Uma reflexão sobre gestão de alta performance

Ao contrário do que muitos pensam, a gestão não é necessariamente um próximo passo em evolução para quem tem uma carreira técnica, mas sim uma bifurcação que traz um novo universo de possibilidades e aprendizados.

Comigo não foi diferente. Por uma necessidade durante a reorganização dos nossos times, assumi o papel de gestor e desde então trilho uma jornada de constante evolução para ser um profissional cada dia melhor.

Qualquer gestor tem a difícil tarefa de extrair o melhor de cada membro do time e, no meio de tantas intempéries que podem culminar em algum tipo de desordem, é nosso papel fazer do possível ao impossível, antecipar o inesperado, e quando o inesperado acontecer, não medir esforços para reestabelecer a ordem.

Deixe o caos reinar, e então reine no caos.
(Grove, Andy.)

O que gostaria de trazer neste artigo são pontos ligados a como nós gestores podemos performar melhor e extrair o máximo dos nossos times, trazendo alguns exemplos e aprendizados do livro High Output Management, de Andy Grove e de um excelente treinamento de Médias Lideranças ministrado pelo Rodrigo Fagundes da Ynner.

Andrew Stephen “Andy” Grove foi um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria. Imigrou para os Estados Unidos, em 1956. Foi um dos primeiros empregados da Intel Corporation, da qual chegou a ser presidente.

Considerado o “Pai dos OKRs”, foi ele quem apresentou o sistema à Intel, como documentado em seu livro citado acima. Tal sistema se baseava em objetivos e resultados chaves, e se tornaria popular anos mais tarde quando implantado na empresa Google.

Fagundes trabalhou por quase uma década em empresas de grande porte nas áreas de projetos e marketing. Se especializou em gestão e planejamento estratégico e desde 2013 apoia líderes a se desenvolverem e criarem melhores resultados através de palestras, treinamentos, consultorias e mentorias em organizações como Nike, Motorola, Sodexo, Ambev, PagSeguro, 3M e Nestle.
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+ 8 anos de experiência em desenvolvimento de lideranças
+ 7.000 horas em palestras, treinamentos e projetos
+ 17.000 pessoas treinadas

Além de atuar como mentor e palestrante, empreende negócios conscientes junto ao Grupo Anga&Din4mo e é Coordenador de Educação no Instituto Capitalismo Consciente Brasil.

Formado em Marketing com Pós-graduação em Gestão Estratégica de Negócios, possui diversas formações em desenvolvimento humano e ampliação de consciência.

E o que OKR tem a ver com gestão de alta performance tanto de gestores quanto dos demais colaboradores?

Na minha humilde opinião, tudo. O sistema proposto por Grove, endereçado no livro e com enfoque para os gestores, visa trazer uma abordagem de gestão orientada a resultados.

Pense nos modelos de empresas que temos hoje no mercado, independente do segmento de atuação, todas têm algo em comum: os resultados não são atingidos por indivíduos, mas sim por times.

Mas quais destes resultados são dos gestores? O que de fato um gestor produz?

Na percepção do autor, o resultado de um gestor é o gerado por todas as organizações sob sua supervisão ou influência. O que nos traz outra pergunta, como fazer com que nossos times tenham sua melhor performance?

Só alcançaremos o máximo de performance em nossos times quando atingirmos o desempenho máximo dos indivíduos neles contidos. Para tal, uma parte constante do nosso dia a dia na gestão é o planejamento e precisamos trazê-lo para cenários de grandes incertezas, tal como os bombeiros fazem. É impossível prever onde será o próximo incêndio, contudo podemos forjar uma equipe eficiente para lidar com quaisquer imprevistos, assim como uma tarefa rotineira.

Se eu tivesse que resumir o dia a dia de um gestor, diria que envolve desde ajudar no planejamento (pois definir um plano sem participar as partes que de fato o executam, simplesmente não funciona) até acompanhar os resultados, ajustando a rota sempre que necessário junto ao time.

Um pequeno parênteses: Reuniões são mesmo as grandes vilãs no consumo do tempo?

Quem nunca teve problemas de agenda ao tentar marcar uma reunião com seu gestor? Normalmente grande alvo de reclamações, as reuniões costumam ser mal vistas por todos.

Em seu livro, Grove traz um exemplo de sua agenda e como ela é consumida por intermináveis reuniões, uma seguida da outra. Não preciso trazer o exemplo do Pai do OKRs, pois eu mesmo já passei e ainda passo por isso.

Das atividades que estão implícitas no papel de alguém na gestão, tais como coleta e fornecimento de informações, tomada de decisão e ser um exemplo para outras pessoas, quais delas são possíveis executar fora de uma reunião?

Parei para refletir a respeito, e cheguei à mesma conclusão do autor, praticamente nenhuma, mas isso não quer dizer que passar o dia todo em reunião é um resultado aceitável para uma gestão de alta performance.

A grande sacada é aproveitar do conhecimento e dos diversos graus de influências adquiridos ao longo do tempo para alavancar as atividades. E podemos potencializar estas entregas de três formas:

• Incrementar a taxa com que um gestor realiza suas atividades, agilizando seu trabalho;
• Aumentar a alavancagem associada às diversas atividades gerenciais;
• Mudar a combinação das atividades de um gestor daquelas com baixa alavancagem para aquelas com maior alavancagem;

Desta forma, se determinarmos o que é mais importante (em alguns casos até inadiável) e organizarmos as atividades mais produtivas ao seu redor, podemos trabalhar com mais eficiência.

A conclusão mais óbvia é que reuniões são meras ferramentas e apenas um meio onde o trabalho de gestão é realizado. Como o autor mesmo cita, isto não significa que devemos combater a sua existência, mas sim torná-las o mais produtivas possível, ou como já ouvi uma vez, reunião sem um plano de ação é simplesmente fofoca.

Ainda falando de reuniões, há algumas com contexto específico:

• 1:1s
• Reuniões de time
• Reuniões com um propósito específico.

Cada um destes tópicos daria um artigo por si só falando de técnicas, práticas e como extrair o máximo de cada uma, mas de uma forma geral também são partes do dia a dia da gestão para guiar, orientar e tomar decisões em prol dos resultados.

A gestão e os resultados

Existe uma linha tênue de como e onde um gestor deve atuar, e encontrar o balanço ideal é comumente o grande primeiro desafio para quem migra para gestão.

Como Fagundes cita em seu treinamento, existe uma diferença de papéis entre líder e gestor. Enquanto o primeiro é responsável por desenvolver e engajar seus liderados, o gestor é responsável por cuidar das pessoas que estão com ele nos times.

A atuação do gestor passa por momentos de delegação e de execução, e o que será o fiel da balança para tal escolha, é o nível de maturidade do colaborador, que veremos abaixo.

Quando um gestor acaba interferindo muito e executando demais fica evidente que irá gerir de menos, afinal o tempo é um recurso finito nessa equação.

O outro extremo também é ruim. Delegar demais também pode trazer problemas para a equipe, principalmente se não houver um acompanhamento adequado.

Delegar sem acompanhar é delargar.
(Fagundes, Rodrigo)

O maior presente da gestão: Feedbacks e avaliações de desempenho

Parte importante da construção de um relacionamento produtivo e duradouro entre gestor e colaborador passa pela troca de feedbacks e avaliações de desempenho.

O que é preciso entender para uma comunicação mais assertiva nesta esfera é em qual dos níveis de maturidade está o colaborador para quem teremos que endereçar os pontos de melhorias:

• Baixo: Orientado às tarefas, onde a comunicação precisa ser muito estruturada e deixar explícito o que, quando e como fazer;
• Médio: Orientado ao indivíduo, com ênfase na comunicação bidirecional e suporte ao raciocínio mútuo;
• Alto: Orientado ao objetivo, com envolvimento da gestão apenas com direção e monitoramento.

Além dos níveis de maturidade, é importante ressaltar os momentos dos feedbacks, como visto no treinamento da Ynner:

• Avaliativos: Normalmente executado em ciclos de promoções
• Periódico: Executado de forma recorrente, com uma periodicidade de comum acordo entre gestor e colaborador para troca de informações. Um bom espaço para esse tipo é durante os 1:1s.
• Cotidiano: Mais informal, durante o dia a dia.
• Corrente: Também conhecido com o instantâneo, são aqueles feedbacks pontuais onde vale ressaltar algo recente que ocorreu, seja para um destaque positivo ou alguma orientação construtiva de ajuste de rota.

O livro traz ainda algo que já fazia com o time do qual faço parte. Durante todas as avaliações de desempenho que liderei, e para todos que participei do processo, fiz uma pergunta em comum: Quais os feedbacks recebidos durante a avaliação foi uma surpresa?

O ideal é que não haja nenhum. A proposta do feedback é que seja assertivo tanto quanto positivo, mas principalmente quanto construtivo e o timing para que isso ocorra é essencial.

Mas caso haja alguma surpresa, não tema. Traga o assunto à tona durante a avaliação e enderece o mesmo junto com o colaborador. Lembre-se: como gestor, é seu papel ajudar o colaborador a atingir os resultados e crescer profissionalmente.

As resoluções dos problemas podem passar por alguns passos:

1. Ignorar
2. Negar
3. Culpar os outros
4. Assumir a responsabilidade
5. Encontrar a solução

O grande desafio é, como mostra a figura abaixo trazida pelo autor, que nem todos os passos são do mesmo tamanho:

A transição de culpar os outros para assumir a responsabilidade é o maior passo, pois além de ser um passo emocional, também envolve muita maturidade.

Treinar e motivar são as chaves para uma boa gestão

Quando uma pessoa não está fazendo seu trabalho, só pode haver dois motivos para isso:

• Não consegue: Falta capacitação;
• Não quer fazer: Falta motivação;

Para distingui-los, Grove propõe uma reflexão bem objetiva: se sua vida dependesse da execução da tarefa, conseguiria se salvar? Se sim, falta motivação, do contrário, falta capacitação.

E capacitar, por mais complexa que seja a competência a ser desenvolvida, não é a parte difícil, pois para isso existem inúmeros cursos, mentorias e práticas que podem habilitar uma pessoa para uma determinada atividade.

A parte complexa é a motivação. Ninguém consegue motivar a outra pessoa, mas, como gestores, podemos prover meios para que a pessoa se motive.

Existem muitas formas que ajudam a motivar alguém, seja pelo reconhecimento (e não digo somente o financeiro), seja por um senso de propósito ou até mesmo um novo desafio, mas independente da forma que funcione para o relacionamento gestor-colaborador, em algum momento todas vão passar por um ponto comum: Resultados.

E se quisermos cultivar a motivação voltada para a realização, precisamos criar um ambiente que valorize e enfatize os resultados.

O que de fato pode ajudar a motivar os indivíduos varia muito do momento de cada um, e a pirâmide de necessidades de Maslow pode ajudar muito a trazer clareza.

A Pirâmide de Maslow ou a Hierarquia das Necessidades de Maslow é um conceito criado pelo psicólogo norte-americano Abraham H. Maslow, que determina as condições necessárias para que cada ser humano atinja a sua satisfação pessoal e profissional.

Conforme as pessoas mudam de patamar na pirâmide, os motivadores também mudam, sempre buscando estabilidade na faixa atual e buscando subir em direção ao topo.

Uma analogia, que me marcou muito durante o estudo do tema com o material produzido pelo Grove, foi a que citou sobre o esporte.

Imagine um astro de seu esporte favorito. É sempre o primeiro a chegar nos treinos e o último a ir embora. Vem sendo treinado constantemente e sempre motivado a dar o seu melhor. Na busca incansável pela excelência, treina várias horas por dia com o máximo de dedicação.

Como nossa sociedade vê esse profissional? Melhor do mundo? Candidato certo a bola de ouro? Peça essencial na seleção de seu país? Sim para todas as perguntas, e ainda mais, influência importante para os demais e também para nossas crianças.

Agora faça um paralelo com alguém que não corre atrás de uma bola, mas também ama seu trabalho e se doa com o mesmo empenho, garra e motivação.

Enquanto um é o astro da mídia, o outro está doente, onde até foi cunhado um termo para designá-lo: workaholic.

A questão aqui não é uma recomendação para que todos trabalhem até a exaustão, muito pelo contrário. A sugestão é que não importa o que fizer da vida profissional, faça algo que goste, algo que sinta prazer em fazer, independente de onde estejam os ponteiros do relógio. Assim, dará um passo importante para o aumento de performance. As atividades deixarão de ser algo que você terá que fazer e passarão a ser algo que você desejará fazer, e nada vai gerar mais motivação que isso.

Imagine o quão produtivo nosso país se tornaria se os gestores pudessem trazer as características do esporte competitivo para o dia a dia no trabalho.

Em resumo, os resultados não são da gestão, mas do time como um todo, em que esta faz parte. Contudo, para que o time desempenhe bem e alcance seus objetivos, que por sua vez também será refletido nos objetivos da gestão, é necessário que haja essa simbiose entre gestor e time.

Os OKRs serão apenas uma metodologia, para evidenciar e acompanhar objetivos e resultados, que pode ser muito benéfica se bem aproveitada, mas uma alta performance é muito mais do que escolher um framework correto.

Reforço o que disse no outro artigo, e adiciono ainda mais tempero a esta relação: Empodere, treine e motive os times constantemente.

Deixo um agradecimento especial ao Rafael Coda e a Ingrid Machado pela ajuda com a revisão e feedbacks deste material! Vocês são muito feras!

E também não podia deixar de mencionar o próprio Rodrigo Fagundes, que além de ministrar um treinamento excelente, com uma abordagem muito prática e direcionada ao nosso dia a dia, dividiu experiências e ainda se dispôs a revisar este material!