組織改造
從PSB轉型PSM的前提
文〡胡元輝（中正大學傳播學系教授）
日新月異的數位科技推動公共服務廣電(PSB)轉型為公共服務媒體(PSM)，
全球公廣轉型速度不盡相同，方向亦有別。
其中英國BBC與芬蘭Yle的經驗是最受矚目的案例……
組織結構是策略的展現，也是策略的延伸；一個組織若不能藉由組織改造以面對劇變中的環境，不僅策略無由實現，整個組織更可能面臨存亡的挑戰。
商業組織如此，公共事業亦然。
全球公共廣電組織從上個世紀末以來便遭逢整體傳播環境的巨大變遷，毫無疑問，數位科技乃這場巨變的重要動力之一，公共服務廣電（PSB, public service broadcasting）亦被期待或要求轉型為公共服務媒體（PSM, public service media)，將公共服務推進至各種新興傳播平台。
表面上看，只是服務的延伸或擴大，其實更涉及營運思維與內容產製方式的轉變。參與式公眾（engaged publics）乃新型態公共媒體的核心。
傳統公共服務廣電組織係「供應取向」，基本上是將自己認為適合閱聽眾的內容做單向輸送，而數位時代的公共服務媒體則是「需求取向」，必須真正掌握閱聽眾的需求以提供其所需要的內容，甚至與閱聽眾協力完成內容產製。
因此，對公共服務媒體而言，公眾不應是目標，而是伙伴。由公共服務廣電轉型為公共服務媒體的核心挑戰，就在於能否成功地由供應取向轉變為需求取向的思維。
面對如此巨大的傳播生態變遷，各國公共媒體已陸續展開組織變革以資因應，而且變革之舞一旦啟動，便形成「環境－策略－組織」之間的緊密互動與連串反饋。
全球公共服務廣電轉型速度不盡相同，方向亦有差異，此一事實除與各國公共媒體所處的脈絡有關之外，更是各國傳播政策差異化的具體反映。
在新媒體平台上表現相對亮眼的英國公視BBC與芬蘭公視Yle，被認為是轉型較成功的代表案例，從其過程中可見組織改造的重要。
芬蘭Yle成立六個新單位
Yle於2011年初展開第一階段組織改造。傳統公共廣電組織的內容生產單位主要分為廣播與電視兩大部門，Yle組織重整則移除原有壁壘，並支持多平台的內容產製。
此次組織改造總計成立六個新單位，包括新聞與時事、創意內容與瑞典語三個內容生產部門，及媒體、營運與聯合營運等三個新部門，為內容策略、協調與支持單位。
此一沿用至今的組織改造架構具體顯示，所有內容生產都朝多平台服務發展，不再限於各自專屬內容生產單位。
為順利達到此一目標，三個內容產製部門內部亦進行相應的組織重構。以新聞與時事性內容為例，2007年起Yle即展開整合不同平台的新聞室，並自2014年開始要求，所有新聞工作者為所有平台提供合宜的報導角度與呈現方式。為協調認知差異，新聞部門中設有一位協調經理。
Yle展開組織改造之後的2011年秋天，有位研究者麥哲倫（Päivi Maijanen）曾透過問卷調查管理者與一般員工心態，結果發現管理者對於變革存在強烈認知，也比一般員工更具競爭導向，一般員工則相對持負面心態。不過，整體而言，組織成員心態已出現變化，約三分之一認為變革已在進行中，且有約半數認同變革方向。
英國BBC科技部門直接參與內容生產
由於組織龐大與任務多元，BBC的改造更複雜，變革次數亦相對繁多。
2000至2004年，戴克（Gregory Dyke）總經理期間，BBC的花瓣型組織仍是以電視、廣播及新媒體等不同平台為管理架構，到了之後的湯普森（Mark Thompson）總經理階段，新聞、影像、聲音與音樂等三大內容生產單位與未來科技部門的關係更形緊密，後者直接派人進入內容生產部門，推動新媒體與多平台服務。
以新聞內容為例，原屬分立的BBC廣電新聞、新聞頻道、國際新聞與網路新聞單位，2008年整合成單一多媒體新聞室，新聞工作者亦逐漸被訓練成多媒體的內容供應者。2013年，BBC新聞部門遷入新大樓之後，整合再進一城，不只國際與國內產製內容均歸入統一的內容管理系統，數位第一的內容策略亦更鮮明。
除BBC與Yle，全球公視其實都已為轉型推動或大或小的組織改造，其中，組織認知與組織文化扮演了關鍵角色。
在對芬蘭、瑞典與德國等國公共服務媒體管理者所進行的深度訪談中，麥哲倫與羅威（Gregory Ferrell Lowe）兩位研究者便發現，三國公共服務媒體在轉型過程中，傳統廣電邏輯與新興的網絡溝通邏輯同時存在，新舊兩種認知相互競爭，亦相互抵銷。傳統雖仍居主位，但已不如以往，新興邏輯的必要性則愈益提升，但尚未取得全面認同。
對公共媒體管理者而言，上述研究顯示，組織內部新舊兩種認知乃是辯證而非二分關係，它們在管理者制定策略之際，時而矛盾，時而相應。
組織認知與文化是轉型順逆關鍵
此外，雖然所有管理者都認同公共服務使命，但他們也同時認為，在高度競爭的數位媒體環境中，單純將公共服務使命視為競爭資產是有問題的，因為它對年輕閱聽人缺乏吸引力，而公共服務媒體邁向未來的關鍵卻高度掌握於年輕閱聽人的選擇，亟須發展出差異化的品牌策略。
公共媒體從傳輸模式走向溝通模式，由「供應驅動的公共服務廣電文化」轉為「需求驅動的公共服務媒體文化」，其組織認知與組織文化是轉型順逆的關鍵。決策者的策略能否因應環境變化與外界期待？甚至開創新局、引領風潮？而組織成員是否認知到轉型之必要？是否能凝聚轉型策略的共識？是否能夠妥善執行轉型策略？這些都是公共服務廣電組織轉型的挑戰。
私有化、商業化、數位化與全球化的發展，已導引出全新的廣電及傳播市場結構。以公共廣電機制發源地的歐洲為例，如今最醒目的傳播地景已是幾個寡頭跨國媒體集團，例如德國的Bertelsmann、貝魯斯柯尼家族的Fininvest、約翰．馬隆尼的Liberty Media、梅鐸的News Corporation、盧森堡的SBS Broadcasting，以及美國的NBC-Universal等幾家主要公司。
但公共廣電制度依然挺立，不僅民眾沒放棄它，反對的政治力量與商業力量也沒能打倒他。公共廣電機構經此艱困戰役，亦已走出公共服務媒體的新路。
「公共媒體2.0」必須積極擁抱參與，促進公民對話，如此方能融入大眾生活。
BBC現任總經理霍爾（Tony Hall）曾公開宣示，希望BBC被定義成勇敢、原創且具冒險精神的組織，此一宣示具體展現BBC決策者在體質改造上的決心，亦對所有轉型中的公共媒體釋放出強烈訊息：公共服務媒體若要成功推陳出新，必須得到組織上下一致認同與支持。
我國公視做好準備了嗎？
（原刊登於《開鏡》Vol.3，2018/01出版 ）
