Productos digitales, el nuevo pilar de la estrategia de negocios
Qué deben tener en cuenta las grandes empresas para adaptarse a este nuevo paradigma y no morir en el intento.
Hoy en día la mayoría de los usuarios demanda que los productos y servicios sean accesibles de forma digital. Pedir un auto por Uber, realizar una transferencia desde la app de Banco Galicia o comprar por Amazon o Mercadolibre son algunos de los ejemplos más comunes.
Las empresas que ganan y retienen clientes son las que pueden cumplir con los requerimientos de:
- Lo quiero ya
- No quiero hablar con nadie
- No me quiero mover del sillón
En este contexto, las compañías que brindan servicios offline corren con una enorme desventaja. Y si quieren brindar experiencias digitales simples, intuitivas y en tiempo real, se verán obligadas a reinventarse y cumplir con estas exigencias si es que quieren conservar a sus clientes.
Las preguntas del millón
- ¿Cómo se puede cerrar la brecha entre la cultura corporativa tradicional (esa de la burocracia y el “cada uno cuida su rancho”) y el nuevo mindset de los productos digitales, la experiencia de usuario y el trabajo ágil?
- ¿Cómo hacer para que el viejo marketing se amigue con el nuevo marketing?
- ¿Cómo lograr que los equipos de muchas personas, totalmente matriciales, alineen sus objetivos, se lleven bien y ejecuten los planes en tiempo y forma?
En este artículo voy a contar cómo logramos desde Aerolab que grandes compañías lleven a cabo exitosamente sus planes de transformación digital.
Ownership ejecutivo
“Tenemos que hacer una app, hoy la gente hace todo desde el celular” — Algún manager de alguna empresa
¿Cómo nacen las áreas digitales en las grandes empresas?
Cuando una empresa se da cuenta de que se está quedando atrás en la carrera digital, suele aparecer la repentina urgencia de querer hacer algo digital. Eso da lugar al nacimiento de la primer área digital dentro de la compañía.
Acá se abren dos posibles caminos:
- Se le pide al encargado de marketing que piense en alguna idea que se pueda convertir en una app. Normalmente suele ser una iniciativa que afecta a una parte satélite del producto/servicio, y tiene una visión de corto plazo. Usualmente, esto lleva a la empresa a crear algo que no esta alineado con su visión estratégica, que no tiene valor de negocio y que termina siendo simplemente un intento de parecer innovadores.
Spoiler Alert : el marketing tradicional no tiene nada que ver con el desarrollo de productos digitales. Esto vamos a verlo más adelante.
- Se crea una gerencia digital que se hace cargo de TODAS las iniciativas de los distintos sectores de la compañía. Al igual que en el caso anterior, si el área no está alineada con la estrategia de negocios de la empresa, empiezan a proliferar reuniones y pedidos de gerentes de cada área que quieren crear una web o app para convertirse en los innovadores dentro de la empresa.
Muchas manos en un plato, hacen del producto un garabato
Uno de los problemas más grandes que tienen los equipos digitales dentro de las empresas es su estructura de matriz. A la hora de desarrollar productos digitales, ni la organización, ni la dinámica de trabajo están preparadas para este tipo de proyectos, que requieren de una estructura (Product owner, project managers, etc), cierta velocidad (sprints cortos y bien definidos) y una mentalidad que requiere que todos estén en la misma página, al tiempo que se antepone la estrategia de negocio por sobre los objetivos de cada área.
Pensemos, por ejemplo, en un banco que tiene un proyecto para crear una app. Desde un comienzo se va a dar cuenta de que ese producto va a involucrar a casi todos los departamentos dentro del banco. En un proyecto de este tipo, además de la gerencia digital, tendrá que participar los equipos de segmentos, tarjetas de crédito, marketing, publicidad, atención al cliente, y varios más. Todos los directores de estas áreas van a querer asegurarse de que sus intereses se vean reflejados en el proyecto.
Una vez que se crea este equipo multidisciplinario, se genera una enorme falta de liderazgo. Todos son pares y nadie quiere entregarle el ownership real del proyecto a otra área. Lo que vimos en Aerolab en estos casos es que, a pesar de que se se designa un Project Owner, no se le da la responsabilidad o la autoridad necesarias para tomar decisiones críticas.
Esto provoca que los proyectos se traben o se muevan a ritmos extremadamente lentos, y este ritmo no encaja en la ejecución de proyectos digitales.
¿Por qué es necesario un ownership ejecutivo?
La única forma de que estos procesos sean exitosos dentro de las compañías es que el cambio de mentalidad provenga desde arriba, bien arriba. Es decir, desde el directorio.
El sponsor de la transformación debe ser una persona con cargo c-level. Esa persona será la encargada de venderle la idea a todos los equipos internos.
La más importante acá es que se entienda que la nueva mentalidad digital va a ser parte del ADN de toda la compañía. Llegó para quedarse, y va a involucrar a todos. Muchas cosas van a tener que adaptarse: la forma de hacer project management, los tiempos, los equipos, la forma de definir presupuestos, los contratos. TODO.
Además, esta dirección estratégica tendrá que ser acompañada por el empoderamiento de la persona que lleva adelante el proyecto en el día a día. Un PRODUCT OWNER con todas las letras, que sea responsable del producto, que tenga la autoridad necesaria y que cuente con el apoyo del sponsor c-level.
Que la concepción del cambio venga desde arriba implica que existe una visión estratégica de por qué se hace cada proyecto. Tener en la cabeza el big picture y la estrategia integral permite, además, optimizar la forma de priorizar esfuerzos, poniendo primero los que tengan el impacto más alto en el KPI que se quiere atacar: ventas, adquisición de usuarios, retención, etc.
La transformación digital tiene que ser una decisión estratégica del negocio. Los objetivos de toda la organización van a tener que alinearse con esta decisión.
El nuevo paradigma del Marketing
Dado que el departamento de Marketing atraviesa el negocio, el producto y la publicidad, usualmente es el que recibe la posta del proyecto digital. Además, es un área que suele contar con equipos jóvenes, más cercanos a las herramientas digitales.
Las maneras en que las personas se relacionan con las marcas están cambiando y las formas de hacer negocios también. Por lo tanto, es necesario hacer ajustes en cómo se toman las decisiones puertas adentro.
Por ejemplo, la asignación de presupuesto para productos digitales parece no ser compatible con los métodos a los que está acostumbrado el alto management.
¿CAPEX para Marketing?
Hasta ahora, los equipos de Marketing estaban acostumbrados a enfocarse en campañas. En la teoría de Management, estos se llaman costos OPEX (costos de operación). Para cada campaña, se define un objetivo claro (que puede ser adquirir clientes, brand awareness, etc.) y un media mix. Dependiendo de los resultados que se esperan de la campaña, se calcula la inversión inicial y el ROI esperado.
Las áreas de marketing que se enfocan en hacer productos digitales para clientes pivotean de hacer campañas a desarrollar plataformas y productos. Las plataformas digitales conllevan tiempo y un hundimiento de costos de setup para comenzar.
Tampoco muestran un resultado inmediato, ya que hay que crear, lanzar e iterar el producto hasta alcanzar algo estable y superior. Si bien se puede trabajar con el concepto de MVP (Producto Mínimo Viable), estamos hablando de tres meses, como mínimo.
El nuevo paradigma es que ahora el presupuesto de Marketing debe incluir inversiones en CAPEX (inversiones de bienes de capital), que en el pasado solo sucedían en otro tipo de proyectos.
El análisis de presupuesto año vs año puede ser engañoso
Para realizar innovación tecnológica y ser disruptivos es necesario estar dispuestos a hundir costos en investigar, desarrollar y testear nuevas tecnologías e ideas. Éstas no siempre van a tener un ROI positivo si se mira cada acción por separado.
Tomar como referencia el presupuesto del año anterior para definir el presupuesto del año actual puede no ser lo más acertado. Cuando se quiere hacer algo nuevo es difícil extrapolar si no tenemos un punto de referencia claro de cuánto va a ser el costo total, por lo que no es sensato basarse en campañas de medios o publicidad.
Todo es relativo, incluso los costos — Albert Einstein
Hacer productos digitales requiere de tiempos y presupuestos diferentes a los de antes. La mayoría de las veces, al no tener precios de referencia claros, cuando un gerente de una empresa recibe un presupuesto para hacer una app, pone esta cara:
Para hacer productos digitales, el mayor costo está dado por el capital humano. Los productos digitales llevan tiempo y requieren especialistas de distintas áreas.
El desconocimiento lleva a subestimar la dificultad técnica, la cantidad de desarrollo necesario y el tiempo que puede llevar hacer una app o una plataforma.
En este sentido, una propuesta de 50.000 o 100.000 dólares para desarrollar una app puede asustar a más de uno, pero si se lo compara con gastos de campañas publicitarias, sueldos y otras estrategias, suele pasar a ser mucho más lógico.
El partner correcto
Debido a la naturaleza de estos proyectos, la mayoría de veces las grandes empresas no cuentan con los recursos y/o la estructura necesaria para encararlos. Como dije antes, el área de Marketing no se especializa en productos digitales. Por lo tanto, es necesario buscar un partner que pueda complementar al equipo interno.
En Aerolab nos dedicamos al diseño y desarrollo de productos digitales y nos enfocamos en ser partners de grandes empresas y startups para ayudarlos a crear sus productos, siguiendo los pasos de empresas como empresas como ustwo, FΛNTΛSY o Teehan Lax (adquirida por Facebook).
Cada vez son más las empresas que nos contactan no sólo por nuestro expertise en UX y diseño de productos, sino también por nuestros métodos de trabajo y nuestra forma de afrontar proyectos digitales de gran envergadura.
En el último tiempo, estuvimos trabajando para Banco Galicia, Fox Sports, Cartoon Network y Cablevisión. Todas estas compañías presentaban el mismo problema: falta de experiencia en el campo digital y dificultades en la organización.
Lo que mata los proyectos dentro de las grandes organizaciones es el ritmo lento, la burocracia y la falta de definiciones y liderazgo. Por eso, tener un partner con experiencia hace que el panorama sea mucho más claro.
La fórmula perfecta
Equipo interno con expertise de negocio + Partner con expertise en producto digital = ÉXITO
Equipo interno
Cada uno debe aportar lo suyo. Es sumamente importante que el equipo interno de la empresa tenga visión estratégica y un gran conocimiento del negocio. Al mismo tiempo, es necesario que puedan traer a la mesa experiencias previas en donde hayan intentado algo similar y hayan fallado. Eso servirá para evitar los mismos errores en el futuro.
Un perfil que suele sumar mucho en estos casos es el de un analista experimentado que conozca el producto de punta a punta, pero que también esté dispuesto a trabajar de una manera 100% diferente y diez veces más dinámica.
Partner de producto digital
Se debe buscar a una empresa experta en desarrollo de productos digitales, que conozca de metodologías ágiles y que pueda conseguir un mix perfecto entre:
- ENTENDER LAS NECESIDADES DEL USUARIO: un proceso centrado en el cliente. Todo gira en torno a lo que ellos quieren conseguir de nosotros.
- ENTENDER LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO DEL CLIENTE: es necesario tener conductores claros y KPI’s bien definidos para comenzar el proceso.
- ELEGIR LAS HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS CORRECTAS: la tecnología tiene que estar al servicio de la experiencia de usuario y del producto.
- CREAR UNA EXPERIENCIA A MEDIDA: entregar valor uniendo nuestro conocimiento de los usuarios, experiencia en producto y los objetivos de negocio. Es necesario que entendamos a los usuarios y sus necesidades particulares utilizando herramientas como el Customer Journey Map, pensadas para ese fin.
- ACOMPAÑAR A LA EMPRESA EN ESTA NUEVA METODOLOGÍA: compartiendo formas nuevas de hacer project management y de cómo priorizar tareas.
Mediadores
Muchas veces nos piden que en las primeras reuniones nos sumemos para lograr consolidar el proyecto y actuar como mediadores entre los directores, Marketing, IT y Ventas.
Cuando las discusiones entre equipos internos se tornan imposibles y proyectos enteros se ponen on hold porque no se puede llegar a un punto común, es muy útil tener a alguien externo con una visión fresca y 100% técnica e imparcial. Este partner puede pensar en qué es lo mejor para el negocio a un nivel general y no está preocupado por los problemas internos de cada sector.
Es importante que el equipo confíe en el partner para ayudarlo a definir el scope, las funcionalidades y el roadmap (siempre atado a los requerimientos del negocio). Además, de ser posible, sería ideal que el equipo pueda transparentar el presupuesto para que el partner analice la mejor forma de generar el mayor impacto posible con ese dinero.
Trabajar con un partner externo también ayuda a la empresa a sortear parte de la burocracia a la que se enfrentan todos los días.
Las agencias digitales como Aerolab se mueven a una gran velocidad, ya que están acostumbrados a trabajar con startups y a utilizar métodos iterativos que están pensados para obtener resultados rápido y aprender sobre la marcha.
Conclusión
La adaptación al cambio es un denominador común en las compañías exitosas. Hoy en día, el gran desafío que impera en las grandes empresas es poder migrar las experiencias offline a experiencias digitales, adaptadas para las nuevas generaciones que buscan poder resolver todo desde su celular o su computadora.
La única forma de lograr el éxito es que la idea de meterse en el mundo digital sea parte del ADN de la compañía. Al mismo tiempo, esta idea tiene que estar empujada desde los mandos más altos y ellos tienen que ser los principales sponsors de los proyectos.
A partir de las experiencias que tuvimos en Aerolab con grandes clientes detectamos que estos esfuerzos no tienen un gran impacto si se hacen de forma descentralizada, o con el objetivo de hacer algo que parezca innovador.
También es necesario entender que las estructuras de costos y los tiempos de crear productos digitales no se asemejan en nada a correr una campaña de marketing tradicional, sino que se parecen más a una inversión de capital.
Por último, es imprescindible conseguir un partner de producto digital no sólo para que esté en la mesa desde el comienzo, para construir el producto y traer ideas frescas, sino también para inculcar las metodologías ágiles y las nuevas formas de innovar en todos los equipos internos de la organización.
Un poco más de Aeromagia✨
Nuestro website — Facebook — Twitter — Instagram
