英文書名：The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
中文書名：精實創業：用小實驗玩出大事業
推薦指數：★★★★★
Google 第一代搜尋引擎，只能找到專業技術網站，卻絲毫無損它在使用者心中的地位。
Dropbox 的第一代產品，只不過是三分鐘的影片說明，卻吸引了數十萬人上網瀏覽。
Flicker 原本只是一個線上遊戲網站，經過軸轉，成為全球知名照片分享平台。
Groupon 從「披隡買一送一」服務開始，成為歷史上花最短的時間創造十億美元業績的公司。
這些公司都採用本書所提出的「精實創業」方法，與傳統創業的思維有很大的差異性，精實創業將初創事業的作法當成一連串的實驗重新看待，說明成功並非是奇蹟與運氣，而是一個可以學習與複製的科學過程。無論你是創業家或是企業內部創業家，都可以從這本書中獲得答案。
這本書在說什麼？
「精實創業」由Eric Ries 提出，主張新創團隊可以藉由「以實驗驗證商業假設」、「快速更新產品」，來縮短他們的產品開發週期。精實創業鼓勵團隊快速更新產品與服務，以提供給早期使用者試用，如此便能減少市場的風險，避免早期計畫所需要的大量資金、昂貴的產品上架與失敗成本。「小步快跑」即精實創業的精髓，在過程中不斷地測試、修正，直到真正解決客戶的問題點。
本書分成三個部分：願景、駕馭、加速。如果把初創事業的過程比喻成開車，一開始我們必須先設定目的地（願景），在「願景」篇作者為創業家、初創事業名詞下定義，並提出透過驗證後的學習心得來測量初創事業的成效；接著，我們要學習如何駕馭車子，在「駕馭」篇將深入探討「開發－評估－學習」循環機制，從假設開始談起，學習如何製作用來測試假設的最小可行性產品、一個用來評估成效的創新審核系統、以及選擇軸轉或是堅持原來方向；最後，想辦法加速，抵達目的地，在「加速」篇討論透過「開發－評估－學習」循環機制全力衝刺的技巧。
什麼是「初創事業」？
不是在車庫創立的事業才叫初創事業。所謂初創事業是指：一個由人組成、專門進行新產品或新服務的開發、未來發展具有高度的不確定性的組織。因此，人人都可以是創業家，從沒有什麼背景、有超酷點子的年輕夢想家、企業內部的創業家。精實創業適用於任何規模、領域、或產業的公司，即使是一個超級企業體也可以應用精實創業法。
為何初創失敗的例子在我們身邊層出不窮呢？
第一個問題在於，人們往往會被一個完善的創業計畫、扎實的經營策略和看似聰明的市場調查所迷惑，因為在過去，這些條件通常是成功的指標。舊有的管理方式不適合用在新的任務上，因為初創公司要面對的不確定太高，他們不知道誰會是他們的顧客、誰會是他們的競爭對手，也不知道他們應該要設計何種產品。必須要有長期、穩定的經營歷史與風平浪靜的環境，企劃與預測才有可能準確無誤，可惜這兩者初創事業都沒有。
第二個問題是，有些創業者和投資人眼見傳統管理方式解決不了問題，他們索性雙手一攤，加入「做了再說」（Just do it）。這個學派相信，如果管理是問題所在，混亂就是問題的答案。很不幸的，第二條路一樣行不通。
「開發－評估－學習」循環（Build－Measure－Learn Feedback Loop）
初創事業創造出來的產品其實是實驗品，學習如何製造用續經營的產品，才是這些實驗真正的結果。對初創事業來說，資訊遠比金錢、獎項或媒體報導來得重要，因為它會直接影響、改變下一組發展構想。
「開發－評估－學習」的循環機制是精實創業模式的核心。
策略（strategy）立足於假設（hypothesis）之上，策略在初創事業裡扮演的角色，是幫助創業家找到對的問題來回答，而策略的決定則必須建基在對顧客的第一手瞭解上。由於假設是一切工作的基礎，而其中最重要的兩類假設為「價值假設」與「成長假設」，價值假設意味著產品或服務是否能能帶給使用者價值；成長假設意味著新顧客如何發現第一項產品。
一旦從假設得出構想（idea），接下來就是盡快進入開發（Build）的階段，生產最小可行產品（MVP）。所謂最小可行性產品，是用最少的力氣和最少的時間製造出來、能夠走完「開發－評估－學習」循環週期的產品，它缺少許多正式產品需要的重要功能。最小可行性產品是可以供潛在顧客使用、可以測試顧客反應的產品，某些情況下，還必須是能夠銷售的。
進入評估（measure）階段之後，最大的挑戰是確定產品開發的努力是否讓公司有所成長。請記住，如果我們製造出的是一個沒有人想要的產品，就算它在預定的時間與預算內完成，也是徒然。為了評估我們這次實驗中的調整方案是否有所成效，我們使用創新審核法（innovation accounting）以產生客觀的數據（data），避免受到虛榮指數（vanity metric）的誘惑。
分析從實驗中得到的數據，讓我們從中獲得「驗證後的學習心得」（validated learning），它不是事後的辯解，也不是為了掩蓋失敗的說詞，它是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確而快速。
最後，也是最重要的部分，稱為軸轉（pivot）。在走完「開發－評估－學習」循環機制後，我們就會面臨創業家最難以決定的問題：「公司該軸轉還是堅持原來的策略。」倘若我們發現所做的其中一項假設是錯誤的，那就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。
最小可行性產品（Minimal Viable Product）
最小可行性產品是為了幫助創業家盡快開始學習的過程，它不必是尺寸最小的產品，而是可以讓「開發－評估－學習」循環的時間減至最低，又不費功夫製作的一個產品。一項產品功能就算再重要，只要它超出了足夠開始學習的基本需求，就是浪費。
Dropbox 是矽谷一家提供簡易檔案共享服務的科技公司，為了驗證「顧客想要使用它所開發的產品」假設，它們製作短短三分鐘的說明影片，以平鋪直敘的方式說明這項技術的功能，這段影片吸引了數十萬上上網瀏覽，試用名單一夜之間從五千人躍升至七萬五千人。
餐桌上的佳餚（Food on the Table）是一間根據顧客及其家人喜愛的食物，為顧客設計每週的餐單與食材購買清單，然後連線至顧客居住地的食品市場，以最划算的價錢為顧客找到需要的食材。事實上，該公司服務第一位顧客時，並沒有開發任何的軟體，也沒有聘請任何的廚師，而是首席執行長每週親自登門拜訪，親手交給顧客一份他們為她準備的購物清單及相關食譜，並且詢問他的意見，然後依照需要進行修改，最重要的是，每週都會向她收取一張 9.95 美金的支票。
Aardvark 想要發明一個新的搜尋引擎，可以回答 Google 回答不了的問題。他們採用採用綠野仙蹤法（Wizard of Oz testing），顧客以為與他們互動的是實際的產品，事實上是真人在與他們進行互動。這樣的服務方式豪誤效率可言，只會浪費大量的金錢，但是卻可以快速驗證這個產品是否具有價值。最後 Aardvark 以五千萬美元的價格賣給 Google。
最小可行性產品最讓人頭痛的事之一，就是它挑戰觀念對品質的要求，討論品質的前提是企業已經掌握了客戶認為有價值的產品特性，但是對於初創事業而言，這是一個危險的假設，通常我們連顧客是誰都不確定。如果我們不知道顧客是誰，我們也不知道品質是什麼。即使最小可行產品品質低劣，它仍可發展成一個高品質的產品。
Craig Newmark 初期如果因為他的 Craigslist 缺乏足夠的精良設計，就拒絕推出這個簡陋的電郵式通訊產品，現在會如何？Groupon 的創辦人如果覺得「披隡買一送一」太浪費他們的才華，又會怎樣？
作者在 IMVU 成立初期的時候，顧客的「替身」只能待在一個固定的地方，無法在螢幕上自由活動，因為那時只是個最小可行產品，尚未發展出讓替身可以在虛擬世界移動的技術。後來顧客試用後，一致希望「替身」是可以移動的，為了避免花費大量的時間與金錢，他們決定製造另一個最小可行性產品，讓顧客可以用點擊的方式指示「替身」的目的地，「替身」就會瞬間移動至顧客點擊的地方，結果這個功能大受顧客好評。
使用最小可行產品測試某個假設，需要極大的勇氣。如果顧客反應如我們預期，我們可以判斷這項假設是正確的。如果設計不良導致顧客難以使用，則表示產品需要改良。構思製造一個最小可行產品時，記得「捨棄所有需要學習的事物、無直接關連的功能、流程或工作」。
軸轉（ Pivot）
每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中，遲早都要面對一個最關鍵的挑戰：決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的？抑或我們須要做出重大的改變？這個改變就是軸轉，它是一個有組織性的路線更改，用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。
選民網站（Votizen）第一個產品構想是成立一個選民社群網站，一個讓關注公共議題的民眾可以共同參與、分享意見、認識新朋友的地方，但是使用率太低。因此進行第一次軸轉，將選民網站改名成 @gov，一個「社群遊說平台」，顧客雖然以數位方式參與，但是 @gov 會將這些數位聯繫過程轉成書面內容遞交給國會議員，因此，國會議員收到的是傳統的信件與請願書，這次使用率大幅上升，可惜願意付費的民眾只有 1 ％。
進行二次軸轉，這次，不再仰賴激進顧客的會費，轉而去接觸與政治活動有利益關係的大規模組織、資金籌募公司及大企業，與這些公司簽訂意向書時表現得十分興奮，誰知道當實際付費的時候卻異常的困難。最後，再次進行軸轉。它開發一個自助式的銷售平台，只要有信用卡就可成為會員，因此，不論是哪些話題引起你的興趣，@gov 都可以為你找到新的群眾一起參與。
直得注意的是選民網站的最小可行性產品製作的速度，第一個最小可行性產品花費八個月的時間完成，接下來的製作時間是四個月、三個月、一個月。它們每一次都能夠用比前次更快的速度，去驗證或推翻新的假設。
創業家經常會談論初創事業跑道剩餘的長度，亦即初創事業起飛或失敗還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決定。測量跑道剩餘長度的正確方法，是計算初創事業還能再進行幾次軸轉：可以改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度，意味著另一種延長跑道的可能性：縮短軸轉與軸轉之間的時間。
幾乎所有的創業家都會告訴你，他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定，作者認為原因有三個：
- 虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論，讓他們以為自己活在真實的世界裡。
- 如果創業家的假設不明確，幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗，沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。
- 許多創業家都不夠勇敢。
作者在書中歸納出十種軸轉的種類，分別是推進軸轉（Zoom-in Pivot）、拉遠軸轉（Zoom-out Pivot）、顧客區隔軸轉（Customer Segmentation Pivot）、顧客需求軸轉（Customer Need Pivot）、平台軸轉（Platform Pivot）、企業架構軸轉（Business Architecture Pivot）、價值擷取軸轉（Value Capture Pivot）、成長引擎軸轉（Engine of Growth Pivot）、通路軸轉（Channel Pivot）、科技軸轉（Technology Pivot）。
把軸轉視為一個需要用最小可行性產品測試的新策略假設，也許可以幫助大家了解軸轉的意義。對成長中的企業而言，軸轉是企業生命中一個永遠不可或缺的元素，初創公司即使獲得了初步的成功，還是必須不斷地軸轉。
3 種成長引擎 — — 黏著式、病毒式、付費式
成長引擎是初創公司用來建立永續經營事業的機制。永續成長的定義是「舊客戶的行為是新客戶產生的原因」，一般來說，舊客戶帶動企業持續成長的途徑有四種：口耳相傳、使用產品的附加價值、廣告刺激、重複購買或使用。
我們知道選擇正確數據來評估公司發展對初創事業的重要性，然而，困難之處在於我們要如何從眾多的數據中辨識出哪些才是正確的數據。初創事業必須將心力放在可以獲得驗證後學習心得的實驗上，而成長引擎的架構可以幫助他們集中注意力在真正有用的數據上。
黏著式成長引擎
使用黏著式成長引擎的公司在進行客戶流失率的追蹤時，都十分謹慎。客戶流失率的定義為：某一段時間內未持續使用該公司產品的客戶比例。若新顧客獲取率高於顧客流失率，即表示產品正在成長。
第一個例子是一家收藏品公司，顧客是經常搜尋最新收藏品、經常比價的收藏迷，他們希望成為最受收藏迷歡迎的購物網站，使用過其服務的收藏家照理會經常登入網站查看有無新貨，或將手上的收藏品放在網路上出售或交換。
第二個例子是資料庫軟體公司，資料庫技術通常只用作客戶自身產品的基礎，而建立一個特定資料庫技術上的產品，要轉換基礎技術是十分困難的事，因此，這類產品要有所成長，就必須提供客戶具有說服力的新功能，客戶才會願意冒這個長期與特定供應商共存忙的風險。
第三個例子是行動電話服務供應商，顧客停用服務通常代表顧客對服務不滿意，或是他們選擇改用競爭者提供的服務。
我們可以看出這些公司都必須維持高顧客保留率，才有辦法繼續發展。因此，他們都希望顧客開始使用他們的服務之後，能夠長期地使用下去。
病毒式成長引擎
人與人之間的訊息交換可以迅速提高產品的知名度，其傳播過程與病毒蔓延成流行性疾病極為相似。藉由人們共同使用一項產品互動後，無意識情況下扮演了傳播者的角色，並非有意向他人告知有關這項產品的訊息。
最著名的故事之一：Hotmail。它是一個提供免費帳戶的網路電子郵件服務，一開始推廣窒礙難行，也沒有預算做行銷活動。當他們在每一封電子郵件最後加上一句話：「附註：Hotmail 提供免費電子郵件帳戶。」並且附上一個可點擊的連結。這個小改變造成巨大的迴響，六個月增加超過一百萬的新顧客，跟著五週後，顧客人數突破兩百萬，產品推出十八個月，顧客增加到一千兩百萬人時，他們以四億美元的天價將公司賣給了微軟。
成長的擴散速度根據病毒係數（viral coefficient）來決定，即一個顧客可以帶進多少個朋友成為新顧客，而這個顧客帶進來的每一個朋友又可以帶進更多的朋友。使用病毒式成長引擎公司的首要任務，就是想辦法增大病毒係數，哪怕數字只有小小的增加，將來的顧客人數可是會有大大的成長。
付費式成長引擎
第一間公司每爭取一個顧客就可以獲得一美元，但是平均得到一個新顧客的成本為八十美分。第二間公司每爭取一個顧客，就可以獲得十萬美元的進帳，但是每一張訂單都需耗費業務員大量的時間，估計一個新顧客的實際成本高達八萬美金。假設兩間公司都將收益的百分之二十用來投資爭取新客戶，若要提高公司的成長率，他們有兩種選擇：從每一個顧客身上獲得更多的收益，或降低爭取一個新顧客的成本。
每一位顧客在其「生命」中，支付若干費用在產品，扣除變動成本後，剩下的數目就是所謂的顧客終生價值（lifetime value），這筆錢可以用來購買廣告以繼續推動公司的成長。
假設刊登一次廣告費用為一百美元，刊登後公司獲得了五十位新顧客，這個廣告的顧客爭取成本即為兩美元。假如產品的顧客終身價值大於兩美元，那麼這個產品就能繼續成長。顧客終身價值與顧客爭取成本差額的大小，決定了成長引擎的快慢。
後記：我們應該做這個東西嗎？
Peter Drucker 說：「用高速度工作當然沒有什麼浪費可言，問題在於這些根本是不應該做的事情。」
進入 21 世紀以後，我們遇到在工業時代、大量製造年代想像不到的問題，我們的生產力遠超過該製造什麼的能力，我們現在有足夠的能力製造出任何我們想像得到的東西，這個時代的問題已經不是「這個東西製造得出來嗎？」而是「我們應該做這個東西嗎？」以及「我們可以透過這組產品與服務創造一個可以永續經營的事業嗎？」
在初創公司裡，需求的產生，經過規劃、設計、開發、測試、部署這些階段，創業者往往誤以為是產品開發團隊效率不夠，一味的希望產品開發團隊提高工作效率，有時候，我們的問題是過於努力，把時間與精力都花在做錯誤的工作上面。團隊像是在籠子裡的倉鼠，賣力的在轉輪上跑啊跑。《精實創業》打破這個迷失，創業者應該把產品開發的過程當成是一連串的科學實驗，提出假設，製作最小可行性產品進行實驗，透過可行指標進行評估，目的是盡可能縮短「開發－評估－學習」循環的時間。
有些創業者畏懼「最小可行性產品」，擔心公司的創意被競爭對手竊取，尤其是被大企業竊取。實際上，初創事業遇到最大的挑戰，就是你的想法、公司或產品很難被他人注意到，更別提是競爭對手了。當你的初創事業展開時，馬上就要面對急起直追的競爭壓力，很少因為你比較早進入，就可以取得絕對的領導地位，創業者取得勝利的唯一辦法，就是「學習」的速度要比別人快。Google 是網路上第18個搜尋引擎，在這場搜尋引擎派對中算是嚴重遲到了，但最後還是成為世界第一的領導廠商。
另外，有些創業者害怕顧客不接受一個太小、功能太有限的最小可行性產品，因此，在沒有進行測試的狀況下就推出完整成熟的產品，因為他們無法忍受對一個尚未製作完成的產品做測試。在初創事業中，我們應追求快速的失敗，而不是緩慢的失敗，透過實驗的方式收集與分析顧客的數據，調整我們的假設。如果我們只是根據事前計畫，把產品做出來，卻忽略顧客、市場、環境發生實質變化，就會產生大量的浪費。
正因為如此，「精實創業」也可成為「不浪費的創業」，承認這段努力失敗，重新開始找尋出路。
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