作為Addweup的營運長，除了海外四處接洽窗口、建立溝通機制，在公司講講屁話彩衣娛親外，在這裡還被賦予了一項特殊的任務，就是「找人才」。在這份工作之前做了數年設計師以外，一瞬間有這機會從勞方轉眼變資方，除了爽快···阿不是，除了既視感外，也多了份同理感受。
在事業積極拓展之餘，隨著產品背後的需求越來越艱深與複雜，我們其實也經歷了很多次的求職，看過無數優秀的人才。然而這過程中優秀應聘者們總是帶來一種相同的共同性，進而成為他們求職的契機－即便待遇優渥，錢多事少離家近的激爽工作仍然有不少的人選擇轉職。
人是一種很麻煩的動物，很忙的時候想著希望可以過上偷滑蝦皮、看PTT NBA跟Live文的日子；而真的要過上這樣清閒的工作節奏，沒有一兩個禮拜又開始懷疑人生。然而，其實多半的人，都是期待能有著平衡、且對於自我成長有所期待。因此，哪怕是每天都忙到發現又錯過要追JCB悠遊卡加值回饋，如此匆忙無暇注意瑣事的日子，若能在每個長假或隔個年度回想來，覺得自己怎麼又能走到這步未竟之地，那種充實其實亦不亞於月底看到自己存款所帶來的滿足。
而重點就在這裡啦，既然知道除了工作內容、薪資條件外，哪些條件也能作為火箭持續推進的燃料呢？ 因此在雇主面帶微笑問著，『還有什麼想了解的嗎？』，其實這三件事更值得大家深入了解。
團隊文化
“Don’t fuck up the culture” - Peter Thiel
在Airbnb募得由矽谷巨擘Peter Thiel為首的C輪領投後，Peter是這樣對著A社創辦人說的。即便大把現金可以足以將市場上身懷絕技、骨骼精奇的活魚們網絡至公司，這竟是對於一間成長如此蓬勃的公司一句重要的忠告。或者可以說是，一個團隊的文化其實足以動搖了每一個團體的加速度。
公司創辦人或團隊領導人常有一種盲點，從0到1、從1到100，最外顯的因素往往來自於檢視成長動能的績效，好比是出海的船長眼裡必須專注於雷達上魚群的動向，接著呼喚出關鍵的決定帶動整艘船變向，接著船員奮力拼搏、整網收錨。
這樣的盲點就發生在，眼裡看著遠方海面、雷達上閃爍的綠光，是否因此忽略了隊員們額上汗珠越來越大、臂膀揮動越來越沈重？ 並不會所有的團隊領導都忽略了這點；但是可以確定的是：穩健的團隊，必定需要管理者有這樣的心眼。
作為這艘船的領導，不僅需要留心隊上心理狀態外，要使著團隊彼此能夠十足默契的協作，除了一些制式的標準作業規範外，更重要的是形而上、一種潛意識上的氛圍，一群人有著共同的價值觀與熱情、或者類似的風格。而這，就是一種團隊文化。
「團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，併為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。」
之所以值得求職時瞭解，要先明白「團隊文化」並不是一個在幾個同仁之間就能輕易自然形塑出來的，更甚者往往都是管理者、或者創辦人有意識地營造。此外，這樣的文化往往與這間公司、這個團隊所專業、特色的項目息息相關。例如說，在賈伯斯時期，執行長在特定會議不喜歡使用簡報，為的是能透過對談、辯論Brain Storming、以清楚的口語傳達重點，因此「創造」、「直言」、「效率」，成為自己身體力行外，在這樣核心團隊中所充分展現的一種文化；或者，麥當勞總部在早期時候，高階主管的座位都是沒有椅背的，目的是（物理上地）提醒這些長官們，除了坐著橡皮圖章外，你們更應該多走動走向基層。
回過頭來，若一個領導者也能向你解釋著團隊的文化從何而來、向何而去，最起碼能代表，在為了使團隊有著更佳的產出與默契，已有相當的心眼在刻意營造出共同的熱情與氛圍，也某程度代表船長除了眼睛死盯著海上的魚群外，也重視以人為本的文化精神。
藉此機會，其實也能先為自己未來是否能適應團隊打個自我檢核表，有些公司倡導美式的走動文化，喜歡成員有話直說、直接反應的對話機制；但也是有著許多企業，講究倫理與階級秩序，因此可能就有著更多的互相尊重與空間。倒不一定何種風格有著必然的優勢，但不妨在面試時，多了解一下、並且心中忖度是否也是相同風格的吧。
管理「錯誤」
然而，團隊運作單靠熱情是不夠的。另一方面，如何「管理錯誤」永遠是一個重要的指標。我想不可能有著這樣的完人永遠都不犯錯。在工作過程中，或多或少就是有幾個包，小則是忘記夾帶檔案、大則是···好啦，太大的希望大家都不要犯。然而，在面對馬有失蹄的情形，很值得了解一個組織，是如何處理錯誤的情事發生、如何修正錯誤、進而如何藉由錯誤中優化。很多時候，錯誤並不是一個足以摧毀的壞事，而是多了一份深入了解作業流程上值得精進的機緣。管理完善的組織會有著相應作為來優化工作流程，舉例來說，豐田的「五個為什麼」，利用連續性的提問將所面對的問題歸根究底，便是一個常見的管理方法。
但是，面對求職應試的公司規模、工作類型，所需要了解「管理錯誤」這件事就有些差異。在大型的組織會有著成熟的內部控制、風險控制，但再怎麼樣總會Shit happened，於此可以主動了解先前公司是如何面對非蓄意的重大缺失，以及後續的解決辦法、Safeguards是如何設置的。
在規模10人以下小型團隊，要有著精密的除錯機制估計也不大容易，而此時可以探討的是面對錯誤的價值觀－
在這邊有一個很好的例子：Dail Mail技術長， Oleg Vishnepolsky，曾在過去工作邀約面談之際，詢問該公司技術長曾經給過幾次員工指正（答案是員工需要時就樂意奉陪）。一個團隊管理者是怎麼管理員工的失誤，會顯現這個團隊的管理風格。對於這樣的問題，雖然在對談之中不大可能有人會直接承認「我就是誰犯錯我就砲轟誰」這種火爆習慣（不過真的有這樣的人嗎？），但有經驗的管理者深知讓一個優秀員工離任所要承擔的硬體上、心理上的損失常遠比錯誤本身還巨大，而藉由了解過去管理的實際經驗，不僅是一窺管理價值觀、也是一個比對是否與自己所能接受的風格的好機會。
組織成長
在現在這個資訊透明與爆炸的時代，什麼產業都飛快的改變。也很難有什麼樣的事業，能夠透過原始的模式走遍天下。前一段談到，面對錯誤所帶來的修正是一種成長，除了這種比較被動、偶發的機會外，更重要的是如何主動的優化。
在我們公司的文化中，無論你是何種資歷，都是一種勞資雙方珍貴的價值交換。例如你是個資歷不深的新鮮人，在薪資上即使不會是組織中最高的員工，於此我們除了非常感謝在酬薪上公司會少一點負擔，但作為交換，我們有義務以各種形式使你成長，除了由其他資深同仁帶領你學習本職學能外，利用逐步調整的任務分配來驅使資淺同仁成長；相同的，資深的工作者我們提供較優渥薪資同時，也期待著該角色能藉由管理、教導來驅動新鮮人成長，並且利用賦予空間管理自我與下屬，藉此提供該員管理經驗。
又或者，鼓勵同事多加利用工作時間參與訓練課程、活動，或者主動提供課程、相關社群資訊。這只是我們利用各工作者經歷、組織資源之間達成一種相互成長的動能平衡。其他的例子如許多公司會招辦企業內訓、團隊例行舉辦讀書會，都是一種帶動組織共同成長的手段。
正因為在過往我們求才經驗中，發現到幾乎所有優秀求職者都會直接、或者間接地透露出對於自我成長的期待。穩定的組織不必然等於停滯的組織，相信一次的離去是對下一份工作的期待、也有更多自我期許，當然也需要藉這次求職的機會，找尋到契合自己成長目標的公司吧。
除了直接提問，還有什麼辦法可以了解呢
當然啦，很多上面的問題，雖然你知道、我知道、獨眼龍也知道，但總不會隨便就拋出「上個犯大錯的倒霉鬼後來怎麼了」這種比松阪大輔還直的直球問題，事前多做功課了解該公司資訊、團隊領導者的在社群網路的樣貌外，在現場的察言觀色是很重要的，因此提問多用肯定的情境來提問也是種不錯的選擇。
不過我常常認為更重要的，就是當接洽你的同仁要帶你進入會議室前一瞥辦公室的瞬間，那個辦公室的氣氛是如何的、同事間的對談、大家桌面的陳設、白板上隨寫的字跡，都能顯現出一個團隊的文化；如果坐著的同仁看起來各個面色慘白槁木死灰快要屍變、每個人桌子都乾淨的像要隨時跑路、或者晚上七八點面試辦公室坐滿滿卻發現大家螢幕都是對著Outlook收件夾發呆盡作一些無意義的點擊，當然是塊陶啊。
也因此，在面試後認為這次相談甚歡、十足把握，可以試著提出「可以帶我逛逛辦公室環境嗎？」除了顯示自己對這份職缺的主動外，還能發動奇襲看看真實的辦公室樣貌呢。（不過千萬別獐頭鼠目、手插口袋東張西望，尤其那一天你剛好穿得像漢堡神偷一樣，免得突然有人站起來說「警察先生，就是這個人」。）
後記
其實，並不是每個團隊都能有著十足成熟的管理機制、或者行之有年的文化，一切端看這個群體的成長的階段，穩健而明確的管理與文化有其優勢，但可能因此少了些彈性；然而，亦不代表年輕的團隊就不足信任。每一個人都能是良好的影響者，而也有著許多的管理者樂於開放機會，讓夥伴們參與完善組織的過程。
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