Необхідна умова для того, щоб Скрам запрацював у вашій організації

Є велика різниця між слуханням і очікуванням своєї черги щось сказати.
Саймон Сінек

Схоже, пройшли ті часи, коли Скрам вважався вигадкою айтішників, яка може працювати лише в технологічних компаніях. Сьогодні чимало традиційних бізнесів — банки, рітейл, FMCG — звертають увагу на Скрам і Канбан, як на способи гнучкого і ефективного управління.

Так, Скрам і Канбан насправді додають в ефективності — фокусують команду на доставці цінності клієнту, наводять прозорість в задачах і цілях, допомагають емпірично вдосконалювати процес, оперативно реагувати на неплановані зміни і багато інших “родзинок”, які якісно відрізняють гнучкі методи від традиційного (“інтуітивного”) управління.

Але є важливий момент — повністю Скрам і Канбан запрацюють лише в Аджайл середовищі. Середовищі, в якому команда має голос, а лідер готовий її вислухати. Вислухати, щоб почути, а не для того, щоб контраргументувати.

Getty

В 2006, журнал “Time” опитав понад 500 000 респондентів, бажаючи дізнатись, чи повинен начальник мати відповіді на усі запитання?
 Процент ствердних відповідей по країнах:

  • Японія 78%
  • Індія 77%
  • Росія 74%
  • Польща 73%
  • Італія 66%
  • Німеччина 46%
  • Нідерланди 38%
  • Данія 21%
  • Норвегія 13%
  • Швеція 7%

Хоча українці участі в опитуванні не брали, не важко здогадатись, який результат відповідав би нашій культурній ментальності.

До чого це я? Лідер, який “має відповіді на усі запитання”, транслює своїй команді наступні меседжі:
 — Я розумніший за вас усіх разом взятих
 — Навіть припустивши, що ви — достатньо досвідчені, я не хочу витрачати ваш і свій час на пошук інших рішень
 — Все, що мені потрібно, щоб ви мене уважно слухали і робили так, як вирішив я

Чи сприятиме таке “всезнайство” розвитку таких невід”ємних атрибутів Скраму/Канбану, як здорові командні дискусії, пошук консенсусу, генерування ідей щодо покращення процесу тощо? Питання риторичне.

Під час одного з моїх тренінгів для керівного складу великої FMCG компанії, директор департаменту (який дав згоду на публікацію цього кейсу) оглянув своїх колег-менеджерів, і сказав: “Скрам це справді круто, але основним бар”єром для його впровадження у нас буде наша поточна парадигма управління, за якою менеджер — завжди правий”.

В кулуарній розмові він визнав, що сам, як директор, культивує таку культуру тим, що рідко слухає своїх підлеглих. За його словами, 90% часу на зустрічах він говорить, і лише 10% — слухає. За 10% часу навряд чи у нього була можливість вислухати альтернативні ідеї, почути запитання, уточнити, як колега зрозумів завдання і таке інше. Готовність цього топ-менеджера змінювати пропорцію говоріння/слухання в бік 50/50 не могли не помітити його колеги.

Справді, шлях до культурної трансформації вашої організації лежить через персональні зміни у звичках топ-менеджерів. І уважне активне слухання — перша з них. А допоки цього не трапилось, будь які гасла щодо інноваційності, гнучкості, сміливості, залишаться суто декларативними. І ваші люди сприйматимуть їх скептично, допоки не побачать, що ви, як лідер, самі слідуєте новим правилам — вислуховуєте контраверсійні думки, затверджуєте інноваційні проекти, делегуєте повноваження командам і т.п.

Детальніше про зв”язок зміни лідерської парадигми із змінами в організації — в тренінгу Agile & Lean For Non-IT Business, який я проведу 16–18 березня у Києві.

Show your support

Clapping shows how much you appreciated Yuriy Koziy’s story.