Investimento em comunicação interna não pode ser apenas um ato de fé

A cada exemplo que escuto, mais evidente fica a correta tática que as empresas têm tomado para a comunicação e o relacionamento com colaboradores: ter canais e fluxos bem estruturados e focar em poucas e relevantes ações. Antes da crise, vivemos um período de altos investimentos em CI (o que é bom!). No entanto, muitos dos recursos eram direcionados para o “vamos divulgar o que pudermos e onde pudermos”, sem priorização de narrativas e, principalmente, sem uma noção clara dos resultados reais que essas ações geravam, se efetivamente faziam sentido, conectavam e transformavam.

Vieram a crise e muitos cortes. Ficou ruim de trabalhar, com escassez de recursos, pessimismo e forte perda das áreas (com raras exceções). Após o baque inicial, empresas começaram a repensar o que fazer em CI. Dar o tiro certo passou a ser a principal demanda dos executivos. Tornou-se uma questão de sobrevivência mostrar os retornos tangíveis das nossas realizações.

Isso é algo que sempre intrigou a nós da ação integrada, que temos desenvolvido soluções que contribuíram com a evolução da mensuração da comunicação interna nas últimas duas décadas. Temos trabalhado atualmente com os clientes para comprovar essa contribuição a partir de uma metodologia que avalia o processo inteiro, da distribuição da mensagem ao quanto ela influencia os colaboradores. E uma ação complementar a essa mensuração sistêmica, fácil de fazer e com resultados excepcionais em termos de valor para a área, é calcular o Retorno sobre Investimento (ROI).

Vamos a um exemplo de ROI em comunicação interna?

Um exemplo simples e de impacto é uma comunicação para estimular a qualidade de vida. No briefing, o cliente interno comenta que a iniciativa busca sensibilizar colaboradores sobre a importância de adotarem hábitos saudáveis. Mas qual é o objetivo por trás do objetivo? Reduzir sinistralidade no plano de saúde? Diminuir absenteísmo por doença? Está no briefing o momento mais importante da medição do impacto dos nossos projetos.

Vamos a uma simulação: a área de Benefícios da empresa Y registrou ano passado um custo médio mensal de R$ 400 mil com sinistralidade do plano de saúde. Rotinas Trabalhistas calculou um absenteísmo por doença de 1,5%, o que representou R$ 50 mil por mês em horas-extras. Juntando os dois gastos, no ano, são R$ 5,4 milhões. É crucial termos esses números.

Após esse entendimento, levantamos conteúdos, principais ofensores etc. Em seguida, planejamos ações, públicos e mensagens. Digamos que o montante investido na campanha seja de R$ 100 mil.

Após 12 meses, suponhamos que a sinistralidade reduziu 10% e as faltas por doença 5%. Algo factível, não é? Ao fazer as contas, mesmo com o relevante gasto com a campanha, houve uma economia de R$ 410 mil. Um retorno de 410% sobre o investimento no primeiro ano. Aí começamos a falar a língua da alta administração. Isso sem considerar aquilo que muito nos importa: o impacto positivo nas pessoas por conta de uma melhor qualidade de vida.

Esse exemplo pode ser projetado para segurança no trabalho, excelência operacional, inovação e muito mais. Podemos, sim, gerar receitas para a empresas ao mesmo tempo que fazemos bem para as pessoas. Por isso, fazer comunicação com colaboradores é um dos negócios mais legais do mundo corporativo.

E como diz o Alejandro Formanchuk, um dos principais pensadores de CI na atualidade, “o resultado da comunicação interna não pode ser um ato de fé. Precisamos mostrar o quanto valem nossas iniciativas”.

Parece muito óbvio tudo isso que estou dizendo, não? Mas num momento de forte mudança e reposicionamento, o óbvio precisa ser lembrado. Quanto mais conseguirmos comprovar o retorno de nossas ações, mais estratégicas nossas áreas podem ser.

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