Un SaaS exitoso y su proceso de venta
En un negocio que busca escalar, pocas cosas son tan relevantes como la venta y estandarizar su proceso.
Luego de participar en las interesantes charlas de Stephanie Schatz — SVP Xamarin, David Skok — General Partner Matrix Partners y Des Traynor — Co-Founder Intercom en la conferencia SaaStr Annual 2018 comparto con uds algunas reflexiones clave para tener en consideración al momento de planificar la estrategia para administrar un SaaS.
Como fundador y dada mi experiencia (o la falta de ella cuando comencé en esto!) dirigiendo un SaaS -AIM Manager- me sentí sumamente identificado con los problemas relacionados con la formación de equipos de venta. Considerando los contenidos aprendidos, dividiré en 3 etapas el estado de madurez de la empresa. Cada etapa tiene desafíos propios, necesarios de superar para pasar en forma idónea a la siguiente etapa.
Etapa 1:
(0 -3 Sales Reps)
Es la empresa incipiente, que tiene un producto construido y un posible Market Fit, pero aún inmaduro.
En esta etapa, los principales vendedores son parte del equipo fundador. Ningún vendedor podría “sentirse bien” o “a gusto” vendiendo un producto aún no terminado o poco probado. Los fundadores juegan un rol clave en la venta, ya que son ellos los que tienen en la cabeza la idea y la visión completa del producto, su potencial y en lo que se está convirtiendo.
El principal desafío en lo que a la venta respecta, es crear una forma de hacer el proceso replicable e independiente del equipo fundador. Una vez que encontramos una fórmula para vender, podemos dar el siguiente paso, que es invertir un all-in en un equipo de ventas maduro y masivo.
TIP: Para hacer replicable tu proceso de venta: enfócate sólo en un caso de uso y en una vertical. Sólo cuando hayas aprendido cómo ese caso de uso genera valor y hayas armado y probado un discurso de venta basado en ese caso de uso, amplía el proceso a los demás.
En este etapa, es vital cuidar el capital de trabajo. Hasta que la empresa no haya encontrado una manera de transformarse en una máquina de venta no se puede dar el lujo de gastar ni un peso de más.
Algunos desafíos a superar en esta fase:
A) Conoce a tu cliente: y aprende de él. Es más: sería genial si puedes contratar a un cliente (o usuario clave) de tu producto como parte de tu equipo de ventas, puesto que ayuda a definir con una mirada del usuario que dolores soluciona (o que dolores deberías potenciar en una venta), siendo capaz de empatizar de forma mucho más efectiva con tus leads.
El objetivo principal del equipo de ventas no es vender; es ayudar al cliente a comprar. Para ello, un buen vendedor debe ser capaz de mostrar a su futuro cliente que le importan sus problemas. Stephanie establece que los atributos clave al momento de contratar a un vendedor deben ser la capacidad de ser auténtico, curioso y tener disposición a ayudar.
B) Replícate a ti mismo: Si eres uno de los fundadores, es probable que muchas de las decisiones pasen por ti. Entonces, crea un proceso de entrenamiento comercial: En esta reunión de ventas a la que fuimos… qué salió bien? Qué puedo mejorar? Qué no tengo que hacer de nuevo? Y documéntalo para traspasar el conocimiento.
La idea es crear un clon de ti mismo, y que él forme a un equipo de ventas. En esa tarea, tener un marco de trabajo establecido por los fundadores puede ser de gran ayuda. Y es altamente recomendable que tu primer equipo de ventas esté compuesto por dos personas, así tienes un reemplazo y evitas comenzar desde cero en caso de que uno se vaya.
C) Sobre-invierte en estructura para el crecimiento: Lo que nunca tiene que pasar, es que frenes tus ventas por no tener la capacidad de abordarlas. Si estás siguiendo la clásica formula del x3 x3 x2 x2 x2 un error que debes evitar es carecer de la gente necesaria para saltar al paso siguiente; SIEMPRE debes contar con un equipo capacitado para dar ese salto.
El equipo puede estar conformado por gente de otras especialidades; puede que, por ejemplo, necesites considerar un team de Sales Operations, Customer Success o incluso Growth.
Etapa 2:
(4–10 Sales Reps)
Si has llegado a esta etapa, es porque: a) tienes 100% identificado un Market Fit claro b) cada caso de uso de tu producto está debidamente documentado y c) por cada caso de uso tienes clarísimo el valor generado para el cliente. Así, el equipo de ventas tendrá herramientas para justificar en una llamada por teléfono el valor generado acorde a cada cliente o industria.
La coordinación entre tu equipo de producto y de venta es esencial: Sell what you build / Build what you sell
En esta etapa, debes establecer una dinámica de comunicación entre los equipos de venta y las demás áreas para alinear el producto y el servicio en pro del cliente final.
Considera que no solo tu equipo de venta será responsable de la conversión: tanto tu producto como tu UX son factores clave para alcanzar ese efecto “AHA!” en el cliente… que te hará cerrar la venta.
A) Estrategia de contratación: Una vez que tu equipo de ventas ya cuenta con sus dos primeros integrantes, continúa siempre contratando en grupos de a dos, que sean rápidamente capacitados por el equipo precedente. Procura siempre alinear los intereses de los vendedores con el resto de la compañía
B) Manejo de pipeline: genera reuniones de seguimiento del pipeline. Si, ¡son aburridas! Así es que busca una forma constructiva de que cada vendedor tenga la oportunidad de contar sus logros y pedir ayuda en caso que sea necesario (modalidad stand-up meeting puede ayudar)
Otro punto importante: Know your deals. Si estás a cargo del equipo de ventas, debes conocer cada uno de los negocios en los que tu equipo está trabajando, por lo que es esencial que lleves un monitoreo sistemático apoyándote en alguna herramienta o CRM.
C) Aprender a presupuestar la venta futura: al momento de establecer metas para el equipo de venta, no dejes que ellos se “protejan” o pongan buffers de tolerancia en caso de no cumplir. Si eso ocurre, jamás vas a tener una visión clara de cuánto podrás realmente llegar a vender. Hazles saber que deben ser sinceros contigo y darte los números reales, ya que el único que puede poner márgenes de tolerancia, es la persona que le presenta el presupuesto al Directorio.
D) Formar un equipo de Sales Operations: el objetivo de este equipo es facilitar la venta y el trabajo de los vendedores abarcando todo lo higiénico del proceso de venta (contratos, métricas, manejo de datos, presupuesto, etc.) El líder de este equipo tiene que ser percibido no como la “mano derecha”, sino como el “segundo cerebro” del líder de ventas ya que permite que la estrategia se implemente con el doble de foco.
Recomendación: Forma un equipo de Sales Operations al menos 6 meses antes de que lo necesites.
Etapa 3:
(11–50 Sales Reps and beyond)
En esta etapa, tu compañía está en proceso de crecimiento acelerado por lo que comienzan los problemas relacionados con el manejo y coordinación de mucha gente y múltiples áreas inter-relacionadas.
Para hacer más fácil este proceso:
A) Ten una misión: unificada y clara a nivel empresa. Cosas desastrosas pasan si los equipos no tienen una misión clara.
Ejemplo una empresa que se dedica a gestionar envío de correos:
- Equipo de producto: facilitar la forma en la cual hacemos e-mail marketing
- Equipo de Customer Success: ofrecemos los mejores templates para correos masivos
- Equipo de Ventas: aumentamos la conversión a través de campañas de correo
Al no estar coordinados, el valor generado para el cliente difiere según a que área le preguntes.
B) Haz updates diarios de desafíos para el día: y haz reuniones de optimización del funnel de clientes.
¿Cómo obtengo los clientes que quiero? ¿Estoy llegando a los clientes adecuados? ¿Cuáles son los clientes a los que no estoy llegando?
Mientras menos tiempo te tome descartar un prospecto de tu funnel, menos horas (y por ende cash) invierte tu equipo de ventas en una venta frustrada.
C) Involucra al directorio para que te apoye con el crecimiento: todas las personas de la organización -y por sobre todos los directores- son o conocen a un posible cliente. Involúcralos en el proceso de venta y de generación de valor. Guía al directorio para que cuando les pregunten ¿cómo le está yendo a My SaaS? sean capaces de responder con la frase que pre construyeron como equipo de ventas.
D) Mide!: la métrica esencial para tus equipos de ventas tiene que ser el PPR (Productivity Per Representative) Y encárgate de que el PPR en combinación con tu presupuesto de ventas sea el que guía la contratación de más vendedores.
Como uno de los líderes de un SaaS (AIM Manager) que hoy se encuentra en transición entre la Etapa 1 y la Etapa 2 comparto desde la experiencia muchas de las lecciones transmitidas en estas charlas. El foco de este artículo está centrado en las etapas tempranas, ya que como empresa aún estamos lejos de una Etapa 3. Sin embargo, espero poder actualizar los contenidos este 2018 tan pronto alcancemos la escala que tenemos como objetivo!
AIM Manager es el primer SaaS de nuestro semillero digital, que es nuestro objetivo último, así que sin duda la usaremos como conejillo de indias para muchas de las innovaciones y aprendizajes que queremos hacer en los procesos, entre ellos el de ventas recién abordado.
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