Aprender Haciendo

Como trasladamos nuestras experiencias trabajando con startups a las grandes empresas

En Aerolab creamos una propuesta de valor para contribuir en la transformación digital de las compañías basada en el concepto de “aprender haciendo”, algo que llevamos en nuestro ADN.

Este año festejamos el séptimo aniversario de Aerolab. Si hay algo que esta agencia tuvo bien en claro desde el primer día es que, como en casi todos los aspectos de la vida, no sabemos todo lo que hay que hacer. Así como me pasó hace unas semanas cuando llegué por primera vez a casa desde la clínica con mi hijo Gael, muchas cosas se aprenden on-demand, sobre la marcha. Por eso, el “aprender haciendo” se consolidó como un pilar fundamental en nuestra forma de trabajar. Es parte de nuestra historia y de nuestra identidad.

En el cuarto de Gael: Primeros días en casa

Además, somos de la idea de que para transformarnos hay que estar en constante movimiento y, sobre todo, hay que cambiar cosas: paradigmas, modelos mentales, costumbres.

Las etapas

Este proceso de mutación permanente lo vivimos desde el día uno en que remontamos nuestro barrilete y salimos al mercado a “hacer cosas visualmente lindas”.

1. Una vez que nos empezamos a hacer conocidos como “esos pibes que hacen todo pixel perfect” fue cuando empezamos a diagramar nuestro próximo paso. Pensamos: ok, además de hacer “cosas lindas” deberíamos lograr productos digitales que sean útiles (que resuelvan un problema) y fáciles de usar. Entonces, empezamos a explorar y aprender acerca de que era la experiencia de usuario (la UX 😉).
2. Una vez que logramos conquistar esta etapa nos dimos cuenta de que la implementación de nuestros diseños la terminaba desarrollando un tercero o un equipo interno sin el skillset necesario y nunca estábamos del todo conformes con el resultado, ya que no veíamos plasmadas nuestras intenciones en el producto final.
3. Por eso, decidimos incursionar a fondo en el desarrollo front-end. Era la forma perfecta para lograr tener el impacto en el usuario que nosotros queríamos.
4. Hoy en día el foco está en agregar una capa que mezcla el entendimiento profundo del negocio de nuestro cliente y como hacer para ir midiendo el impacto de las decisiones que vamos tomando con los productos digitales. Cada vez hay más frameworks para diseñar y desarrollar, que con el tiempo, van a ir haciendo que la parte técnica más pura se comoditice. En ese punto, solo las empresas más creativas y que más entienden de producto son las que se van a destacar.

Nada de esto fue algo demasiado premeditado, siempre se fue dando sobre la marcha. Fue simplemente plantearnos: esto está pasando, esta es la oportunidad de hacerlo mejor, de ir más allá. Una forma de trabajar muy alineada a la mentalidad de trabajo de quienes fueron nuestros primeros clientes y quienes siguen siendo la mitad de nuestro negocio: las startups.

“Una de las cosas del “aprender haciendo” es que está en nuestro ADN: lo aprendimos al trabajar con el mundo startup y es el pilar de nuestra propuesta de valor hacia las grandes empresas para ayudarlos a aplicar nuestra forma de trabajar”

¿Cómo funciona una startup? Estas empresas disruptivas e innovadoras son básicamente una bola de hipótesis, miles de incógnitas relacionadas a quiénes les van a comprar, cuánto les van a pagar, quién va a invertir, si el mercado y el timing es el correcto. Este proceso está en las antípodas del típico business plan que hace una empresa tradicional o que enseñaban antes en la escuela de negocios, cuando antes de arrancar hacías un libro gigante lleno de suposiciones y números. Por el contrario las startups se tiran directamente a la pileta y salen al mercado a validar las hipótesis que tienen.

Eric Ries, escritor de Lean Startup, uno de los libros más importantes en la bibliografía para emprendedores, define un startup como “Una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de incertidumbre extrema”.

En esta línea, Paul Graham, el fundador de YCombinator, la mejor aceleradora de negocios del mundo, les dice a sus startups que “salgan del edificio” ya que las respuestas se encuentran siempre afuera donde están los clientes y no discutiendo en una oficina con tu equipo.

La ancha avenida del medio

Hay diferentes ofertas que le llegan a compañías tradicionales para ayudarlos con su “transformación digital”. Por un lado, están las consultoras más clásicas en el mundo de los negocios y las empresas de UX research. Básicamente lo que hacen es analizar lo que el cliente tiene que hacer y entregar una análisis profundo de las oportunidades que encontraron y sus recomendaciones sobre qué hacer. El cliente les paga y se van. Cortito y al pie.

No digo que no existan algunas empresas que hagan este tipo de trabajo muy bien, pero si partimos de la premisa que la empresa NO está preparada para ejecutar este tipo de proyectos como lo haría una startup o una empresa de tecnología, más que una solución el cliente gana otro problema. En muchos casos, vemos como esos PDF’s quedan cajoneados durante meses o años.

Dr. Evil también habla de Transformación Digital

Ejecutar es la parte más difícil. LAS IDEAS NO VALEN NADA. Como dice nuestro sabio CFO:

“los modelos en excel y los PDF’s se bancan cualquier cosa, pero la realidad es mucho más compleja”.

El que gana es el que ejecuta mejor y más rápido.

Este es un ejemplo que vivimos hace 2 años en un cliente: Llegaron unos consultores, dejaron una pantalla negra con un search box y dijeron que ese era el concepto revolucionario, cobraron y se fueron. Después de unos meses nos llamó el cliente y nos mostró el trabajo. Les dijimos que ese no sería el approach que hubiésemos tomado y porque. Nos contestaron que a alto nivel político ya lo compraron (entre otras cosas porque alguien se gastó ese presupuesto y no puede decir que no sirvió para nada). Se retrasó todo hasta que se comieron el sapo de que hay que arrancar casi de cero. Como se resuelve la interna sin que echen a nadie es un misterio, pero el tiempo y los $ tirados a la basura quedaron ahí.

Ejecutar es la parte más difícil porque hay que romper estructuras, costumbres, burocracia y enfrentarse al mundo real. Además, estos proyectos suelen involucrar muchas áreas y alinear a es uno de los desafíos más grandes. En resumen; para sacar adelante un proyecto digital vas a tener que pelearte con un montón de personas que te van a trabar el proyecto una y mil veces.

así nos posicionamos en Aerolab. Negocio y Usuario. Pensar y Construir.

En la otra vereda aparecen las software factories puras, que más que nada tienen el músculo para ejecutar; reciben un listado de funcionalidades o cosas específicas y las ejecutan. Tienen capacidad de tomar proyectos de gran escala pero pierden la personalización y el enfoque en lo que necesita el cliente final y su experiencia al interactuar con el producto.

En Aerolab decidimos hacer otra cosa. ¿Por qué? Porque logramos entender cuál es el problema de fondo; si lo que nos están diciendo es lo que tenemos que hacer o no, cuales son los blockers con los cuales nos vamos a enfrentar, si alguien desde legales va a trabar el proyecto, si alguien en la estructura va a poner resistencia porque no quiere que le copen el rancho, etc.

Esta es la etapa de discovery que nosotros llamamos Product Thinking, donde involucramos perfiles de diferentes tipos: diseñadores, tech leads, project managers y gente con perfil de negocio. En este período, que suele durar aproximadamente 1 mes, logramos, en primer lugar: definir los problemas, los riesgos del proyecto y los KPI’s con los que vamos a medir el éxito. Luego ideamos y seleccionamos las mejores iniciativas, prototipamos rápido y con los aprendizajes, terminamos con un product visioning donde, recién ahí, definimos en conjunto con el cliente “que es lo que se va a construir”.

Para la construcción, tenemos el músculo suficiente para ejecutar proyectos de escala global, tal como hicimos con Cartoon Network en Londres. Tenemos diseñadores, desarrolladores y project managers que saben cómo manejarse con los stakeholders de los clientes, que saben cómo alinearse con otros equipos, como discutir planes de trabajos y cumplirlos.

Una de las cosas que nos llevó a esta forma de pensar, es que nos dimos cuenta que ni la teoría ni la práctica servián por si solas. Cuando un cliente nos pide un ciclo de capacitaciones en UX, entrevistas y front end para todo su personal, les pasamos el contacto de alguien de Acámica. Dar cursos no es nuestro core. En Aerolab creemos que lo que nosotros hacemos no vive en la teoría y los mejores resultados que logramos fueron siempre aprendiendo en la trinchera.

Ahí fue cuando llegamos a la propuesta de valor que ofrecemos: nosotros le enseñamos al cliente el proceso de diseño del producto, a realizar las entrevistas de usuario, cómo armar un prototipo pero con una condición: lo van a aprender haciendo.

Con esta premisa como punto de partida, elegimos junto al cliente un proyecto, quizás hasta como excusa. Luego le pedimos que armen un equipo de su lado y que elijan una persona para que esté a cargo, que va a ser el product owner, y nosotros ponemos gente de nuestro lado. Armamos un equipo juntos y nos ponemos a ejecutar ese proyecto desde cero: esto es desde entender qué pasa hasta ponerlo en producción con todo lo que implica en el medio; vamos a hacer entrevistas de usuario y el cliente las va a hacer con nosotros, design thinking, design sprints, etc. Creemos que haciendo juntos es como mejor se transmite el conocimiento y, lo más importante, es que a la vez vamos a estar atacando el problema y generando valor real para los usuarios.

Cuál es el objetivo final de nuestra propuesta:

“Lanzar un producto en el menor tiempo posible y durante el proceso de producción vamos hacer toda la transferencia de conocimiento para que tu equipo trabaje igual que el nuestro y juntos funcionemos parecido a como lo hace una startup de Silicon Valley”

Flipping the script

Una de las frases más comunes en las etapas tempranas de los proyectos es “esto NO se puede hacer”. Para cambiar esa mentalidad por un producto final de buena calidad hay que animarse a romper cosas. En todo sentido. Romper estructuras, romper prejuicios, romper paredes para hacer un “agile room”, romper las bolas. Y para romper decidimos dar vuelta la manera de atacar los problemas. Bajo el modo tradicional de negocios vos contratas una agencia, le bajas el alcance y la agencia te devuelve un roadmap y un presupuesto.

Las empresas están “organizadas para entregar resultados predecibles y confiables”, y eso es exactamente el problema. Una paradoja que enfrentan muchos gerentes es que las acciones que los llevan al éxito con el modelo de hoy refuerzan comportamientos que son inconsistentes con la innovación o con descubrir el modelo de mañana”

Normalmente las cosas no están tan claras, entonces en lugar de perder mucho tiempo definiendo el scope y el tiempo, lo que hicimos fue fijar el tiempo de las etapas.

Un mes de Product discovery y después una definición en conjunto (Visioning) en donde ambos equipos van a comprometerse a cumplir con cierta cantidad de historias del backlog priorizado, tal como se hace en los sprint planning de la metodología SCRUM.

Esto genera un compromiso organizacional en nuestros clientes, alinea a todos y pone presión porque el deadline se hace fuerte.

Además de lograr un compromiso de parte del cliente, una vez que se termina el proyecto y el resultado es tener algo en producción se genera una especie de contagio hacia el interior de la empresa. En otras áreas de la compañía se escucha que en un período corto de tiempo se lanzó un producto de calidad y que es algo que se puede repetir.

Ante un inconveniente siempre negociar, a veces aprender a ceder …hasta cierto punto

Entre los problemas que enfrentamos más a menudo con nuestros clientes, el tiempo suele ser un tema recurrente. A veces en el ida y vuelta las empresas acostumbran a resolver ciertos requerimientos en periodos no menores a diez días. Nosotros a veces pedimos el feedback en el día y ahí viene la clásica frase “esto no se puede hacer”. ¿Qué hay que hacer entonces para resolver esta encrucijada? Desde Aerolab proponemos al cliente que su equipo se interiorice en el proyecto y lo haga parte de su día a día, y no que le llueva un mail de tanto en tanto para que cuando tenga tiempo lo resuelva.

En un proyecto que terminamos hace poco tuvimos ese ejemplo con legales.Había que validar muchísimas cosas para dar de alta el servicio: identidad, declaración jurada, etc. Nosotros quisimos acortar ese proceso para facilitarle la vida al usuario usando reconocimiento facial y algo de Blockchain para las validaciones. La primera respuesta de legales, de nuevo, “eso no se puede hacer” y nos acercaron un listado de los mil pasos para acceder al sistema. Como parte del ingenio de nuestro equipo recae en el arte de negociar, consultamos: ok, cuántos de esos pasos podemos recortar hasta llegar al mínimo indispensable pero que no haga de la experiencia algo muy tedioso. Buscamos en el medio algo con lo que ambas partes estuvieran cómodas y ejecutamos.

“Aprender haciendo” resume la historia de cómo empezamos y hacia dónde vamos. Entendiendo que es lo que hay que hacer sobre la marcha, algo que nació de trabajar con startups. Por eso creemos que esta en nuestro ADN y es lo que estamos intentando transferir a las empresas grandes. Esa forma de trabajo de que para crear cosas nuevas a veces hay que animarse a romper todo.

GAME ON!