作功能，這個方式有助於縮短成本和效益的距離，讓人們先體會效益減少不確定性，進而促使他們付費。另外許多專櫃化妝品的小額試用，也是一種做法。
或許你會說，上面的方法適用於本來就對產品有好奇的人，但要如何要求一群不知道產品的人來試用呢？這樣的情況下，不只要降低試用的阻礙，還要主動去找到接觸點，創造這類人不得不體驗的機會，例如：飛機上的睡覺軟墊或盥洗包，都可能是產品行銷，希望能讓乘客體驗到產品的價值並認識。
五、提升佐證效度，運用社會影響，打破對方觀點
最後一章是在談有哪些因素會影響人們解讀佐證資訊，又分為 Who、When 、How 。人們會傾向相信與自己相似度高、認同度高的人的想法。在接受眾人意見時，人們多元組成的人認同的意見比較容易被接受。多元組成、相似看起來很衝突的概念，但同時並存在眾人力量中，可以發揮很好的效果。
舉例來說，當你聽到五個人都推薦某齣劇很好看，但這五個人都是戀愛劇取向，那對戀愛劇沒什麼感覺的你，可能就會覺得還好。然而，如果這五個人的取向都很不同，且有一個人跟你一樣取向，與你相似的人會讓你對這齣劇好感提升，而不同取向的人都喜歡會讓你更願意相信這不是特定取向的人才喜歡的劇。
然而，眾人佐證出現的「時機」也會影響意見的強度，太過頻繁的推薦，會讓人覺得背後可能有什麼在控制，但時間太長的話，又會削弱眾人的力量。
最後的最後，作者提出人們的觀點可以分為弱態度和強態度。強態度較需要眾人的力量來說服，弱態度可能只需要身旁一個相似度高的人即可說服。
這個觀點可以應用在產品行銷上，該集中資源在特定族群？還是分散資源在各族群呢？如果這個議題需要更多的佐證來說服，比起分散資源誰都說服不了，不如先收服特定族群，先確定特定族群會買單。
這本書雖然根據不同心理偏誤想出很多解決方法，並舉出許多佐證案例，讓這些解方看起來非常有用。但作者也表示，在真實的社會環境中，不同心裡偏誤是同時存在的，甚至還有更多的心理要素參與其中、討論的議題複雜度也非常多元（討論午餐和討論性別議題就明顯不同），因此並不是只使用一招就能夠讓對方被說服，而是需要不斷嘗試、去解析人們的心理狀況，透過這些方法提升人們改變的可能性。
以上就是本次閱讀的書摘和心得，我們下次再見！
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