2014 年離開支付寶螞蟻金服後（在當時還是小微金服），我加入了一間由傳統企業在轉型階段時所投資的設計諮詢公司。去年因為一些因素，在設計諮詢公司告一段落時，有機會認識這位在企業轉型階段時，一路從在 BCG 里擔任諮詢負責人、協助制定轉型戰略，最後被企業 CEO 挖角來擔任企業 IT 轉型重責大任的 CTO。
在上周剛剛訪問了這位 CTO，分享了他在擔任集團 CTO 之前的經歷、從 Accenture 與 BCG 到現在傳統企業來看甲乙方公司的區別、技術崗人員如何培養管理能力以及他如何在企業轉型時打造 IT 團隊。
由於不方便對外公開這位 CTO 的真實姓名，因此下方就以 「CTO」 來指代 CTO 本人，以 A 企業指代 CTO 所在的企業。
能不能跟我們分享您擔任集團 CTO 前的經歷？
CTO：我的本科是飛行航天，因此大學畢業後就在相關領域擔任工程師近 2 年的時間，後來去了埃森哲（Accenture），埃森哲成立數字轉型團隊的時候我就在了，是創始團隊的一員。離開埃森哲後，就到了波士頓咨詢公司（BCG），負責亞太地區的業務，帶領了許多項目，陸陸續續在十多個國家工作過。
而 A 企業作為 BCG 的客戶，在之前項目合作過程中有許多的接觸，一方面相當認同 CEO 的理念，另一方面也想跟進規劃的戰略與策略落地，之後就決定加入 A 企業。
過去兩個主要工作 Accenture, BCG 對您最大的啓發是什麼?
CTO：過去十年都是在乙方公司做咨詢方面的工作。接觸過許多不同類型的項目，幫助客戶實現他們的想法。在此期間最大的收穫是思路上的拓展與眼界開闊與提升。而現在來到了甲方公司，比起乙方的多元，甲方專注在一個領域上。甲乙方的區別，除了工作強度與速率上的不同外，甲方更重視方案的執行與落實，乙方則是更強調基於開闊視野下的建議提供。
您之前在 BCG 是擔任怎樣的角色？
CTO：不同項目上會擔任不同角色，在每個諮詢崗位階段 Associate, Consultant Project Leader, Principal, Partner，也會肩負不同性質的工作內容。因此我參與過設計、編程，但大部分的時間還是以專家身份，同時管理 3–4 個項目，為整體大方向的掌舵者。
您從一位編程人員，逐步帶領項目、到管理團隊。在您看來，一位技術人員要如何培養策略規劃與團隊管理能力？
CTO：技術能力必備這就不說了。除此之外，我有以下幾點建議：
- 對外部新鮮事物的關注：專注於技術的同時，也對商業模式、行業新知等方面進行瞭解，可以多參加行業大會、多看相關書籍。
- 培養軟性技能：在技術能力加強的同時，培養軟性技能，如溝通能力等，能夠具有同理心，站在對方的角度思考。
- 強烈的責任感：對本職工作的認真負責、有良好的工作態度以及對整個產品有責任感。不只是在時間內交付完代碼就好，要從大的角度，產品、團隊、影響的層面等，來看「完成」這件事。
- 舉一反三的能力：開發是一個從下到上的執行角色，專注於細節。鼓勵大家，遇到問題時，能有由上到下的角度、更宏觀地來思考，為團隊帶來建設性的建議。與此同時，具備更寬闊的視野。這對於產品崗也是一樣的，不要專注在業務提出的需求，而是要思考需求提出的背後，想解決的核心問題是什麼。
- 抽象概念具象化的能力：要鍛鍊將抽象化的概念（比方說一個問題、一個複雜的業務），轉換成可執行、可具體落地的方案的能力。
- 在團隊中培養管理能力：管理的藝術就在於發揮人員的優勢，截長補短，彌補團隊其他成員的劣勢。管理能力也需要通過細微的觀察來達成。
一直以來都有一種迷思：「管理來自上級的賦權」，當沒有管理頭銜時，如何培養您剛說的管理能力呢？
CTO：
- 建立專業領域上的「權威性」：首先要保證個人專業有權威性，在相關領域有建樹。
- 增強管理的意識：培養觀察敏銳度，管理主要就是把合適的人放在合適的位置。
- 向上級提出個人意向：有意向成為管理者時，可以跟上級的溝通反饋自己的想法與願景，上級依據其潛在特質來賦能（不一定是具體的頭銜），讓具備領導管理能力的人，能夠體現該能力。
- 感染力與凝聚力：優秀的管理者具備團隊凝聚力，可以號招、組織整個團隊。
- 學習機會與項目激勵：2019 年，我們也規劃了技術相關、溝通技巧等培訓，與此同時，也希望通過項目激勵，來激勵優秀的團隊成員，鼓勵管理人才浮出水面。
從技術剛轉變成管理者後，心態上有哪些轉變？
CTO：之前作為一線人員，只需要把自己任務做好。逐步到小規模管理時，就要慢慢多考慮，除了自己的事情，還要輔導團隊、協助團隊完成整個項目。再到更大的管理身份時，更多站在不同利害關係方的角度考慮，不能只從自身角度出發，甚至要犧牲部分個人權益，權衡後再做出決斷。但無論最終是什麼樣的決定，都要確保在一個透明的基準下來溝通。就算無法滿足需求時，也要說明具體原因，告訴你為什麼我解決不了。最終最好的結果一定是不停溝通磨合後最終產生的。
您覺得傳統公司和其他類型公司的區別？
CTO：互聯網公司比較激進，因為市場變化快，危機意識強，接受變化創新的程度與反應速度相對高。而傳統公司背負著是城市形象，需要考慮很多顧忌，因此不像互聯網公司那樣激進，速度會慢一點，但慢不一定是壞事，有可能更穩健。其實你觀察阿里、騰訊因為公司規模大了，背負的社會責任多了，這幾年的創新的策略較為保守，但整體進步的速度還是很可觀的。
互聯網公司節奏快，其實也與內部工程師本身具備多重能力，比方說商業能力、接受新知的能力有很大的關係。希望我們能和一些大互聯網公司一樣，在大而穩定的情況下，也能依據積累的經驗，相對更快的及時向更好的方向轉變。
對於打造理想的 IT 團隊，您如何規劃?
CTO：基於打造扁平化團隊的准則，職位不會太和薪酬完全掛鈎，可能會有你的工資比你小組長的工資更高的情況，主要是看個人的能力和對項目貢獻的價值。即使不是管理職，都能夠肩負管理職責，尤其是資深的職級，能協調溝通障礙、管理團隊。公司也提供一些上升通道，遵從能力情況和個人意願，在你希望轉管理或晉升技術崗時會有個渠道。
與此同時，從機制上與組織結構上更更契合互聯網文化，培養一個良性的優勝略汰環境，保證合適的人在合適的位置發揮最大的價值，而不要埋沒人才。優勝劣汰不一定是能力差，有可能是不適合當前團隊，在 BCG 也很常見。希望團隊可以增強對變化的接受程度，加強響應能力，可以不停的試錯改變。當然也不能太盲目，雖然鼓勵創新試錯，但一定是合理範圍內的，且要在試錯的過程中可以學習提升。
目前主要的挑戰是如何讓現有團隊認可新的模式，也會擔心大家的適應程度，因此會加強在這些轉變機制下，提升反饋管道的透明度，希望轉型階段，團隊能夠以更開闊的心態來接受轉變，積極擁抱變化，與此同時，對公司變化的有更多的認同，不再是被動完成工作，而是來自更多的個人自驅力。
作者：Yvonne Wu，微信：yvonneyvonnewu ，知乎：Yvonne Wu
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