今天活動的主持人是鮮乳坊的公關/貌似實驗室co-founder，與談人是《數字力就是賺錢力》作者古屋悟司與一隅有花共同創辦人張柏韋，內容除了圍繞在書本本身之外，台日兩家非典型的網路花店經營者也分享了許多血淋淋的實務經驗。
古屋先生從創業初期的失敗經驗談起
古屋悟司所經營花店名字叫「GEKIHANA」：GEKI原先是激安的激，後來也因為經營策略不再是以低價策略為主，因此將意義轉化為感激的激。
古屋先生從失敗經驗談起，在離職後創業開了一家在住宅區裡的折價花店（激安花店 ），因為在開店前廣發傳單，努力宣傳，加上有新鮮感的緣故，花店開幕時生意興隆，不料榮景只持續一個禮拜，生意急轉直下，店面門可羅雀，就算想辦法變換各種策略賣花，還是難見起色，原來自事業的一開始業績表現就展現出低價策略的困境。
也正因為生意清淡，在帶著筆電上網時，古屋先生發現在網路上銷售盆栽的價格遠比實體店面還要好，宛如看見轉機，他開始嘗試在網路拍賣上賣花，沒想到無心插柳的成果，網路上的營業額遠比實體店面來得好。
於是古屋先生開始決定專注在網路花店的生意，他觀察樂天商場上的賣家少有使用低價策略的店家，於是決定上架樂天並以低價策略進攻，正因為低價策略奏效，開店首月就有96萬日圓的銷售成績，後來營業額也順利以一個月成長100萬日圓的速度往上發展，為了因應隨之而來的工作量，古屋先生一直增聘員工，並且換了比較大的實體店面，但是自己始終沒有正視會計營業數字，一直後才發現營運了兩年後才發現，縱使公司營業額一直成長，公司卻處在虧損狀態。
古屋先生也分享了他初次來到台灣，昨日在台北路上散步了兩個小時的觀察，台北也同樣有大量的店家做低價促銷，明顯感受到很多人都將低價策略視為主流的經營策略，但是仔細觀察，一般賺錢的公司是不會輕易降價，或是使用低價策略的。
為什麼不能降價呢？用以下的算式可以知道原因：以今天的場地旬印的冰咖啡是100元台幣一杯，但在台北街頭上也同時存在著40元一杯的咖啡，這兩者定價會有什麼差別呢？倘若一杯咖啡的成本是10元來做計算檢視：
假設是在下大雨的天氣，店裡生意大受影響（假設低價策略的店家，因為價格便宜，生意沒有受到天氣影響）
售價是100元的咖啡店利潤在來客數減半的情形下，利潤仍然比使用低價策略的店家來得高。
因此可以判斷高附加價值商品是比較理想的選擇。
與中小企業不同，大企業是有本錢使用低價策略的。大企業的經營為了讓股東對營業數字滿意，採取低價策略可以擴大消費群眾，並且銷售量大到可以超過損益平衡點，也可以獲得更多的廣告預算，繼續擴大營業額。
但是中小型企業很難在低價策略的同時提升銷售額到損益平衡點，所以並沒有本錢玩低價策略，反之一定要使用高價策略，販售高附加價值的商品。
而什麼樣的商品是高附加價值的商品呢？
能夠再被轉售的商品最容易達到這種效果，或是像是健康食品或是肥料比較容易有差異化，像是鮮乳也容易操作並做出差異化，比如像是鮮乳坊的商業模式。
古屋先生也指出，好比書店賣書的商業模式就是很難操作出差異化的類型，以他的觀察，出版社能夠分配出書的類型比例，也因此掌握比較高的獲利空間，這也凸顯有能力創造，能夠提出原創品的重要性。
接下來古屋先生就將重點放在邊際利益(也就是書中的微利)做分享，
費用分為變動費用與固定費用，變動費用賣越多產生越多，固定費用不論你賣多少都會存在。以實體店面與網路商店比較，實體店面的固定成本相對較高，而網路商店的變動費用也相對就會很高：信用卡金流/運費等等都會隨著銷售而增加。
由於經營花店的利潤較難以顯著提升，古屋先生目前另外發展的生意即是保健食品，保健食品相較於花與盆栽，原料取得便宜，變動成本低，也不像花與盆栽一樣有保鮮的壓力，是相對較為理想，有利潤的產品。在創業的時候，選擇合適的商品，並且發展出商業模式是非常重要的。
而商業模式的規模應該要如何規劃呢？
古屋先生特別強調：並不是賺越多錢的人就越偉大。請思考過自己希望過的人生，再來決定自己的營業規模。
古屋先生也推薦在場的聽眾可以閱讀《與成功有約-高效能人士的七個習慣》這是他個人認真閱讀後並且努力實踐書中法則的一本書，也在釐清自己的目標後，為此而努力。
而《數字力就是賺錢力》一書的核心理念：邊際利潤的極大化則是要實踐目標的核心能力。
以古屋先生經營花店的經驗，花店大約是30％邊際利潤力，賣礦泉水大約只有5%邊際利潤率（因此這是大企業才能玩的遊戲），以他正在經營的第二個事業販售營養保健食品則會有90％邊際利潤率。
邊際利潤率(也就是書中的微利率)該如何計算呢？
營業額-變動成本=邊際利潤額。
邊際利潤額/營業額=邊際利潤率
在經營事業時，追求邊際利潤率越高越好，萬一若是邊際利潤低的業別則需要提高營業額。
在Ｑ＆Ａ提問的過程中古屋先生也補充了，網路花店的商業模型雖然容易被複製，但「GEKIHANA」透過售後服務，成功的與其他花店做出區隔。他也格外重視會重複消費的忠實顧客提供比較好的服務，希望這些主力客戶能夠穩健的成長，為事業帶來穩健的收入。
張柏韋談一隅有花創業一年多的經驗與體會
創業一年多的一隅有花採用訂閱制，因此不像一般花店的產業特性：單就母親節一檔節日就佔了1/3的營業額，淡旺季的落差極大，因此有人力的配置上的通點，他觀察到：賺錢的公司也會倒，虧錢的公司也會有人要，有希望與有現金流的公司不會倒。
一隅有花採取訂閱制，先收錢再做事的方式，能夠較準確的準備花材降低庫存成本壓力，也降低售價，同時也降低自己的營運風險。
張柏韋也用『創業有如跳下懸崖，你必須在墜落的過程中造出一架飛機。』來說明創業這段旅程的心路歷程。
而一隅有花希望帶給客戶生活裡能夠有花的生活提案，為了讓客戶有好的用戶體驗，以讓花束點亮心情的效益最大化來考量，必須要讓客人在週一能夠收到花，並且讓花能陪伴大家一個禮拜，因此必須在週一凌晨去批發市場買花並且包裝配送。
在此前提下，一隅有花僅專注在三種商品：小花/單品花/混合花，不開放客戶挑選花種，而是配送能讓客戶感受到季節變化，可以點亮生活場景的漂亮花束，這樣獨特的主張也深受年輕客群喜愛。
一隅有花也在花材包裝上別有用心，特別選用進口紙，注重與花搭配的和諧性，創造與一般花店的差異化。
而最大差異化：則是隨花配送每週不同內容的小卡
小卡無論是用心順應著生活場景/節慶應景挑選文字，又或者是因應時事表達品牌創辦人的主張，不僅為花束增添了質感，也常常因為文字觸動了收到花束者的心，而有了社群傳播的附加價值。
在行銷上的努力，由於花本身就十分美麗，收到花束者會被圍觀被豔羨關心，本身就是傳播的良好媒介，每週小卡也是很常被傳播的素材。而為了讓用戶的體驗完整，在ＦＢ的經營上也有所用心：週一介紹本週選用花材，週二以縮時影片介紹插花的步驟與注意事項，週三每週小卡的詮釋，正因為在乎花後來的呈現，讓客人知道怎麼樣照顧花朵，也讓這些客戶會一直存續。而在社群媒體上掏心掏肺的真實互動，也是一隅有花的堅持。
而為了提升訂閱率，一隅有花有四個努力的面向：產品/服務/信任/知名度，為了堅持做好產品，提升服務體驗並且穩固信任感，在人力與資源都有限的狀況下，品牌合作與發展的取捨十分重要，以四個面向檢視做判斷，而不做輕舉妄動。
了解自己的產品優勢，善用觀念價格落差。專注在三個商品，盡可能節省人力成本，疊加產品的附加價值（比如說小卡）
而一隅有花發現長期訂閱的客人輪廓是：
有個屬於自己空間的人（租屋學生比較少有能力訂花）
月收入到達一定的水準（新婚展開新人生或是購屋族群可能會買花）
訂閱是細水長流的關係（與很多客戶已經變成朋友）
花束的製作只專注在日常，不作送禮，不特別做華美的花禮。
堅持陪伴，不做與價值相違背的任何事。
張柏韋也直言，物流是長期以來的痛點，不僅因為天候的變化會影響配送的花束，要找到長期配合的可靠業者也是一大難事，倘若物流業者願意為他們照料送到顧客手上的花束，哪怕是只是將被壓凹的包裝紙順平也都是非常可貴的配合夥伴。
而在為每週花束定價考量方面：由於花束並非生活的剛需，預算的競爭對象或許是一杯咖啡，一場電影抑或是一場展覽，當初訂立的定價則是考量了對價關係：每一週花大約兩杯星巴克的價格買一束花，換一週好心情。而該如何傳遞花束的價值，一隅有花努力用一個又一個的細節來鋪陳美感，希望讓大家理解每週一束花在生活中陪伴的價值。
古屋悟司與張柏韋的網路花店經營心得與對談
為了做出品牌差異化，兩家花店都提供顧客獨特的服務體驗「GEKIHANA」 專注於盆花/景觀植物售後服務：教導客戶如何施肥，如何照顧，如何挽救瀕臨死亡的盆栽，而「一隅有花」 則是延長花束美麗的時間。
在營運花店時存在著變動成本的壓力，「GEKIHANA」已經體認到運費會一直漲價，只能想辦法面對，至於要和自尊心高的花農殺價是不容易的，只能倚靠情感連結，而台灣的花市有市場拍賣機制，「一隅有花」較不用面對花價波動大的問題，雖說物流配送不穩定，但是與自己送花相比較，委外還是相對經濟的選項。
在提高訂閱制手段：由於花束並非生活必需品，「一隅有花」也觀察有些客戶的訂閱週期就是一年只有兩個月，因此要想辦法提醒，促成他訂花，並且盡可能可以讓大家減少買花的時間。
主持人也補充了「鮮乳坊」的鮮乳並不是必需品，因此鮮乳坊得要想辦法創造這些客戶有繼續訂的理由。而以乳品訂閱制的先驅嘉南羊乳來說明，嘉南鮮乳當時是用玩具作為誘因，吸引孩童的注意力進而訂羊乳。
而關於兩間花店是怎麼決定出貨的內容：「一隅有花」每週配花是由女友到花市去挑選花束，原則就是掌握季節感，在預算內選購合適的花材，至於小卡的內容盡可能配合生活場景而設計，也會想辦法跟緊時事，希望即時與大家分享當下的生活，
「GEKIHANA」發現對於客戶來說，盆栽有點像是寵物的存在，客戶多半是50–80歲的中高年齡客人，他們可能面臨空巢期或其他生活上的難題需要排遣心情，高齡者透過輕鬆照顧花的方式，可以進而改變生活的樣貌。（日本調查提到中高年齡者喜歡長青植物是寄託自己希望可以長壽的心願在其中。）
「一隅有花」也補充了客戶的樣貌，有客人會因為希望要追求女友，而訂了半年的方案，並且每週把小卡投入一隅有花的信箱，請他們再協助配送。臺灣的客戶對花的需求主要是在情感方面為主，還是剛剛起步的市場，一隅有花也還在努力站穩腳步，還沒有準備擴張的打算。
在營運的過程中「一隅有花」也曾遇見過客戶的許願，倘若正好有花，預算又符合，就有機會配合客戶的需求，但如果客戶的需求超出能力之外，就不是合適的客戶。或許是增加合理的收費，又或許讓客戶了解這已經超出服務範圍之外而拒絕。
而「GEKIHANA」也發現的確會有些客人不知道要買什麼，但卻有想要跟某個品牌購買的念頭。而一隅有花是正中客戶想要有花的心理提供的服務。
因此怎麼擴張人際的連結，在做生意之前，先存有信用會是很大的關鍵。
主持人也補充了之前的活動中，導讀人老查提出：如何篩選出忠誠的客戶比增加會員人數等指標都更重要的觀點。
在網站經營是如何著力
「一隅有花」每週一定有一束花，所以每週都會有作品與內容產出，而不像是一般花店只能以客戶的需求為主。一隅有花對自己的定位不是賣花的人，而是選花，增加大家認識其他花的可能，藉由花的多元樣貌，和大家溝通如何和植物一起生活，學習的生活的品牌核心。
「GEKIHANA」免費公開照顧盆栽的實用知識，免費提供也是為了提高大家的信任感，進而願意購買。光鋪天蓋地打廣告是沒有辦法獲得客戶的信賴的，透過不販賣而獲得信任，成就未來的生意。自媒體的累積很重要，讓別人來找自己，比自己大海撈針找客戶來得實際。
兩位經營者是否擔心會有其他的競爭者
「一隅有花」表示一般花店做會場佈置會有更多的利潤，所以他們應該不願意進這個產業，就算投入了傳播也會是問題，倘若有更多同業希望進入，投入生活裡有花的生活提案推廣，也值得期待。
兩家花店有沒有擴大營業規模的可能性
「GEKIHANA」則表示有興趣來台灣營業，可以是做技術移轉等可能的合作。「一隅有花」則是努力在存續訂閱戶，但因為取消訂閱相對於比訂閱花束還要麻煩不直覺，而且生活中有花也不錯啊～訂閱戶相對不容易往下滑。
「GEKIHANA」也補充，加入產業前沒有想到過客戶是高齡族群，單純網路是具有發展性的商業模式。而他們曾經企圖要對年輕人行銷，但似乎年輕人對園藝的種植相對沒有興趣，在年輕人的客戶中，可能園藝業者的競爭對手是寵物業。但近期居家綠化成了日本的新浪潮，觀察到這個趨勢後「GEKIHANA」搬遷了店面，並在在頂樓設計了啤酒花園，提供了一個展示場地。
而古屋先生跨足健康食品的原因是因為自己已經對健康產品有所需求，同時觀察市場規模足夠大。加上「GEKIHANA」的客人也是對健康食品有需求的客群，因此而投入健康保健食品的經營事業。
而聽眾提問到事業的初期該如何做網路行銷呢？
「GEKIHANA」表示，在開店初期約15年前，日本人抗拒自己放照片在網路上，所以古屋先生反其道而行，決定在各個頁面都放上自己的照片，以增加信任感，這樣的策略似乎是奏效的，「一隅有花」則表示，展現自己最真實最真誠的樣貌，不刻意做自己不擅長的事情，用心展現生活裡有花陪伴的樣子，就是「一隅有花」的品牌經營之道。
在《數字力就是賺錢力》書中，古屋先生可以說是毫無遮掩的，將他在事業上的重大挫敗揭露在讀者眼前，而在書中也用幾個簡單的數學計算公式，推導能讓公司獲利的關鍵數據該如何求得，而進而判斷商品訂價是否合適，是否應該增聘員工，是否能夠折扣促銷，是否適合花預算打廣告等決策該如何執行。
整理今日講座的學習：
1.找到自己真心喜歡的事業領域，為自己想要的生活模式而努力
2.培養對數字的敏銳度，找到有高邊際利潤率的商業模式
3.拒絕眼前的小利、堅持品牌的核心理念
4.創造消費者的良好服務體驗。
在兩位創業家的經驗分享中，格外能夠能夠感受到這看似浪漫美好的花店產業背後，更是有需多殘酷的現實需要面對，但至少在掌握了數字力，也就是擁有活用會計基本常識的支持下，能夠找到關鍵的數據做決策，不只是摸著石頭過河。
很幸運這次參與了由作者本人現身說法的導讀會與講座，今天真實與他互動，也真實感受到他的開放心胸熱愛交流的心態，這讓我因此決定認真整理講座筆記，與對這本書有興趣的朋友分享，這也是我在medium上的初次發文，如果有任何想法歡迎留言與我交流，倘若你有從中獲得一點收穫，請給我一些掌聲鼓勵吧！
