推薦指數：★★★★
前言
談論到敏捷開發的起源時，往往都會出現「豐田模式」，因為很多敏捷領域的想法都是借鏡豐田的生產制度。最著名的就是看板（kanban），其實就是豐田模式的一種視覺控管方法。但是，大家在實施此方法的做法相當膚淺，因為過度執著於工具，而沒有意識到豐田模式必須滲透進組織，透過建立文化的方式去支持整個組織。
而這本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本的原則。作者相信豐田汽車公司把持續改善與員工參與提升至一個嶄新且獨特的境界，創造了人類史上極少數真正的學習型企業之一。
在閱讀這本書之前，我有三個問題想問：
- 簡單說，豐田模式是什麼？
- 豐田生產制度（Toyota Production System）和精實生產（Lean Production）有什麼關係？
- 豐田模式和大量製造有什麼不一樣？
我把此篇文章分成三個部分，第一個部分描述豐田的核心價值：杜絕浪費；第二個部分從書本中摘錄 14 項原則；最後部分探討「我有三個問題想問」。
豐田模式的核心：杜絕浪費
豐田模式思考的第一個問題是：「顧客希望從這個流程中獲得什麼？」
從顧客的角度來看，你可以根據材料（或是文件、資料）的行進路線來規劃價值流程圖（vlaue stream map），把創造價值的活動和未能創造價值的活動區分開來。透過價值流程圖，我們很容易可以辨識出流程中七大類未能創造價值的浪費。此外，作者還添加了第八類浪費情形。
1. 生產過剩
生產出尚未有訂單的項目，造成人員過多和過多存貨導致的儲存與輸送等成本的浪費。
2. 在現場等候的時間
完工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零組件等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。
3. 不必要的運輸
長距離搬運在製品；缺乏效率的因素；進出倉庫或在流程之間搬運原物料、零件或最終成品。
4. 過度處理或不正確的處理
採取不必要的步驟以處理零組件；因為工具與產品的設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的叫高品質產品時，也會造成浪費。
5. 存貨過剩
過多原料、在製品或最終成品，導致較長的前製期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期。
6. 不必要的移動搬運
員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、取得前往、或是堆放零組件、工具等等。此外，走動也是浪費。
7. 瑕疵
生產出瑕疵品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗等，代表浪費的處理、時間與精力。
8. 未被使用的員工創造力
由於未使員工參與投入或未能傾聽供意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善與學習的機會。
豐田模式的 14 項原則
作者提到，當他越深入研究豐田模式時，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具與方法。
作者將豐田模式整理歸納出 14 項原則，這些原則區分成四大類：長期理念、正確的流程方能產生正確的結果、發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值、持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。以下從書本中摘錄出這 14 項原則。
【第一類】長期理念
原則 1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
- 企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。
- 起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。
- 負責任、努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。
【第二類】正確的流程方能產生正確的結果
原則 2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現
- 重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計劃中閒置或等候他人工作的時間減少到零。
- 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現問題。
- 使整個組織文化重視流程，這是促成真正地持續改善流程及員工發展的關鍵。
原則 3：使用後拉式制度以避免生產過剩
- 在你的生產流程下游顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則。
- 使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。
- 因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。
原則 4：使工作負荷平均（平準化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣
- 杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點。
- 儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。
原則 5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化
- 為顧客提供品質是價值主張的驅動力。
- 使用所有確保品質的現代方法。
- 在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。「自働化」（具有人類智慧的機器）是「內建」品質（built-in quality）的基礎。
- 在組織中設立支援快速解決問題的制度和對策。
- 在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。
原則 6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
- 在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間，及規律的產出，這是單件流程與後拉式制度的基礎。
- 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。
原則 7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
- 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。
- 避免因使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移開。
- 設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程與後拉式制度。
- 儘可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。
原則 8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以支援人員及流程
- 技術應該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。
- 新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。
- 在事業流程、製造系統，或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。
- 和組織文化之間具有衝突性，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。
- 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。
【第三類】發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值
原則 9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工
- 寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘用。
- 不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。
- 一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。
原則 10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
- 創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。
- 訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。
- 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司運營。
- 持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。
原則 11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰他們，並幫助它們改善
- 重視你的事業夥伴與供貨商，把它們視為你事業的延伸。
- 挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。
【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
原則 12：親臨現場查看以徹底了解狀況（現地現物）
- 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，以及證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕所顯示的東西來理論化。
- 根據親自證實的資料來思考與敘述。
- 即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。
原則 13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策
- 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速，但謹慎地採取行動。
- 「根回」（nemawashi）係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途逕取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。
原則 14：透過不斷地省思語持續改善，以變成一個學習型組織
- 在建立了穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。
- 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工改進流程以去除浪費。
- 設定穩定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。
- 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦承檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。
- 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。
我的三個問題
簡單說，豐田模式是什麼？
豐田公司自創辦以來，一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。
「豐田模式」是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。
豐田生產制度（The Production System）和精實生產（Lean Production）有什麼關係？
豐田生產制度經常被稱為精實或精實生產，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》，《精實思維》。不過這兩本書的作者非常明確地強調，他們對於精實生產的研究，係以豐田生產制度及豐田公司對此制度的發展為基礎。
豐田模式和大量製造有什麼不一樣？
亨利・福特於 1920 年代發明的大量生產方法，在那個年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇並不重要，大量生產著重的是個別流程的效率。倡導大量生產方法的思維者認為，機器的停止運轉期是另一種未能創造價值的明顯浪費 — — 機器因為維修而停工時，就不事生產，不能賺錢。
豐田模式則認為
- 許多情況下，最佳做法是讓機器停工，不生產物料或零組件。
- 通常，最好建立最終成品的某一存貨水準，以維持平順的生產時程表，而不是根據實際顧客訂單的需求波動來生產。
- 通常，最好選擇性地增加間接成本，並以之取代直接勞動成本。
- 讓你的員工忙碌於盡可能快速生產物料或零組件，這並不一定是最佳做法。
- 最好能選擇的使用資訊技術，而且在許多時候，縱使可以採取自動化，以降低勞工人數與成本，最好還是使用人工流程。
結語
這本書的篇幅很長，內容很扎實，想要了解「豐田模式」的朋友，可以把這本書當作教科書閱讀。14 項原則在書本上拆解成獨立的章節做介紹，輔以大量的豐田汽車實際的例子，讓讀者更深入了解各項原則的來源與概念。豐田汽車「張富士夫」提出了「豐田生產制度架構屋」（TPS House diagram）來幫助大家理解這 14 項原則之間的關係。
為什麼要用架構屋來表示呢？一間房子的屋頂、樑柱與地基若不穩固，這間房子也不會堅固，只要任何一個環節脆弱，就會使得整個體制變得脆弱。架構屋的屋頂是最佳品質、最低成本、最短前置期等目標；接著是兩個外緣的柱子，即時生產和自働化；架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，包括平準化、穩定且標準化的流程、視覺管理、豐田模式理念。
如果只能從這本書帶走一句話，我挑選這句：
不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問五個「為什麼」。
處理問題的時候，我們很容易有「理所當然」的想法，以為這個問題就是這樣這樣。除非你親自實地查看，否則你無法確實了解問題。當你親自到現場查看並且了解實際情況以後，你要學會問「為什麼」，然後再深入問五次「為什麼」，通常問了五次以後，你就可以找到根本原因，並且提出有建設性的行動來解決此問題。
這個方法其實就是「五個為什麼」。
