Meine persönliche Heidelberg Saga

Andreas Weber vor dem Bildnis von Johannes Gutenberg. Foto: Archiv Value Communication GmbH.

Liebe Freunde und Mitstreiter in Sachen Print!

Ich widme Euch als ‚PrintLovers‘ einen Erfahrungsbericht, einen recht ausführlichen. Wer weiß, angesichts von Corona und den Folgen, ob ich dazu später jemals wieder in der Lage sein werde. Keine Bange. Noch bin ich gesund und munter. Aber man kann ja nie wissen! — Ich bitte Euch/Sie darum, meine Zeilen in Ruhe zu lesen. Ich möchte meine lebenslange, innige Beziehung zu Print und der Print-Branche dokumentieren und kundtun. Und gleichzeitig meine vielfältigen Erlebnisse aus mehr als drei Jahrzehnten mit dem „Heidelberg-Branchenprimus-Kosmos’ Review passieren lassen. Denn es ist unbestreitbar: Geht es Heidelberg gut, geht es der Print-Branche gut. Und umgekehrt.

Fangen wir an.

Hinweis: Auf Basis dieses Berichts konnte ich am 21. April 2020 ein ‘Over the Skype’-Gespräch mit Morten B. Reitoft via INKISH.TV führen. Mit zusätzlichen, neuen Erkenntnissen. Sehr empfehlenswert! — Zudem wurde von Morten via INKISH.NEWS eine präzise Analyse zum neuen Geschöftsansatz von Heidelberg bezüglich “Subscription”-Lösungen publiziert. Siehe: “Heidelberg strategy pushing customers away”.

Prolog: Print reloaded

„Print gewinnt, wenn…“ — dieses Thema beschäftigt mich seit Jahrzehnten. Als Analyst und Wissensarbeiter, als Publizist, Buchautor, Journalist, als Blogger, als Keynote Speaker. Was ich tue, geschieht aus Leidenschaft, Verehrung, Respekt und vor allem aus Demut vor unserer gemeinsamen Tradition, geschaffen von verdienstvollen Menschen. Ich tue dies keinesfalls, um gefällig zu sein, sondern aktiv daran mitzuwirken, Print und uns als Print-Branche im Digitalzeitalter bestens zu verankern.

Als Teenager begann ich die künstlerischen Drucktechniken für mich zu entdecken, lernte sogar eine Rotaprint zu bedienen. Mit 20 Jahren schrieb ich meinen ersten Buchbeitrag, der auch gedruckt wurde. Was war ich stolz :-)

Vor dem Abitur und während meines gesamten Studiums arbeitete ich in einer großen Druck- und Verlagsanstalt in der Gutenberg-Stadt Mainz. Dort war ich über sechs Jahre in der Arbeitsvorbereitung tätig (heute würde man eher sagen Medienproduktion inkl. Medienkonzeption) und habe von der Pike auf gelernt, wie man die technische Planung und Umsetzung von Druckaufträgen aller Art angehen muss. Mein Lehrmeister, Rudolf Hägerich, war Weltklasse. Sein Leitsatz: „Arbeite so, dass es der andere leichter hat!“ — Ich kam während meiner Tätigkeit in einer Pilotphase der Zeitungsabteilung mit Digiset, dem bahnbrechenden digitalen Setzsystem von Siemens-Hell, in Kontakt.

Print-Produkte nicht nur qualitätvoll, sondern stets pünktlich und kostenoptimiert herzustellen, erschloss sich mir sofort als Resultat eines perfekten Teamworks. Und als steter Wissensaustausch inklusive gegenseitiger Motivation und Wertschätzung.

Diese ‚Nebenbeschäftigung’ mit unterschiedlichen Expertisen für Print-Produktionen, auch der Sicht von Kunden (Drucksachenbestellern), hat mir viel gegeben und mich bestens auf das Berufsleben vorbereitet. Durch mein geisteswissenschaftliches Studium (Kunstgeschichte, Archäologie und Buchwesen), lernte ich, wie man sich schnell und sicher in neue Wissensgebiete einarbeitet, Themen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, sich mit den Ideen, Strategien, Lebenswerken und Lebensleistungen Dritter auseinandersetzt. Ich begriff auch, dank meines Universitäts-Dozenten Dr. Helmut Presser (ehemals Direktor des Gutenberg-Museums Mainz, der die B42-Bibel anschaffte), dass Gutenberg’s Erfindung erst durch die Kreativität anderer zur Blüte kommen und Jahrhunderte lang weiterentwickelt werden konnte.

Die Gutenberg-Galaxis fasziniert uns noch heute, nach über 650 Jahren. Bedenke: Zur Jahrtausendwende, im Jahr 2000, wurde Gutenberg von der US-amerikanischen Wirtschaftselite zum ‚Man of the Millennium‘ gekürt.

Die Gutenberg-Statue zu Mainz — Digitalsiert und coloriert. Foto: Archiv Value Communication GmbH

Nicht jeder Erfinder reüssiert als Unternehmer. Und umgekehrt!

Innovatoren im Print sind wunderbar und ihre Entdeckungen extrem nachhaltig. Aber nur wenige waren/sind fähig, aus ihren Erfindungen unmittelbar materielle Vorteile zu ziehen (Anm.: Gutenberg ging bekanntlich Pleite! Wie in der Folge auch viele andere zunächst scheiterten oder den Erfolg zu Lebzeiten nicht mehr erleben durften.)

Zudem konnte ich frühzeitig realisieren: Technik für sich allein genommen schafft keine Werte. Es braucht immer den Menschen und seine Kreativität. Kurz: Value sells, not technology! Gutenberg musste zunächst bahnbrechende, neue Techniken entwickeln (Stichwort: neben einer Druckpresse insbesondere eine Methode zum Blei-Buchstaben-Gießen für das Drucken mit beweglichen Lettern). Zum Leben konnte er seine Technik-Erfindung aber erst durch Inhalte Dritter erwecken. Sein kluger Schachzug: Er druckte mit der Bibel den Bestseller schlechthin.

Print, soviel war damals für mich erkennbar, ist stets eingebunden in den Kontext kultureller und ökonomisch sinnvoller Entwicklungen. Eine meiner Entdeckungen während meines Studiums: Victor Hugo fand dies beachtenswert und verewigte literarisch im Jahr 1831 (also fast 400 Jahre nach Gutenberg) in seinem Roman ‚Der Glöckner von Notre Dame’ Gutenbergs Geniestreich mit den Worten des sinnierenden Abts in der Schreibstube, der, nachdem er von Gutenberg erfahren hatte, dort sich hin murmelt: „Ceci tuera cela“ (Das Eine tötet das Andere). Victor Hugo beschreibt damit exakt das Szenario, das uns noch im 21. Jahrhundert trifft: Durch die disruptiven Neuerungen in der Publishing- und Print-Technologie stürzt die vorhandene Informations-Vermittlungs-Architektur ein!

Alle für Print wichtigen Persönlichkeiten in der Nachfolge Gutenbergs — z. B. Aldus Manutius (Erfinder des Satzspiegels), Alois Senefelder (Erfinder des chemischen Drucks), Friedrich Koenig (Erfinder der Schnellpresse), Setzmaschinen-Pionier Othmar Mergenthaler, und im 20. Jahrhundert v. a. Dr. Rudolf Hell, Paul Brainerd, John Warnock, Otl Aicher (Übervater des modernen Designs), das Jahrhundert-Schrift-Kunst Ehepaar Gudrun Zapf-von Hesse und Prof. Hermann Zapf bis hin zum Digital Publishing-Pioneer Efi Arazi — zeichnete ein hohes Maß an Kreativität aus, immer mit Bezug zur Gutenberg-Galaxis. Und immer bereit, mit Regeln oder Konventionen zu brechen, um Print als Gewinner in neue Zeiten zu führen.

Übrigens: Heidelberger Druckmaschinen gehörte selbst einst zu den Disruptoren. Anfang der 1960er Jahre fiel die Entscheidung, vom Hochdruck zum Flachdruck zu wechseln. Das in den 1970er Jahren eingeführte Prinzip der Reihenbauweise durch die sog. Speedmaster-Baureihe versetzte Heidelberg in die Lage, nach dem Weltbestseller Tiegel („der VW-Käfer der Druckmaschinen“) nun auch in die „VW-Golf-Klasse“ und höher aufzusteigen.

Das Nachrichten-Magazin Der Spiegel hat dies 1988 in seinem ausführlichen Bericht „Bunte Zukunft“ zusammengefasst. Auszug: „Die Heidelberger haben, so Vorstandsmitglied Zimmermann, Erfolg wegen ihrer ‚abgerundeten Unternehmensphilosophie‘. Ganz schlicht heißt das: ‚Wir wollen die Produkte entwickeln, die von der Masse der Drucker in aller Welt gebraucht werden‘.“

Erfolgreiche Innovatoren brauchen öffentliche Experten-Foren und den offenen Diskurs

Zurück zu meinen eigenen Erfahrungen. Nach dem Studium und kurzem Exkurs als Print-Fachredakteur durfte ich ab 1988 national wie auch international in einem damals marktführenden Pre-Media-Konzern als Marketing-Kommunikations-Manager arbeiten. Es war die Zeit, als Silicon-Valley-High-Tech-Apologeten wie Bill Gates und Steve Jobs die Welt der IT und des Print & Publishing durch Personal Computing komplett umkrempelten.

Dem Kalifornier und Unternehmensberater Jonathan Seybold kam das hohe Verdienst zu, alle wichtigen Quer- und Vordenker auf seinen legendären Konferenzen zusammen zu bringen. Es wurden stets kontroverse, mit Herzblut geführte Debatten öffentlich ausgetragen. Kritik war nicht nur geduldet, sondern ausdrücklich gefordert. Immer mit dem Ziel für uns alle das Beste zu erreichen. Ich durfte vielen wichtigen Menschen dieser Zeit persönlich begegnen, und bin von den zahlreichen persönlichen Treffen und Gesprächen bis heute fasziniert!

Die Rasanz und Umwälzungs-Kraft, die von diesen Geschehnissen im fernen Kalifornien und später an der Ost-Küste der U.S.A. ausging, war enorm, geradezu disruptiv und brutal. Die Satz- und Repro-Studios, Perlen der Zunft und Goldesel in einem, wurden von heute auf Morgen weggefegt. Das Motto aus Silicon Valley lautete: „Jeder sein eigener Gutenberg“.

Die Print-Branche war zu Beginn der 19909er Jahre sozusagen über Nacht gezwungen, sich schnell und radikal zu erneuern. Und wie üblich sollte das durch ultimative Druck-Technik-Innovationen möglich werden.

Branchen-Primus Heidelberger Druckmaschinen reagierte 1991 mit der Vorstellung seiner Direct Imaging-Technologie, bei der die Druckplatten in der Maschine belichtet wurden. Und wagte sich damit sogar auf eine Seybold-Konferenz. Dort präsentierte Marcel Kießling, — damals Produktmanager für GTO-DI, später u.a. Amerika-Chef sowie zuletzt Vorstandsmitglied von Heidelberg — die Heidelberg Direct Imaging-Technologie als Ultima Ratio. Und er legte voller Inbrunst eine Bauchlandung hin! Nicht etwa, weil das, was er sagte, nicht Hand und Fuß gehabt hätte. Sondern weil er sein Auditorium und dessen Erwartungshaltung nicht richtig einschätzte. Da sassen zwar Einzelne aus seiner Heidelberg-Kundschaft. Aber eben keine ‚normalen’ Drucker, sondern Innovatoren und ‚Disrupters‘, Revolutionäre, die einen Neustart einforderten.

Phase 1: Vom Maschinenbauen zum Lösungsangebot — Digitalisierung im Druck: Innovationen kamen von außen!

Das Auditorium bei Seybold hatte von digitalem Publishing und Digitalisierung im Druck eine komplett andere Auffassung als Heidelberg zu dieser Zeit. Ziel war es, vom Diktat des Druckens zur Vervielfältigung statischer Inhalte abzurücken, um zum Drucken mit beweglichen Daten zu gelangen.

Kurze Zeit später, im Sommer 1993 war es dann soweit. Fast gleichzeitig stellten Lucien de Shamphelaere mit Xeikon und Benny Landa mit Indigo die ersten digitalen Farbdrucksysteme für den professionellen Druck vor, die über Digital Frontends mit PostScript als Seitenbeschreibungsprache direkt angesteuert werden konnten!

Was sich da anbahnte, wurde um die Jahre 1990/1991 durch zwei Denkwürdigkeiten für mich verständlicher: 1. Die unvergessliche drupa-Kampagne von der Düsseldorfer Werbe-Ikone Hans Otto von Hirschfeld: „Ohne Druck bewegt sich nichts!“ verewigte den Mauerfall und setzte gleichzeitig Print ein ausdrucksstarkes, zeitgemäß-aktuelles visuelles Denkmal. — 2. Die von der Messe Düsseldorf veranlasste Buchpublikation in Form einer Chronik zu „40 Jahre drupa“, die ich als Redakteur und Lektor betreuen und im Team mit Hermann Rapp als Buchgestalter realisieren durfte.

Foto: Strategy

Die Arbeit an der Chronik gab mir Einblick in die Erfolgsgeschichte von Print, wie man ihn besser nicht haben konnte. Der Clou: Der damalige Heidelberg-Chef Hubert Sternberg hatte 1950 die Idee zur drupa als neue internationale Leitmesse ins Leben gerufen. Damit die Messe im Jahr 1951 stattfinden konnte, ging er voll ins Risiko. Er mietete die komplette Halle 1 an. Da er nur ein Druckmaschinen-Modell zur Verfügung hatte, pflasterte er mit dutzenden Exemplaren die ganze Halle voll. Ein immenser Erfolg, der den Wirtschaftsaufschwung im Nachkriegsdeutschland noch oben katapultierte.

Heidelberg hatte die disruptiven Veränderungen durch Desktop Publishing sowie den Digitaldruck „made by Xeikon und Indigo“ scheinbar völlig übersehen oder nicht ernst genommen, wie auch sämtliche Größen im Kopierer-Geschäft, welche die durch Desktop-Publishing erweckten neuen Marktanforderungen wie aus dem Nichts zum Next Big Thing empor schnellen ließen. Der damalige Heidelberg-Forschungs-Chef Helmut Kipphan rief mich damals an und fragte, ob er einen Fahrer aus Heidelberg bei mir in Mainz vorbei schicken könne, um sich die ersten Xeikon-Probedrucke, die auf einer Pressekonferenz an uns ausgehändigt wurden, auszuleihen. Was ich gerne gemacht habe. Ich bekam sie nach zwei Tagen wieder unbeschadet zurück.

Und das Einblick-Nehmen hatte Folgen: Heidelberg hat sich nach dem „Überraschungs-Coup der Außenseiter“ geöffnet und durch die 1996 vollzogene Übernahme der Linotype-Hell AG den Anschluss an DTP und Pre-Media-Technologien gefunden. Der für die Integration von Linotype-Hell bei Heidelberg abgestellte Vorstand Bernhard Schreier, der schon seit 1988 Harris Graphics mit Rollenoffsetdruck-Maschinen in die Heidelberg-Welt eingebunden hatte, machte einen exzeptionell guten Job, was ihm nach dem durch den damaligen Bundeskanzler Gerhard Schröder Ende 1999 forcierten Abgang von Hartmut Mehdorn den Vorstandsvorstandsvorsitz einbrachte.

Die Art und Weise, wie sich die Übernahme und Integration von Linotype-Hell vollzog war aus meiner Sicht der erste gelungene Kulturwandel im Digitalzeitalter. Warum? Erstens: Pre-Media und Print wurden (wieder-)vereint; und zweitens konnten der Blickwinkel und Aktionsradius erweitert werden. Über das neue Heidelberg-Tochterunternehmen Linotype GmbH, in dem die weltweit renommierten Schriften-Bibliotheken gebündelt wurde, kam neues Wissen in die Heidelberg-Welt. Heidelberg war ad hoc mit der Elite der Typografen, Schriftentwerfer und Designern im Dialog. Und nahm diese Verpflichtung ernst.

Exkurs: Print lebt durch Form und Gestalt seiner Inhalte

Ich selbst durfte damals im Team mit Linotype-Geschäftsführer Bruno Steinert den Wandel vom Anbieter von Satzschriften für geschlossenen Systeme hin zum crossmedialen, digitalen Schriftenhaus mit Innovationen im E-Commerce zu profilieren. Inkl. international ausgerichteter Fachkonferenzen. Höhepunkt: Die typo[media] 2000 „Links to Minds” in der Rheingoldhalle zu Mainz. Das Echo war überwältigend. „Gutenbergs Jünger strömen aus aller Welt nach Mainz“ titelt die Fachzeitung HORIZONT in einer Vorankündigung. [Siehe auch: typo[media] 98 — faces in motion. Eine Dokumentation der Veranstaltung Typo 98 vom 5. und 6. November 1998 im Palmengarten Frankfurt am Main, Hermann Schmidt-Verlag, Mainz, 1999].

Neue Kommunikationswege wurden eingeschlagen. Heidelberg wurde zum wichtigsten Verleger von Fachinformationen rund um Print — weit über die Branchengrenzen hinaus. Neben den etablierten Magazin HQ und der Hauszeitschrift Heidelberg Nachrichten wurde mit ein Print-Magazin publiziert mit einer weltweit in fünf Sprachen von 500.000 Zeitschriften. — Die Ausgabe „Schrift und Typographie“ der Heidelberg Nachrichten 1/98, zu der ich redaktionell beitragen durfte, wurde übrigens zum Sammlerstück und setzt bis heute Maßstäbe für die Vitalität von Print (übersetzt in 27 Sprachen!). (Fotos via ebay)

Apropos Hartmut Mehdorn: Ich durfte ihn viele Male treffen, vor allem auch zum leidenschaftlichen Diskutieren. Als Branchenfremder hatte er sich dermaßen gut in die Print-Branche und ihre Befindlichkeiten und Chancen eingearbeitet, dass er seinem Temperament gemäß ein solch hohes Tempo bei Börsengang und Wachstumsdynamik vorlegte, dass vielen — gerade Heidelberg-intern — schwindelig wurde. Mehdorn war auch ein glänzender Netzwerker: Es wurden auf vielen Ebenen Gespräche über Neugründungen und Joint-Ventures geführt. Mit SAP um in den Markt der großvolumigen Publishing-Software auf der Basis von LinoPress einzusteigen; respektive im Vorfeld zur drupa 2000 mit der Deutschen Telekom / T-Online, um einen Online-Marktplatz für die Print-Branche aufzubauen. Was sich aber durch Heidelberg-intern aufkommende Bedenken, dies würde Heidelberg-Kunden überfordern oder gar düpieren, wieder zerschlug.

Eine wahre Geschichte, bei der ich Augenzeuge war:
Kurz vor dem Börsengang sollte Mehdorn die neue Werbekampagne frei geben. Das Motto:
Heidelberg ist überall. Die Motive gefielen ihm gar nicht und er schimpfte lautstark. Ich war zeitgleich zum einem Gesprächstermin bei ihm und konnte ihm mitteilen, dass ich gerade vom Frankfurter Flughafen käme und völlig erstaunt war, wie stark Multimedia und Computerisierung durch Dutzende, wenn nicht gar Hunderte gedruckte Fachmagazin-Titel aus aller Welt an den Zeitschriften- und Zeitungs-Geschäften ein fantastisches Print-Echo hervorriefen. Mehdorn reagiert sofort und beauftragte seinen Fahrer, am Flughafen alle entsprechenden Titel aufzukaufen (weit über hundert!); zurück in Heidelberg, lies Mehdorn sie auf dem Konferenztisch ausbreiten und die ganze Zusammenstellung abfotografieren. Das Foto wurde zum Top-Bild seiner Börsenpräsentation. Und für mich ein dauerhaft verankertes Sinnbild für das Zusammenspiel von digitaler und analoger Welt.

Meine Bewertung, heute wie damals: Applaus. Bravo. Bravissimo. Mehdorn verpasste „seiner Heideldruck AG“ — ganz im Sinne der Vorgängerdoktrin der ‚abgerundeten Unternehmensphilosophie‘ von Wolfgang Zimmermann — nicht nur ein dynamisch erweitertes Portfolio als ganzheitliches Lösungsangebot von der Vorstufe bis zum Finishing, sondern auch eine moderne Holding-Organisationsstruktur, die auf Skaleneffekte und dynamisches Wachstum ausgelegt war.

Mehdorn kaufte das auf Weiterverarbeitung spezialisierte Unternehmen Stahl und stieg ins Geschäft mit Zeitungsrotationen ein (im Nachhinein: keine gute Idee!) Und er fädelte 1999 den Deal mit Kodak ein, um deren Digitaldruck-Sparte in einem Joint-Venture unter Heidelbergs Führung zu übernehmen und mit der NexPress im industriellen Digitaldruck Maßstäbe zu setzen. Dem Sprung über die 5 Milliarden-Euro Jahresumsatz sollten innerhalb weniger Jahre die Verdopplung auf 10 Milliarden Euro folgen, wie der damalige CFO Herbert Meyer auch noch lange nach Mehdorns Weggang vor der Finanzpresse darlegte.

Allerdings: Der Börsengang hatte seine Schattenseiten — bis heute. Heidelberg als AG entkoppelte sich zunehmend im Lauf der Jahre vom Zimmermann-Prinzip des ‚Wir wollen die Produkte entwickeln, die von der Masse der Drucker in aller Welt gebraucht werden‘. Im Zuge des Primats der Effizienzsteigerung fokussierten sich Mehdorns Erben auf Premium-Lösungen für Premium-Kundensegmente. Kunden und Marktbeobachter stellten eine wachsende Arroganz und auch Snobismus bei Heidelberg fest. Dies zeigte sich auch im Portfolio: Die 1972 gestartete GTO-Baureihe (Großer Tiegel Offset) war mit fast 110.000 installierten Druckwerken fulminant erfolgreich bei kleinen Druckbetrieben, die das Gros der Print-Branche ausmachten. Die GTO wurde schließlich nach über 40 Jahren 2013 eingestellt. (Siehe den Fachbericht von Klaus-Peter Nicolay in DRUCKMARKT 88 — Dezember 2013).

Das Timing stimmte perfekt. Zur Jahrtausendwende gab es heftige Turbulenzen im Markt: der sogenannten Print-Innovatoren aus den USA. Giganten wie Xerox und Kodak gerieten in existentielle Nöte. Nach der drupa 2000 hatte Xerox-Chefin Anne Mulcahy jahrelang alle Hände voll zu tun, um die Traditionsmarke zu retten und das Vertrauen von Kunden und Anlegern zurückzugewinnen. Und Heidelberg strahlte!

Die Stimmung war dermaßen gut, dass im Frühjahr 2000 die Einweihung der von Mehdorn veranlassten Print Media Academy in Heidelberg mit Pomp und Gloria vollzogen wurde, so, wie es die Branche noch kaum erlebt hat. Neben dem Ex-Chef Mehdorn als Spiritus Rector kam auch der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder zur Einweihung.

Phase 2: Rückzieher auf breiter Front — Nach der Jahrtausend-Party kam die Katerstimmung

Doch es kam alles anders. Die „Erben Mehdorns“ verzettelten sich zusehends, machten strategische und taktische Fehler; z. B. wurde Teile der Holding-Orga-Struktur-Anpassungen wieder rückgängig gemacht, weil es intern Unmut gab, von einigen wenigen Führungskräften, die diese Mehdorn’schen Änderungen aushebeln wollten. Zugleich wurde die Legende aufgesetzt, dass Mehdorn, so wörtlich, „ein wildgewordener Spinner sei“, der Heidelberg an der Rand der Katastrophe gebracht habe. Was verhindert werden musste…

Versäumt wurde damals aus meiner Sicht aber vor allem eines: Einen Plan für den notwendigen und raschen Kulturwandel im Unternehmen auf- und umzusetzen, der die durch Mehdorns Dynamik entfachten Fliehkräfte kontrolliert nutzt bzw. in positive Energie überführen konnte, um für Heidelberg und seine Kunden eine prosperierende Zukunft zu sichern. Stichwort: Inklusion. ABER: Das genaue Gegenteil passierte. Es entstanden Silos. Denn Digitaldruck-Vorstand Wolfgang Pfizenmeier baute eine zweite Firma am Kodak-Stammsitz in Rochester, NY, direkt vor der Nase von Xerox auf. Mit fast 3.000 Mitarbeitern. Und in Heidelberg saßen die geballte Offsetdruck-Kompetenz-Instanzen, die, wie damals noch die meisten der Heidelberg-Kunden, dem Digitaldruck zutiefst misstraute.

Meine Ansicht: Ein solcher Zwiespalt hätte nicht entstehen müssen. Sogar niemals dürfen. Denn es dauerte nicht lange und der Zauber war vorbei. Heidelberg wurde in den Jahren 2003 und 2004 von heftigen Turbulenzen durchgeschüttelt. Der Vorstand wurde verkleinert. Pfizenmeier und sein Vorstandskollege Holger Reichert (zuständig für Vertrieb und Marketing, der extra aufgrund seines Digital-Know-hows von IBM gekommen war) mussten im November 2003 ihren Hut nehmen. Anfang 2004 musste Bernhard Schreier zugeben, dass Heidelberg das Geld ausgehe, trennte sich von Produktlinien, und verkaufte u. a. das NexPress-Joint-Venture zurück an Kodak. Schreier betonte immer wieder, dass dies keine freiwillige Abkehr oder ein Infrage stellen des Digitaldrucks sei. Nur könne man sich den Digitaldruck nicht mehr leisten. Daher der Exit.

Exkurs: Spannende Parallelen von November 2003 zu November 2019 resp. Anfang 2004 und Anfang 2020. Der radikale Strategiewechsel und eine Neuausrichtung nach dem Prinzip „Weniger ist Mehr“ inklusive dem Abstoßen „unwirtschaftlicher Geschäftszweige“, der „Abbau“ von Mitarbeiterzahlen im vierstelligen Bereich, die Verkleinerung des Vorstands, etc. haben bei wechselnden Heidelberg-Managern Tradition. [Die ausführlichsten Berichte lieferte damals die F.A.Z., siehe z. B. „Heidelberger Druck richtet sich neu aus“ vom November 2003 bzw. „Heidelberger Druck verkauft Digitaldruck an Kodak“ vom Februar 2004]. — Übrigens stieg im Frühjahr 2004 auch RWE als Hauptaktionär aus, im Rahmen der RWE-Strategie, sich von Industriebeteilungen zu lösen. Zwei Jahre später, 2006, wurde von Heidelberg auch das hochprofitable Geschäft mit Linotype Schriften verkauft.

Gleichzeitig mit dem Abschied vom Digitaldruck bei Heidelberg, quasi als Ironie des Schicksals, ging seit 2003 das Geschäft mit Speedmaster-Druckmaschinen erst langsam, dann zunehmend drastisch zurück — was zunächst scheinbar nicht so recht auffiel bzw. worüber in keinem Fall öffentlich diskutiert werden durfte.

In einer Analyse (basierend auf der Betrachtung von rund 100 Heidelberg Speedmaster-Kunden) hatte ich damals festgestellt, dass das EBITDA von durchschnittlich über 15 Prozent bis zum Jahr 2000 auf unter drei Prozent in 2004 gesunken war. In der Folge waren die allermeisten Speedmaster-Kunden nur noch in der Lage kostendenkend zu arbeiten. Zur Steigerung des EBITDA mussten neue Geschäftsfelder erschlossen werden, durch Digitaldruck, durch Weiterverbreitung, durch Supply-Chain-Angebote und Crossmedia. Der typische Ansatz von Heidelberg, rein technisch zu reagieren und z. B. die Produktivität der Speedmaster-Modelle zu steigern, v. a. durch höhere Druckleistung pro Stunde, konnten nicht helfen, den drastischen Umsatzrückgang zu verhindern.

Zur Erinnerung: 1988 konnte mit dem Offsetdruck-Maschinen-Bau und -Verkauf (Rolle und Bogen) noch ein Umsatzpotenzial von 10 Milliarden Deutsche Mark erzielt werden. 2019 waren dies noch maximal 3 Milliarden Euro. 2020 wird sich dies wohl nochmals drastisch reduzieren.

Die drupa 2004 zeigte dies deutlich. Und rückte entsprechende Angebote „Beyond Offset Printing“ in den Fokus. Heidelberg hatte sich wie dargelegt entkoppelt und konnte durch Abkehr vom Digitaldruck nichts weiter bieten ausser sehr guten Speedmaster-Produkten. Am Stand des wiedererstarkten Xerox-Konzerns, nach dem Jahr 2000 zum zweiten Mal auf der drupa, zeigte man sich als Digitaldruck-Pionier der Offsetdruck-Fraktion gegenüber gnädig. In einem speziellen Applikations-Bereich stellte man eine Kleinformat-Maschine von Heidelberg aus, um zu zeigen, wie man den Offsetdruck Workflow-technisch seitens Xerox nahtlos einbinden könne. Xerox-Top-Managerin Gina Testa nannte dies bei einer Führung mit einer Gruppe von Werbefachleuten, die ich mitgebracht hatte, „unser kleiner Streichel-Zoo“.

Was mich persönlich auf der drupa 2004 sehr berührte und nachhaltig beeindruckte: Die von VDMA und seinen Mitgliedern initiierte Stiftung Druck und Papier — ebenso wie die Sternberg Stiftung — dient der Förderung von Wissenschaft, Ausbildung und Technik auf den Gebieten Druck- und Papiertechnik einschließlich der graphischen Kommunikation. Auf der drupa 2004 verlieh man einen internationalen Publizistik-Award. Ich erhielt den ersten Preis. Heidelberg-CEO Bernhard Schreier sagte bei der festlichen Verleihung auf dem Messegelände in Düsseldorf im Namen des Stiftungs-Komitees, man habe meine „umsichtigen, fundierten und mitunter schmerzhaft kritischen Fachberichte“, anerkennen wollen, die weit über Branchengrenzen hinaus Stahlkraft und Wirkung zeigen.

Für die drupa 2004 hatte ich speziell das digital gedruckte Booklet „Drucken ohne Limits“ publiziert, um die neuen Kommunikationsmöglichkeiten aufzuzeigen. Der Druck erfolgte in einer Auflagenhöhe von 10.000 DIN A4-quer-Booklets auf Xerox iGen-Systemen. Die Verteilung erfolgt direkt bei meinem täglichen Vortrag als Gründer und Sprecher des DigitaldruckForum auf dem Xerox-Messestand 8jeweils in deutsch und englisch).

Können Technik-Innovationen im Print Kriseneffekte wettmachen?

Nichtsdestotrotz: Heidelberg blieb seit 2004 und darüber hinaus nicht untätig, sondern im Kerngeschäft hochinnovativ und fokussierte sich auf etwas, was in der Branche damals niemand aktiv beobachtete. Man baute eine erstklassige IT-Kompetenz auf, und stieg aus heutiger Sicht ins Big Data ein! Der Offsetdruck wurde komplett digital.

In dem von Frank Beinhold und mir herausgegeben Fachbuch „GWA Produktion Workbook“ als Kompendium für zeitgemäße Printproduktion aus dem Jahr 2006/2007 lässt ich der hohe Stand der Druckkunst ablesen. Das Buch bündelt das damals verfügbar Fachwissen in allen Facetten und zeigte durch den Bucheinband, den Günter Thomas mit seinem GT Trendhouse42 in Gelsenkirchen perfekt in Szene setzte. Das 250 Seiten starke Hard-Cover-Buch war kurze Zeit nach der Veröffentlich in Auflage 3.000 bereits vergriffen und fand gerade in der Lehre und Ausbildung viel Anklang.

Auf der drupa 2008 konnte Marcel Kießling zurecht mit Stolz das erste Remote-Service-System zeigen, das auf Basis der Daten tausender Maschinen erstmals Benchmarks in Echtzeit visualisierte und die technischen Services auf eine neue Stufe hob. Einher ging, wie bei anderen Offsetdruck-Technikherstellern auch, das Vorantreiben der Digitalisierung der Workflows sowie das Reengineering der Offset-Technik. Maschinen wurden mit tausenden Sensoren versehen, alles und jedes in Maschinen-Steuerung und -Bedienung wurde digital! Damals war die Lunte gelegt für heutige IoT-Anwendungen.

Die Finanzkrise ab September 2008 zerstörte den Erfolg von Heidelberg auf der drupa brutal. Und beinahe das Unternehmen selbst. Die Details sind sicher vielen noch in Erinnerung. Der Kraftakt, der notwendig war, trieb Bernhard Schreier und seine Vorstandskollegen an den Rand der Erschöpfung und sicher auch der Verzweiflung. Ich konnte mich damals durch persönliche Gespräche davon überzeugen. Es gelang letztlich, staatliche Unterstützung in Form von Bürgschaften, Kurzarbeitergeld und vieles mehr klar zu machen. Die hohe Schuldenlast belastete aber die Bilanzen ganz erheblich und zeigt ihre Auswirkungen bis heute.

Aufmerksamkeit erreichte Heidelberg mit dem Wiedereinstieg in den Toner-Digitaldruck im Vorfeld der neuen, nicht weitergeführten Fachmesse Digi:media in Düsseldorf: Im Frühjahr 2011 verkündete man per Pressekonferenz in Düsseldorf die Partnerschaft mit Ricoh für OEM-Produkte. Der japanische Ricoh-Konzern hatte zwar sehr gutes Engineering-Know-how, aber wenig Erfahrung mit dem Print-Markt und den professionellen Anforderungen von Druckereien. Heidelberg gelang es bis zu drupa 2012 im Team mit Ricoh, den Toner-Digitaldruck in der Anmutung mit dem Offsetdruck vergleichbar zu machen.

Heidelberg-CEO Bernhard Schreier, Vorstandsvorsitzender ließ per Pressemeldung kundtun: „Durch die neue Partnerschaft unterstützen wir unsere Kunden beispielsweise darin, das sehr breite Spektrum von hybriden Druckanwendungen, d. h. der Kombination von Offset- und Digitaldruck in einem Druckprodukt, erfolgreich zu adressieren.“ Heidelberg erhielt von Ricoh eine Graphic Arts Edition ausgewählter Tonerdruck-Maschinen (mit speziell angepasstem Toner) und stufte, im Unterschied zu allen reinen Digitaldrucktechnik-Herstellern den Toner-Digitaldruck als komplementär zum Offsetdruck ein.

Das kam bei Heidelberg-Kunden gut an. Sorgte aber nur für verhaltene Käufe. Der Rettungsanker war die ungebrochene Strahlkraft der Marke Heidelberg und der damit verbundene Heidelberg-Spirit. Die damalige Marketing-Chefin Adriana Nuneva und ihr Team machten wie schon zur drupa 2000 auch in diesen Krisenzeiten einen sensationell guten Job; und das unter extrem erschwerten Bedingungen. Bis zur drupa 2012 hatte sich Heidelberg wieder einigermaßen gesammelt, war aber längst nicht über den Berg. [Siehe Bericht des Handelsblatt zum drupa-2012-Erfolg].

Noch zur drupa 2000 standen Menschen, sprich: Heidelberg-Kunden im Fokus. Star-Fotograf Jim Rakete zeigte seine weltweit entstandenen Fotos nicht nur auf der Messe in Düsseldorf, sondern auch in einem von Heidelberger Druckmaschinen 2000 publizierten “Woirkbook People in the GRaphic Arts Industry”. Foto: Archiv Value Communication GmbH.

Dualismus: Offset vs. Digital

Insgesamt wurde bis zum Beginn der drupa 2012 aus Sicht der Wirtschaftspresse die Print-Branche noch argwöhnisch betrachtet. Das Handelsblatt titelte am 3. Mai 2012: „Das große Schaulaufen der Drucker — In Düsseldorf treffen sich wieder die Druckmaschinenbauer zur Drupa. Auf die guten Geschäfte von einst ist allerdings schon lange nicht mehr zu hoffen. Stattdessen schwankt man zwischen Gesundbeten und Galgenhumor.“ Dass Welt-Konzerne wie Canon, HP oder Xerox den Print-Markt als strategisch wichtig erkannt hatten und massiv in Forschung & Entwicklung von High-End-Drucksystemen investierten, wurde aber in Wirtschaftskreisen nicht beachtet. Und doch brachte hier die drupa 2012 eine Trendwende: Die Budgets für Forschungsentwicklungen im Digitaldruck überstiegen bei weiten den für Offsetdruck.

Eine aus meiner Sicht nicht sinnvolle oder gar hinderliche Diskussion wurde über Jahre fortgeführt. Im November 2019 habe ich zum Dualismus Offset vs. Digitaldruck eine international sehr beachtete Bestandsaufnahme publiziert. Siehe: drupa2020 ante portas: ‚The Renewal of Print‘.

Wie auch immer: Bernhard Schreier nahm nach der drupa 2012 seinen Abschied, Gerold Linzbach kam. Mit ihm als CEO gab es alternativlose, harte Einschnitte, Restrukturierungen, nach dem Weggang von Adriana Nuneva im Herbst 2013 mit neuem Marketing-Team ein neues Markenerscheinungsbild, die Verlegung des Headquarters nach Wiesloch und auch Änderungen im Vorstand. Marcel Kießling musste nach scharfen Auseinandersetzungen seinen Hut nehmen, wie in der Folgezeit einige Andere auch.

Und ganz ehrlich: Linzbach machte auf uns Analysten und Journalisten zunächst keinen guten Eindruck. Branchenfremd, unnahbar, irgendwie nicht die richtige Besetzung. Aber es kam anders. Linzbach überraschte positiv, wandelte sich, wurde offener, nahm die Zügel entschlossen in die Hand, fand Zugang zur Branche und lernte die Vorzüge von Print schätzen.

Das tat der gebeutelten Print-Branche v. a. in Deutschland gut, wie meine Markszenario-Analyse „Probleme der Digitaldruck-Branche sind hausgemacht!“ von 2014 dokumentierte. Und es zeigte sich darüber hinaus das ‚Wollen nicht gleich Können‘ bedeutet. (Siehe: “Fataler Nebeneffekt: Die Digitaldrucktechnik-Hersteller tun ein übriges. Viele Top-Manager der Big-Players haben keine fundierte Branchen- oder Marktkenntnis; sie denken in Stellplätzen und Page-Volumes.)

Linzbach setzte fortan voll auf Digitalisierung. Er erkrankte aber 2015 lebensgefährlich, fiel für lange Zeit aus, worüber er offen sprach. (Siehe dazu das lesenswerte Interview der FAZ: „Ich arbeite gerne. Aber es hat nicht erwischt“) — Der damalige CFO Dirk Kaliebe als Interims-CEO bei Heidelberg verstand es dennoch, klug und umsichtig, Heidelberg in der Spur zum halten. Und Technik-Vorstand Stephan Plenz lief zur Höchstform auf. So konnte Heidelberg auf der drupa 2016 ein Innovationsfeuerwerk sonders gleichen präsentieren.

Lesetipp

Im Vorfeld der drupa 2016 habe ich seit Herbst 2015 in meinem Blog ValueTrendRadar.com ausführlich berichtet. Siehe zudem meine späteren Berichte als Trilogie sowie Interviews und Praxisberichte über das Smart Print-Konzept und Push-to-Stop.

Die drupa2016-Trilogie: Kritische und bewusst streng gehaltene, selektive Analyse von Andreas Weber, Head of Value, im Rückblick auf die famose #drupa2016 — Lesezeit: je 10 Minuten. Halbwertzeit min. bis zur #drupa2021 — Die Themengliederung im Überblick:

Teil 1 — Die #drupa2016 als Prüfstein für die Kommunikationsfähigkeit der Printbranche

Teil 2 — Worauf kam es bei der #drupa2016 wirklich an?

Teil 3 — Des Pudels Kern: #unleashprint („entfessele Print“)

Berichte und Analysen zu Heidelberg-Innovationen zur drupa 2016 und danach finden sich ebenfalls im Blog. Hier eine Auswahl:

drupa ante portas — Das Top-Thema für 2016: Print im Kommunikationsmix!

drupa ante portas: Ist Print (wieder) auf der Überholspur? JAEIN.

ValueDialog mit Rainer Wolf, Heideldruck: Quantensprung durch Digitalisierung im Offsetdruck

ValueCheck: Autonomous print production proves itself in practice

Linzbach, schwer gezeichnet und im Rollstuhl sitzend, glänzte vor und während der drupa 2016 in zahlreichen Presse- und Finanz-Analysten-Konferenzen. „Wir wollen das Amazon im Print werden“, verkündete er. Man konnte ihm die aufrichtige Freunde am Wieder-Erstarken von Heidelberg sichtbar anmerken und das, was er sagte resp. vorweisen konnte, für hundertprozentig glaubwürdig halten. Dass zudem — nach Jahren erfolgreicher OEM-Partnerschaft mit Ricoh — solch glänzende Partner wie Fujifilm zur Neukonstruktion einer High-Tech-Inkjet-Produktionsdruck-Plattform gewonnen werden konnten, begeisterte sogar Analysten aus dem Finanzbereich.

Das Vertrauen in Heidelberg schien 2016 zurückgekehrt. Die harte Sanierung schien gelungen. Allerdings waren nach der drupa 2016 noch nicht alle strukturellen Defizite ausgeräumt. Vor allem die interne Wertschöpfung bei Heidelberg war nicht optimiert, das Werk und die Kapazitäten in Wiesloch zu groß, trotz oder gerade wegen der Verlagerungen nach China und dem Ausbau der dortigen Fertigungskapazitäten.

„Wir möchten uns bei Gerold Linzbach für den erfolgreichen Turnaround des Unternehmens ausdrücklich bedanken. Heidelberg ist insgesamt auf gutem Kurs“, sagte Dr. Siegfried Jaschinski, Aufsichtsratsvorsitzender von Heidelberg im Oktober 2016, als klar war, dass Linzbach seinen Vertrag aus gesundheitlichen Gründen nicht verlängern kann.

Jaschinski präsentierte mit Rainer Hundsdörfer einen neuen CEO und gleich noch einen CDO, Prof. h.c. Dr. Ulrich Hermann, Vorstandsmitglied und Chief Digital Officer. Ein echtes Novum im deutschen Maschinenbau und Druckmaschinen-Sektor.

Anmerkungen zu Linzbachs Erbe: Es blieben durch das plötzliche Ausscheiden als CEO Heidelbergs seit Jahren eklatante und auch bei Anlegern/Finanzanalysten kritisierten Schwächen beim Go-to-Market bestehen. Hauptkritikpunkt: Heidelberg bekommt seine PS nicht auf die Strasse. Vertrieb und Konzern-Marketing folgten mehr oder weniger stark dezimiert von ihrer Struktur fast unverändert dem Prinzip aus den glorreich-goldenen Zeiten als der Markt boomte und Druckmaschinen quasi handverlesen verteilt wurden.

Es war aber 2016 eine Zeitenwende eingekehrt: Die Kunden/Druckbetriebe wurden statisch gesehen deutlich weniger, von den Verbliebenen agieren die meisten verhalten und zögern, weil die Verunsicherung dynamisch anwuchs respektive die Beantwortung zentraler Fragen immer unklarer wurde: In was muss und kann ich als Druckerei noch investieren? Was ist relevant und was nicht? Geht es mit Offsetdruck überhaupt weiter? Hinzu kommt die Klassifizierung von Kunden nach dem A-B-C-Prinzip…

Aus Verzweiflung setzte man bei Heidelberg, wie im Markt berichtet wird, auf Preis-Dumping und harten Verdrängungswettbewerb. Für mich als Analyst ist das ein Alarmzeichen und keine sinnvolle Vertriebsstrategie: Wie soll der Wert glanzvoller Innovationen erhalten werden, wenn man sich sozusagen unter Wert verkauft?

Gewollt oder ungewollt: Verunsicherung macht sich breit!

Die beiden neuen Top-Manager bei Heidelberg waren in der Print-Branche bis dato nicht bekannt. Nachdem die CEO-Stelle vakant und mit Rainer Hundsdörfer als Maschinenbau-Fachmann im Herbst 2016 neu zu besetzten war, legte durch die Maßgabe, Dr. Urich Hermann als CDO zu etablieren, Harald Weimer sein Mandat nach nur relativ kurzer Amtszeit als Vorstand Services nieder. Die Services bei Heidelberg (für Technik, Verbrauchsmaterialien etc.) hatten bis dahin einen guten Aufschwung genommen, und sollten durch e-Commerce zusätzlich gestärkt werden, um wesentlich zum Gesamt-Umsatz beizutragen.

CEO Hundsdörfer knüpfte an seinen Vorgänger Linzbach an, wiederholte das Mantra „Amazon im Print“, betonte zuversichtlich, er wolle aus Heidelberg ein agiles Unternehmen machen und wieder als Leuchtturm positionieren. Das neue/alte Motto: „Heidelberg goes digital“. Hundsdörfer stellte moderates, lineares Wachstum in Aussicht, inklusive Steigerung des Cashflow und der Profitabilität.

Siehe u.a. meinen Bericht aus dem Sommer 2017: ValueCheck: Wie meistert #Heideldruck die digitale Transformation?

Die Arbeitsteilung im Vorstand war klar: Dirk Kaliebe kümmert sich wie bisher um die Finanzen, Stephan Plenz um die Technik und Dr. Ulrich Hermann um die digitale Transformation bei Vertrieb und Marketing. Mit vielen richtigen neuen ‚Tasks‘: Die Heidelberg Digital Unit wurde ins Leben gerufen, das neue Heidelberg Subscription Modell etabliert; und alles einem klugen Customer Lifecycle-orientierten Denken angepasst, das den Schulterschluss zu den Bedingungen des Internet-of-Things vollzog. Die Wirtschaftspresse honorierte das. (Siehe entsprechende Berichte in meinem Experten-Blog #hotspotsubscription).

Das Heidelberg Innovation Center wurde wie geplant feierlich am 13. Dezember 2018 mit handverlesenen Gästen eingeweiht. Und eine Umwandlung des Firmengeländes in Wiesloch in einen Campus avisiert. Das vielversprechende Motto: Open for Innovation.

CDO Dr. Ulrich Hermann gab im PodCast-Gespräch mit Christop Keese im August 2019 eine unbedingt hörenswerte rund 30 minütigen Analyse der Herausforderungen im Druckmaschinen-Geschäft. Kesse schrieb dazu: Durch den digitalen Wandel und dem Fokus auf neue Geschäftsmodelle „möchte Heidelberg sich aus den Schwankungen des extrem zyklischen Maschinenbaus befreien und außerdem eine Plattform errichten, auf der Kunden das Verbrauchsmaterial beziehen können — 70 Prozent der Wertschöpfung.“ Weiter heisst es, Dr. Ulrich Hermann erläutere, wie sein Unternehmen diesen Wandel bewältigen möchte und was es dem Rückgang seines Börsenwerts entgegen setzte. Seit Hartmut Mehdorn war dies für mich die kundigste Bestandsaufnahme inklusive frischen Ideen zur Besserung der Marktchancen.

Im Zuge des neuen Subskription-Modells und der damit verbundenen digitalen Transformation wurde bei Heidelberg das Vorantreiben der „Digital Services & Tools“ ein wesentliches Element. Das Herzstück bildet der Heidelberg Assistant mit dem integrierten e-Shop, seit März 2020 auch mit PAT (Performance Advisor Technology) als selbstlernendes System um künstlicher Intelligenz erweitert wurde. Damit wurde zugleich der Handlungsbedarf sichtbar: Die Erneuerung der Heidelberg IT-Infrastruktur, die sich seit 2008 kaum verändert hatte. Seit Sommer 2019 wird darum bei Heidelberg alles auf das Cloud-Prinzip umgestellt.

So weit. So gut. Aber…

Phase 3: Reduce to the Max. Aus noch weniger muss noch mehr werden! — AR-/Vorstandsbesetzung-Zyklus mit Drehtür-Effekt

Bei allem Aktivitäten-Drang des neuformierten Heidelberg-Vorstands: Der von Linzbach eingeschlagene Weg wurde in Sachen Struktur/Organisation und Optimierung der internen Wertschöpfung nur halbherzig verfolgt. Und erneut blieb eines auf der Strecke, wie schon 20 Jahre zuvor: Es gab und gibt meiner Kenntnis nach bis heute keinen Plan und keine erkennbaren Initiativen zur Anpassung der Unternehmenskultur geschweige denn der Unternehmenskommunikation, die gemäß den Regeln der Digitalen Transformation auf Ganzheitlichkeit, Interaktion, ‚Listen&Learn‘ etc. neu ausgerichtet werden muss. (Siehe dazu meinen Beitrag: „Kein Aprilscherz: Das „K“ in Krise steht für Kreativität!“).

Kulturwandel verstehe ich in diesem Kontext nicht nur als wesentliche interne Aufgabe, sondern auch im Aspekt: Wie gehen wir mit unseren Kunden und Marktpartnern fair, aufrechtig und vertrauensvoll um?

Stattdessen kam es bei Heidelberg wieder einmal anders: Scheinbar entfremdete sich das Führungsteam. Im Frühjahr 2019 verkündete Dirk Kaliebe, dass er zum September 2019 ausscheiden wird. — Im Sommer 2019 kam es neben einer ersten Ad-hoc-Meldung mit einer Gewinnwarnung für das FY 2019/2020 (die Aussichten fürs laufende Geschäftsjahr hätten sich verschlechtert) zu einer Reihe von Eklats: Streit im Aufsichtsrat, mit gezielten Intrigen und Falschmeldungen sogar seitens eines Groß-Aktionärs. — Der neue CFO Marcus A. Wassenberg ging im Spätsommer/Herbst 2019 schwungvoll ans Werk, machte wie üblich Kosteneffizienz zum Dogma, strich Marketing-Budgets und anderes zusammen. — Zugleich gab es Ankündigungen, man werde sich von unrentablen Produkten trennen und das Portfolio bereinigen.

Im Herbst 2019 kam es dann zu einer weiteren Rochade. Dr. Siegfried Jaschinski legte den AR-Vorsitz nieder. Technik-Vorstand Stephan Plenz schied aus, sein Ressort wurde nicht neu besetzt, sondern ging an den CEO. — Neuer AR-Vorsitzender wurde Dr. Martin Sonnenschein, im Hauptberuf Partner und Geschäftsführer von A. T. Kearney. — Das sorgte zusätzlich für Unruhe und bremst naturgemäß vieles, was an Neuem angeschoben worden. Die neu hinzugekommen zahlreichen Mitarbeiter fürs ‚Digitale‘ werden sich sicher Fragen: Was wird jetzt mit uns?

Ansicht aus der Buch-Chronik “40 Jahre drupa”, publiziert im jahr 1990. Foto: Archiv Value Communication GmbH.

Die drupa 2020 soll(te) es richten

Wie bei uns allen stand natürlich der Jahresbeginn 2020 voll im Zeichen der drupa. Und dann kam erneut alles anders als gedacht.

Für viele von uns unerwartet und überraschend teilte Heidelberg per 18. Februar 2020 mit, dass Ulrich Hermann als CDO auf eigenen Wunsch zum 31. März 2020 ausscheidet und der Vorstand künftig noch aus CFO Wassenberg und CEO Hundsdörfer bestehe. [Siehe mein Interview: „Geht mit Ulrich Hermann auch die Hoffnung? Wohl kaum!“].

Der neue Heidelberg Geschäftsverteilungsplan vom 17. Februar 2020 gibt im Detail Auskunft über die geänderten Zuständigkeiten. Hundsdörfer trägt nun auch in Person die Verantwortung für Heidelberg Digital Technology und Heidelberg Lifecycle Solutions. Zusätzlich habe man ein Executive Board berufen, das sich interdisziplinär um die Ausführung der Strategie und Vorgaben kümmere. Bis Ende März 2020 wolle man spätestens die zuvor mehrfach angekündigte veränderte mittel- und langfristige Strategie verkünden.

Am 17. März 2020, fünf Tage nach der drupa-Pressekonferenz von Heidelberg und vier Tage nach der Verschiebung der drupa 2020 auf den April 2021, wurde per Ad-hoc-Meldung ein „weitreichendes Maßnahmenpaket zur Profitabilitäts-Steigerung, Verbesserung der Finanzierungsstruktur und zum nahezu vollständigen Abbau der Nettoverschuldung“ präsentiert und am 18. März 2020 auf einer Ad-hoc-angesetzten Telefonkonferenz erläutert.

Das neue Maßnahmenpaket für Heidelberg trägt aus meiner Sicht ganz klar die Handschrift des Kostenrechners und löste sogleich heftige Diskussionen in der Fachwelt aus. [Siehe meine detaillierten Echtzeit-Analyse vom 18. März 2020 mit der Zusammenfassung von Kommentaren aus aller Welt: „Heidelbergs Radikalkur“]. Viele befürchten Ähnliches wie einst 2003/2004. Und erkennen Stand heute keine Perspektive für eine prosperierende Zukunft von Heidelberg.

Bemerkenswert ist zudem: Die Heidelberg-Führung sieht in ihrem Maßnahmenpaket einen Befreiungsschlag. Man will wohl vor allem Anleger und Finanzmärkte beeindrucken. Denn seit Herbst 2019, also deutlich vor der Corona-Krise, ist der Kurs der Heidelberg-Aktie als Penny-Stock auf einem nie da gewesenen Tiefstwert geplumpst. Die Marktkapitalisierung ist deutlich unter 200 Millionen Euro gesunken. Also bleibt die Frage nach der klaren Perspektive. Und: Wie kann man ganz offensichtlich verlorenes Vertrauen zurückgewinnen?

Für ein börsennotiertes Unternehmen ist der Aktienkurs stets von hoher Relevanz. Bei Heidelberg hat sich seit Ende 1997 der Kurs von knapp über 50 Euro auf fast 0,50 Euro/Cent abgesenkt. Seit 2008/2009 herrscht ein Dauertief auf dessen Beseitigung aus unterschiedlichen Gründen bis dato drei Vorstandsvorsitzende keine probaten Lösungen aufweisen können. Im März 2020 gab die Deutsche Börse bekannt, dass die Heidelberger Druckmaschinen AG künftig nicht mehr in der Zusammensetzung des SDAX berücksichtigt wird. Von 1998 bis zum Abstieg in den SDAX 2012 waren Heidelberg-Anteile Teil des MDAX. — Und jetzt, durch die Corona-Krise, werden alle diese Mankos überstrahlt.

Quelle: Google, 20. April 2020

April-April…

Selbst wohlmeinend betrachtet, fehlt mir bis dato jegliche Fantasie und anhand meiner Erfahrung als Analyst (und Zeitzeuge seit über 32 Jahren) die Einsicht, warum, was, wie passiert, worin der Nutzen des Heidelberg-Maßnahmenpakets für seine Kunden liegen könnte und welche Perspektiven sich dadurch Heidelberg bieten. Ausser: Kosteneffizienz ist Trumpf, koste es was es wolle.

Hinzu kommt das ungünstige Timing, das keiner vorhersehen konnte: Die Corona-Krise hat sich massiv ausgeweitet, Lockdown und Kontaktsperre sind einschneidend und halten wohl noch länger an. Das betrifft nicht nur Heidelberg, sondern auch weltweit die Heidelberg-Kunden sowie alle Marktpartner.

Als ‚PrintLover‘ hatte ich zuletzt erwartet, dass sich der verbliebene Heidelberg-Vorstand offen und verantwortungsbewusst an die Heidelberg Community wendet.

Zur Erinnerung: Gemäß der gegenüber der Wirtschafts- und Fach-Presse wiederholt geschilderten Eigensicht des Vorstands positioniert sich Heidelberg als Leuchtturm für die Branche, quasi Garant für Erfolg mit Print. Und wie CEO Hundsdörfer im März 2020 öffentlich und selbstbewusst sagte, „Heidelberg ist systemrelevant“. Ich empfehle, das zu korrigieren: Heidelberg ist ohne Zweifel (!) branchenrelevant. Die Druckbetriebe, die Mitarbeiter und ihre Arbeit sind systemrelevant.

Ich muss ehrlich zugeben: Ich bin ziemlich betrübt, erschüttert und bisweilen auch erzürnt. Aber trotzdem voller Zuversicht. Um für mich und meine Leser/Freunde/Kollegen grundsätzlich Klarheit zu schaffen, machte ich mich über 10 Tage hinweg ans Werk und schrieb „Print und die Krise“ — Innehalten. Nachdenken. Diskutieren. Umdenken. — Das Kompendium zu den Umwälzungen durch die Corona-Krise.

Inmitten meiner Kompendiums-Denkarbeit erreichte mich per 1. April 2020 eine Pressemeldung von Heidelberg, die mit dem Foto eines zufriedenen, relaxed wirkenden CEO Hundsdörfer garniert ist. Die Überschrift: „Unterstützung der Kunden hat Priorität“. Unterschwelliger Tenor von Bild und Text aus meiner Sicht: Keine Bange, wir schaffen das! Heidelberg macht immer alles richtig! — Der Pressetext selbst ist in seiner Tonalität nach vollständig unpersönlich.

Meine Frage an mich selbst nach der Lektüre: Werden Kunden von Heidelberg nunmehr als Objekte gesehen, denen man Schnittstellen zur Verfügung stellt? Und nicht mehr als Menschen, Freunde, Partner wie all die Jahrzehnte zuvor? — Puh. Schnappatmung setzte bei mir ein. Denn ich kann beim besten Willen nach intensiver Überlegung nicht davon ausgehen, dass der jetzige Vorstand von Heidelberg richtig verstanden haben kann, worum es bei der Digitalen Transformation im Digitalzeitalter tatsächlich geht: Nämlich den Nutzen und das Wohl von Menschen in den Fokus zu stellen. Be.More.Human. Technik dient als Hilfsmittel für menschliches Tun. Nicht umgekehrt.

Glück im Unglück: Es war der 1. April. Ich fühlte mich zu einem Aprilscherz als Spontan-Reaktion aufgerufen. Meine ‚Fantasie‘, zur Rettung meines Vertrauens in die oberste Heidelberg-Führungsebene: Da muss ein blöder Fehler passiert sein… Wahrscheinlich meint der CEO das Gegenteil von dem, was er sagt.

Meine April-Scherz-Satire muss wohl ins Mark getroffen haben! Ich bekam Nachricht, bei Heidelberg habe das bis ganz oben durchgeschlagen und heftigen Ärger verursacht. Da kann ich nur sagen: Ganz ruhig. Ich habe mich nur an das gehalten, wofür ich auf der drupa 2004 ausgezeichnet wurde. Kritisch und wachsam beobachten, abwägen, analysieren, bewerten und kommunizieren, was sich durch Dritte abspielt. Gerade auf der „Leuchtturm-Etage“. Und im Kern gilt es für mich zu hinterfragen: Kann man aus einem Leuchtturm auch quasi ein Irrlicht machen? Wie muss ich mit Kommentaren von Top-Mitarbeitern bei Heidelberg umgehen, die sagen: Kann man ein solch tolles Unternehmen wie Heidelberg eigentlich von innen heraus kaputt machen? Was soll uns von der jetzigen Führungsriege in Erinnerung bleiben?

Mein Aprilscherz. Deutlich als solcher gekennzeichnet.

Massive Kritik an der Heidelberg-Führung …

Nicht nur mir erging es so, dass man sich zu Wort melden muss, Kontaktsperre-gemäß via Social Media. Die heftige Reaktion von Peter Sommer, seit rund 40 Jahren Heidelberg-Kunde und bis Jahresende 2019 CEO von Elanders Germany und als Vorstand der Elanders Group auch President für Print & Packing Worldwide, gestaltet sich wie folgt via LinkedIn:

„Die Heidelberger haben noch nie ein digitales Mindset gehabt und hoffentlich haben sie ein für alle mal kapiert, dass sie das auch niemals haben werden. Jetzt drücken sie zum x-ten Mal den Reset-Knopf und konzentrieren sich auf das klassische 70x100 Geschäft. Hat denen denn noch niemand gesagt, dass damit auf Sicht auch kein Blumentopf zu gewinnen ist?“

Peter Sommer legte auf LinkedIn nach: „Hab mir gerade diese Doku von SWR angeschaut, ca. ein Jahr alt. Da tritt das ganze Elend zutage. Ja, obersympathische Menschen, geiles Maschinenbau-Know-How! Klar, dass die so ein Monster wie die Primefire bauen. Aber dann kommt ein Beta-Anwender und personalisiert eine Faltschachtel mit seinem Namen und alle rufen ‚Hurra, das ist Digital, das sichert uns die Zukunft’. Nach diesem Film ist klar, dass die Heidelberger niemals einen Plan hatten und auch nicht haben werden. Schade.“

Peter Sommer, den ich als Print-Innovator erster Güte hoch schätze und verehre, seit über 25 Jahre persönlich kenne (Marcel Kießling hatte uns in Kontakt gebracht, da Peter Sommer einer der Ersten war, der mit GTO-DI produzierte) überkommen scheinbar ebenso ungute Gefühle und Gedanken und Sorgen um die Heidelberg-Welt: Was passiert da mit diesem herausragenden Unternehmen und seinen Mitarbeitern und Kunden? Was geht in den Köpfen des Vorstands und Aufsichtsrats vor? Als Peter Sommer dann noch via INKISH.TV Anfang April 2020 ausführlich Stellung bezog („Heidelberg’s Strategy is a Symptom of a No Digital Mindset“) und seine Kritik fundierte, ging wohl in der Leuchtturm-Etage vorübergehend aus Ärger das Licht komplett aus!

INKISH-Chef Morten B. Reitoft geriet als Interviewer ins Kreuzfeuer der Heidelberg-Führung. Und reagierte geistreich und gewieft auf seine Weise: Unter der Überschrift: „It’s never OK to fail — Today I did“ griff er die einseitige, nicht öffentlich verkündete, sondern sublim im verborgenen gehaltene Schelte der Heidelberg-Führung auf. Morten schrieb: „Today I failed. A little more than a week ago, I published an interview I did with former Elanders GmbH, CEO Peter Sommer, about his view on Heidelberg’s latest strategy. More than 15.000 readers/viewers in less than a week — great. His story is great and very controversial, and by all means, unusual.“

Und Morten führt weiter aus: „I, however, failed to my standards since I decided not to bring an article that I wrote. It wasn’t a very good story, but I didn’t want to enter into a tedious discussion about less important details — so I deleted it. (…) All the articles and all the films we deliver has the purpose of supporting growth in the printing industry. We do not live in a fairytale world, so criticism and stories that hurt, are often good too. The people that are NOT supporting the industry are the people that don’t support open communication and freedom of the speech.

I will try never to fail again. Sorry! Being an editor, however, I should have published the article. I should have wanted to take the discussion — because that is, what editors are supposed to do, right?“

Übrigens: Ein Interview, das Morten dem Heidelberg-CEO angeboten hat, um seine Sicht der Dinge darzulegen und somit auf Kritik konstruktiv zu reagieren, wurde seitens Heidelberg abgelehnt. Nicht etwa aus Zeitgründen oder wegen Terminkonflikten. Man wollte es nicht. Basta!

Rainer Hundsdörfer führte „sein“ Gespräch lieber im Firmen-Blog eines Unternehmensberaters. Und sagte zudem viel Aufschlussreiches, was die o.g. Kritikpunkte noch verstärkt. Im lockeren, umgangssprachlichen Plauderton äußerte Hundsdörfer auf die Frage nach öffentlicher Kritik, dass diese auf Nörgler zurückzuführen sei; und er diese an sich abtropfen lasse. Zudem hätte man im Aufsichtsrat und Vorstand sowie auch im Konzern völligen Konsens. — Na dann, Hundsdörfer schafft das!

Ich möchte jetzt keinesfalls als Nörgler wahrgenommen werden, erinnere nur an Beiträge im Handelsblatt, dessen Redaktion seit Sommer 2019 an Heidelberg’s Führung und den neuen Maßnahmen und Veränderungen kein gutes Haar lässt, also heftig ‚rumnörgelt‘. Beispiele: „Aktionäre verlieren das Vertrauen in die Heideldruck-Führung“ vom 25. Juli 2019. Oder: „Heidelberger Druckmaschinen: Wie sich ein Weltmarktführer selbst zerbröselt“ vom 20. Februar 2020.

… und Kritik muss man immer ernst nehmen!

Es gibt in der Kommunikation probate Prinzipien. 1. Man kann nicht nicht kommunizieren (im Original von Paul Watzlawick: One cannot not communicate). 2. Was man nicht in den Medien über sich lesen oder hören will, darf man auch nicht sagen.

Äußerungen wie „Unsere Maßnahmen wie auch unsere Strategie sind nicht schlecht oder gar falsch, sondern nur nicht richtig verstanden“ schaffen weder Klarheit noch zahlen sie aufs Konto der Zuversicht sein. Kritik sollte man immer ernst nehmen, um durch offene Diskurse Vertrauen zu wahren oder neu zu schaffen. Auf Kritik offen und konstruktiv zu reagieren, ist auch ein Grundpfeiler der Thought Leadership. Meinungsführer wird und bleibt man nicht, in dem man Ignoranz und Aussitzen zum Prinzip erhebt.

Ich finde es wunderbar, dass wir in der Print-Branche Menschen wie Morten B. Reitoft, Peter Sommer sowie Zeitungs-Redakteure und mit ihnen viele, viele andere Kundige haben, die an eine offene Kommunikation und Debattenkultur anknüpfen. Ganz so wie eingangs von mir geschildert auf den legendären Seybold-Konferenzen im fernen Silicon Valley.

Go ahead! Back to the Roots.

Zurück zu den Wurzeln darf aber nicht bedeuten, aus Fehlern der Vergangenheit nicht zu lernen oder gar Fehler zu wiederholen. Meine Überzeugung: Print hat eine prosperierende Perspektive, nur eben anders als die aktuell agierende Heidelberg-Führung denkt und vorgeben will! Wir wollen, können und sollten uns nicht beirren oder abschrecken lassen. Ich für meinen Teil fühle mich dem Medium Print, der Print-Branche, allen guten Menschen bei Heidelberg und allen PrintLovers rund um den Globus herzlich verbunden.

Wer seine eigene SAGA mitteilen will, sollte sich bitte bei mir melden. Wir haben so viele tolle Geschichten zu erzählen. Und so viele Menschen in unserem Print-Kosmos mit denen es sich lohnt, im Gespräch zu bleiben.

Epilog

Anbei noch Punkte/Aspekte zur Heidelberg Welt, die ich gerne diskutieren möchte. Das betrifft nicht nur Heidelberger Druckmaschinen selbst, sondern viele von uns, sitzen wir doch alle im gleichen Boot!

  1. Digitale Transformation ist für die Print-Branche ein überlebenswichtiges Thema. Was macht Sie sicher, dass dies in der Breite bei Heidelberg und im Heidelberg-Branchenkosmos auch richtig verstanden wird und gestaltet werden kann?
  2. Wie gestaltet sich Ihre Programmatik für den kulturellen Wandel Ihres Unternehmens, um die Gegenwart und die Zukunft zu meistern?
  3. Jenseits der Automatisierung in Produktion und Arbeitsabläufen: Wie messen Sie die Kundenzufriedenheit in diesen Zeiten? Können Sie die Meinung Ihrer Kunden in Echtzeit erfassen?
  4. Insider sagen: Heidelberg beschäftigt tolle Menschen im Vertrieb, hat aber trotzdem ein Verkaufsproblem. Grund: langsame Prozesse, hohe Komplexität von Produkten und Dienstleistungen, unzureichende Kenntnisse über die Aufgaben der Wettbewerber usw. — Auswirkung: Konzentration auf Dumpingpreise. — Ist das korrekt?
  5. Warum hat es so lange gedauert, sich auf die Optimierung der internen Wertschöpfungskette / den Wertschöpfungsprozess zu konzentrieren? Die Fertigungs-Überkapazitäten bei Heidelberg haben bereits eine lange, über 15 jährige Tradition.
  6. Wie sieht die Zukunft der Heidelberg Digital Unit als Treiber für Sales & Marketing & Kundenorientierung aus?
  7. Was wird mit all den jungen digitalen Talenten geschehen, die Heidelberg seit 2017/2018 eingestellt hat? Zumal, wenn diese kaum Erfahrungen mit Print resp. relevante Branchenkenntnisse besitzen.
  8. Wie unabhängig ist Heidelberg wirklich? — Durch die Aktivierung der Pensionskassen wird Heidelberg nahezu schuldenfrei. Und in Kombination mit dem niedrigen Aktienkurs und der geringen Marktkapitalisierung von weniger als 200 Millionen Euro quasi ein perfekter Übernahmekandidat (Stand 20. April 2020). Kommen nach MasterWork nun weitere chinesische Investoren zum Zug?
  9. Wie sehen Sie Heidelberg in fünf bis zehn Jahren?
  10. Wie sehen Sie generell die Zukunft von Print und von Druckereien?

— Ende — (vorläufig)

Foto: Selfie von Andreas Weber

Über den Autor Andreas Weber

Jahrgang 1959 (geboren in Homburg (Saar) | wohnhaft in Frankfurt am Main

Tätigkeiten: PrintLover, Industrieanalyst mit Fokus Print & Kommunikation, Blogger, Publizist, Ratgeber, Keynote Speaker und Hochschul-Dozent; seit 1991 mit rund einem halben Dutzend Firmengründen im In- und Ausland aktiv. — Seit März 2020 Head of INKISH D-A-CH, einem Media 4.0 Unternehmen mit Fokus auf Print-Innovationen aller Art.

Leitsatz: “Kommunikation ist (k)eine Kunst.”

Auszeichnungen (Auswahl)

Publizistik-Preis der Stiftung Druck- und Papiertechnik (Träger: VDMA, Frankfurt/Main), verliehen auf der Leitmesse drupa 2004 in Düsseldorf.

Anerkennung der Gutenberg-Stadt Mainz um die Verdienste um den Druckladen des Gutenberg-Museums

Quellen/Ressourcen/Literatur

Fachinhalte: valuetrendradar.com | #HotspotSubscription

Fach-Community-Plattformen:

DigitalDruckForum (gegründet 1995)

Globale B2B Community via LinkedIn für Innovations-Themen und Digitalisierung

Die drei wichtigsten Fachbuchveröffentlichungen als Autor und Herausgeber:

Interactive Marketing. Frankfurt/Main: F.A.Z.-Institut, 2001

GWA Production Workbook. Zell/Mainz: Value Verlag, 2006/2007

GWA Production Award: Die besten Medienproduktionen. Frankfurt/Main: Gesamtverband Werbeagenturen GWA, 2009

CEO Value Communication AG, Mainz. Germany's leading Biz Communications Analyst & Innovation Expert http://value-communication.mixxt.de/networks/legal/imprint

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