推薦指數：★★★★
1954 年出版的《彼得・杜拉克管理聖經》（The Practice of Management），在書中有人問 3 個石匠他們在做什麼？第一個石匠回答：「我在養家餬口。」第二個石匠邊敲邊回答：「我是本郡最卓越的石匠。」第三個石匠抬頭仰望，眼中閃爍著夢想的光芒：「我在建造一座大教堂。」
第一個石匠，他有自己的目標，能夠「以一天的勞力換取合理的報酬」，但他腦海裡沒有未來的願景；第二個工匠雖然傑出，卻是杜拉克眼中有問題的人，也是企業組織中經常可見的現象，部門主管或工作者只關心自己是否達到專業水準，而偏離了企業整體目標，卓越的技藝當然值得尊敬，但卓越的技藝必須跟企業整體目標相關聯才行；第三位石匠顯然跟有抱負的整體願景有所連結。
這個故事很優雅的帶出「為什麼目標管理很重要？」。而本書介紹的 OKR 就是一種目標管理的工具。簡單來說，OKR 其實是「O：Objective」，加上「KR：Key Result」 兩個字合起來的縮寫，指的是「目標與關鍵成果」。「目標」是用精準、有時限且鼓舞士氣的簡短字句，表達「想做什麼」；「關鍵成果」則是用量化的方式了解「是否達成目標
那麼，KPI 與 OKR 有什麼不同？KPI（關鍵績效指標）是以命令的方式分配績效，專注結果，強調數字與效率；OKR 則是制定執行目標，不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性以達成關鍵成果。簡單來說，OKR 比 KPI 更著重品質，不只是看數字。雖然 OKR 也有評分法，但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。
首次實踐就想獲得成效，就要推動高階主觀由衷給予支持並懷抱熱忱，要判定何處需應用 OKR，要精通有效 OKR 的細節，要公司整體上下都連結 OKR，要呈報成果，要獲得關鍵知識，要讓這套法深植於公司文化。
大家往往以為 OKR 活動的核心是矽谷，有Google、Intel、Amazon、LinkedIn、Zynga 等一流公司熱切支持 OKR ，其實，OKR 已獲得全球各地大小企業採納。例如：FlipKart、CareerBuilder、Zalando、GoNoodle、TaxSlayer。
什麼是 OKR？
如何定義 OKR 模式
OKR 是一種思辨原則，是一種長久準則，為的是確保員工共同合作，集中努力的方向，以期做出可量測的貢獻，推動公司往前邁進。
什麼是OKR？
OKR，即是「目標」（Objective）和「關鍵成果」（Key Results），「目標」是用精準、有時限且鼓舞士氣的簡短字句，表達「想做什麼」；「關鍵成果」則是用量化的方式了解「是否達成目標」。
目標 — — 想做什麼？
目標是精確的宣言，概述宏大的品質化目的，以推動公司朝想要的方向邁進。基本上，目標探問的是：「我們想要做什麼？」用字精準的目標是有時限的（亦即一季可完成的事項），應該要能激發、描繪出團隊共同想像的前景。
關鍵成果 — — 如何達成目標？
關鍵成果是一種量化的宣言，用以量測目標的達成狀況。表達「我們如何才能知道自己是否達成目標？」關鍵成果的難處和最終價值在迫使你把目標中含糊不清的用字加以量化。
公司層級 OKR 範例
團隊層級OKR範例
個人層級 OKR 範例
採用 OKR 的好處
1. 溝通：提升應用度
OKR 的特色就是名符其實的簡單，基本上就是「目標與關鍵成果」這幾個字。
2. 靈活：提升靈活度及表現
一旦每次的實踐有量身打造的空間，OKR 實踐者多半會每季設立目標。每季調整 OKR，就等於在鍛鍊公司的肌肉，愈運用愈強壯，這樣就能做好準備，因應必然發生的變化與破壞。
3. 專注：幫助著眼於最重要的事項
OKR 幫助公司所有人了解什麼是重要事項，還能用來衡量重要事項。基本上，很適合用來傳達策略、衡量策略。
4. 透明：促進跨部門的契合
解決複雜商業問題時，往往是多團隊一起共同合作。在這個網狀連結的世界裡，任何團隊都得知道其他團隊的績效目標。OKR 鼓勵整個公司上下都要採取這般的透明度。一套研擬完整的 OKR 應要能促進你跟你可信任的團隊能共同合作，藉此獲得成果。
5. 投入度：提升投入度
原本以為：「員工離職不是離開公司，而是離開經理。」但是，經由問券調查以後，實際情況並非如此。根據受訪者表示：「他們離職的主因是缺乏升遷機會。」幸好，只要應用 OKR，這兩種可能性都會降低。
根據 OKR 模式，個人可以對目標與關鍵成果的選擇發表意見，而這點呈現出目標之設立不僅由上到下，也由下到上。
6. 前瞻思維：增進前瞻思維
「固定」心態者害怕失敗，覺得失敗等於是自己的基本能力被攻擊了；「成長」心態者接受失敗，認為失敗就只是個數據點，是學習和改進的機會。公司要有競爭力，就必須採取成長心態，才能跨出舒適圈，設下大膽的目標。
有效目標和有效關鍵成果的要素
有效目標六要素
1. 要能鼓舞士氣
我們要請你打造出更宏大、更大膽的事物。你的目標應該要以訊息傳達的鼓舞力量為基礎，推動大家邁向標準更高的績效。
2. 要辦得到
設立可行目標時，要在靈感與現實間找到平衡。在此鼓勵你在設立目標時，督促員工突破想像力的限制，但還是意識到限制的存在。
3. 要是一季可以完成事項
假設你是每季設立目標，那麼你想推動的會是接下來三個月確實能完成的事。在這個節奏下，目標更新的頻率很可能是每季。
4. 要能由團隊掌控
無論在哪個層級建立目標，都必須能夠掌握成果才行。
5. 要為企業帶來價值
目標應該從策略轉換而來，要是達成就能為企業帶來實質價值。如果到頭來無法保證企業獲利，就不太需要花費必要資源來完成目標。
6. 要品質化
目標應呈現出你希望完成的事項，因此要以文字表達，不以數字表達。
有效關鍵成果六要素
1. 量化
關鍵成果一定是量化的，這樣就能運用數字，很有信心的判定自己有沒有達成目標。數字可以是原始數字、金額、百分比或任何一種量化的表現方式。
2. 有抱負
科學研究指出：提高標準就能改善工作績效並提高滿意度。有此可見，草擬關鍵成果時，最好能突破限制，刺激團隊轉變思維。
3. 具體
如果想要促進團隊間的溝通，避免不必要又有害的模糊用語，就必須採用清楚易懂的措詞和概念，確保大家具有共同的理解。
4. 負責
負責落實關鍵成果的人員都必須積極參與過程，尤其要參與設立過程。
5. 依進度
關鍵成果務必要經得起考驗，要能經常呈現進度，頻率是至少每幾週一次。
6. 契合
在團隊內、領導階層內檢討關鍵成果，確保關鍵成果縱向契合。還要就你依賴的對象或依賴你的對象，跟團隊分享並檢討，確保關鍵成果橫向契合。
創立 OKR 的五個步驟
創建 OKR 的完整過程可以用一個十分方便的首字母組合詞彙「CRAFT」來表示，分別代表 Create （創立）、Refine（改進）、Align（契合）、Finalize（定稿）、Transmit（傳達）。
1. 創立 — — 先以小團體開始
心理學者針對大團體為何無法產生有意義的結果，歸納出「社會惰化」（Social Loafing）：在團體環境下，有些人負責扛起沈重的擔子，有些人甘願袖手旁觀，什麼也不付出。
請運用小團隊，非常小的團隊，暫且稱他為「活力二人組」，此小組紀錄二至三個目標，每個目標含有一至三個關鍵結果。應該以可拓展能力的水準（也就是 1.0 分水準）撰寫目標，以期達到鼓舞士氣的作用。
2. 改進 — — 條整出可行的 OKR
在舉辦首次工作坊前，你的小組（也許是「活力二人組」）會草擬完一套 OKR，呈現給大團隊審查。工作坊的宗旨就是嚴格檢視小組已做何準備，請小組解釋他們做出的選擇，引發討論，最後取得共識，研擬出一套要用的 OKR。
3. 契合 — — 合作有互補作用
現代機構的工作多半具有跨部門的性質，亦即多個團隊共同合作，以期解決問題或創立新的工作模式。因此，請先認清彼此間的依存關係，共同卻確立關鍵結果。
在你前往其他團隊討論前，其他團隊裡的小組或活力二人組應該收下你的 OKR 草稿，並跟他們的組長一起討論依存的 OKR。接著，向其他團隊說明你會怎麼樣做好萬全準備，協助他們達到目標。在此步驟間，雖然不該預期 OKR 會有大量修改，但確實可能要更改。
4. 定稿 — — 確立 OKR
假設你創立的是團隊層級的 OKR，組長和夥伴會跟上司進行商議，以便獲得最終許可，在下一季運用 OKR。
5. 傳達 — — OKR 的追蹤、紀錄、與溝通
第一個環節是把 OKR 載入你覺得適合用來追蹤長期成果的軟體系統。因為 OKR 必須嚴謹正式編目及監督，確保系統的完善度。
第二個環節是把 OKR 傳達給你的團隊和他人。在此鼓勵你利用各種媒介，把 OKR 廣泛傳達出去。強烈建議你在面對面的場合傳達，例如全員大會或員工會議。
管理 OKR
要讓公司落實 OKR，必須經常嚴格檢討 OKR 成果，讓這件事情成為作業步調和公司文化的一部分。
週一會議 — — 提早找出潛在問題
目的在於評估進度，在問題爆發之前識別風險，把 OKR 繼承在文化中。會上，要根據OKR重新審視工作優先級，讓團隊成員分享在完成 OKR 過程中遇到的困難，識別潛在風險，對完成目標的信心進行評估。
季中查核 — — 及時調整方向及作法
根據信息對OKR的狀態及時進行確認，過去六周內，有可能行業環境發生了劇烈的變化，一些目標已經不可能實現，必須要放棄，另外一些目標要調整優先級，有更多資源投入。要把六周以來環境變化及時在 OKR 中體現出來。
季度檢討 — — 實際對績效評分
正式的 OKR 評估，需要對做到什麼程度和怎樣做到這個程度進行評估打分。不僅關注完成情況，更關注為什麼可以完成，為什麼不能完成？利用 5 Why 分析法，追問根本原因。
OKR 和 KPI 的一個差異，OKR 不是做到滿分最好，而是略低於滿分的 0.7，如果全部實現，說明目標太簡單，沒有挑戰性，如果都是 0.3，說明目標太難。
創立 OKR 的十個問題
開始創立 OKR 之前應該考量的問題
1. 了解為何實踐 OKR
OKR 在矽谷相當的普遍，在全球各地也是快速崛起，聽到許多好處以後，更會急於採用。不過，再踏上這段旅程前，必須先判定為何在貴公司的這個時刻 OKR 會是理想的選擇。如果沒有明確的根本理由，OKR 可能就要承受可恥的命運。
2. 獲得高階主管支持
凡是成功實踐的公司都有一項共通點，就是高階主管不吝給予支持。如果資深展現出他們對變革計劃的了解，言行也表示支持，員工肯定會起而仿效。有一句警語這麼說：「沒有獲得支持，就不要進行。」
3. 提供 OKR 培訓
大部分的人有可能是 OKR 模式的新手，或不精通起出的配置，無法自然而然學會。因此，在此建議先讓全體員工接受訓練，懂得 OKR 的基本知識，然後再創力 OKR。
4. 確保策略到位
策略必須表達及傳達企業的基本優先事項，雖然不用策略到位就能研擬 OKR，但是你所制定的，會僅是膚淺仿效 OKR 模式可能具備的內容。如果 OKR 無法更接近策略的執行，那麼，那些 OKR 或許能快速提升經營狀況，但長期來說無法帶來永續的成功。
創立 OKR 時應考量的問題
5. 設立量化目標
目標要有抱負且不應量化，目標的用意是鼓舞士氣，描繪出團隊共同的想像。而數據是之後才會出現，等到我們依造關鍵成果去評估成功度時才會採用數據。
6. 避開所有「由上到下」的 OKR
OKR 新手通常會犯下的錯誤，是仿效公司層級關鍵成果，把這類成果當成目標。如果你負責經營某個部門或事業單位，那麼你的 OKR 應該連結到你直屬的團體，但也要能展現出你對整體的成功復出的獨特貢獻。
用複製貼上的方式應用 OKR，不僅會扼殺創意，在推動整個組織的契合度上，成功率更會大幅降低。
7. 處理關鍵成果問題
一種狀況是定義太多的關鍵成果，過多的關鍵成果往往造成團隊失焦，每個目標含有一至三個關鍵結果是一個理想的數字。另一種狀況是關鍵成果定義不明、模糊不清、或難以理解、難以付諸行動。
8. 使用一致的評分制度
建議採用簡單的制度，只有以下四種分數：0 分、0.3 分、0.7 分、1.0 分。領導階層必須選擇單一的評分制度，清楚定義評分制度，然後整個企業上下都一致採用，避免無謂的困擾。
OKR 創立後應考量的問題
9. 避免「設立完就忘掉」的症狀
如果一整季都不去檢討及討論 OKR 進度，往往掉入「設立完就忘掉」的陷阱，透過週一會議與季中查核來避免。
10. 無法連結 OKR 來推動契合度
我們認為多數人都想要帶來改變，對於機構使命裡更宏大的宗旨，也都想要有所貢獻。連結 OKR 的話，就能釋放員工創意。
後記
「為何要採用 OKR？」我大概會回答「因為 Google 做了。」效法成功公司經驗獲得一點益處，這種想法很合情合理。但是，如果你沒有仔細思考為何你的團隊需要 OKR，那麼，失敗的機率就很大了。
我過去沒有相關的 OKR 經驗，因此，做了簡單的鄉野調查，詢問熟悉的同事與朋友，的確有少部分的人有這樣的經驗，當我問得更深入的時候，想了解他們怎麼管理 OKR？以及團隊 OKR 和個人 OKR 的範例時，苦笑的人很多，很多人都是交差了事，硬是湊出一些目標與關鍵成果，或是直接把上級的關鍵成果當成是團隊的目標。
這應該是沒有真正落實 OKR 的副作用，第一線人員離高層很遠，對公司的抱負就越不清楚，愈不認識，因此達成目標的投入度也不高。另一個比較大的問題是沒有產生連結，好的 OKR 應該是由上到下、由下到上雙向推動的，但是，很多的狀況是沒有連結，也沒有產生契合的現象，導致 OKR 沒有預期產生的效果。
那麼，OKR 是否有機會和 Scrum 結合呢？
Scrum 透過連續的 Sprint 讓產品持續的增量，但是，是否有方法可以度量團隊的表現好還是不好呢？有人可能會提議採用故事點，每次 Sprint 完成的故事點，可以當作團隊交付速度的一個參考，無法跟團隊績效產生直接關聯，尤其是每個團隊的點數大小標準不一樣。
另一個常遇到的問題是，Sprint Goal 很難訂，最後都變成團隊把事情做完為目標，但是這個目標是否和團隊目標公司目標一致，似乎就變得沒人關心了。
https://kknews.cc/zh-tw/news/xlpzqaq.html
這兩篇文章提供了一些脈絡，分享怎麼讓 OKR 和 Scrum 做結合，OKR 的週期以季為單位，Scrum 週期以兩週為單位，大致上的概念就是 Sprint Goal 應該是貢獻到團隊其中一個的關鍵成果，所以每一次的 Sprint 結束後，都會讓這個關鍵成果的進度上升。這樣的好處是，避免團隊每次都把事情做完為目標，比較理想的是以商業目標為目標。
最後，回到這本書上面。這本書的大綱，我覺得稍顯得混亂，有一種沒有連貫性的感覺，有些內容又重複的出現，略顯得累贅，即使如此，還是瑕不掩玉，是一本介紹 OKR 的推薦書籍。如果是第一次接觸 OKR 的讀者，建議多讀個兩三遍，會更有感覺。
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