原文書名：Reinventing Organizations An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations
推薦指數：★★★★★
關於「組織型態」的討論，總是能引起我很大的興趣。《重塑組織》是一本厚達 360 頁的管理書籍，但不是人人都有時間可以閱讀資訊量這麼龐大的書籍，因此，才有這本書《重塑組織（插圖入門版）》的誕生。這是一本圖文並茂的書本，透過大量生動有趣的插畫，傳達出作者的主要思想。
在閱讀這本書的時候，也可以搭配這段約 10 分鐘的影片，簡單快速的介紹五種顏色代表的五種組織型態，同時帶出組織型態的特色和關鍵性突破，讓我們理解整本書的主軸。
這段長達 100 分鐘的影片，社群夥伴已經幫忙加了中文字幕，內容是作者根據這本書的前兩章展開的一場公開演講，搭配書本一起交叉閱讀，會讓你比較容易進入這個組織對話的議題。
紅色組織（Red Organizations） — — 衝動型（Impulsive）的世界觀
大約一萬年前開始，我們進入一個新階段，稱為「衝動型－紅色」；出現了數千人的社會規模。為了因應這種全新規模的複雜程序，首領的角色出現，他會在必要時通過野蠻的武力來強制執行社會秩序。我們從研究中理解到，該階段的人們以一種非常衝動和自我中心的方式運作。社會秩序還沒有內化到他們的心智當中，對於某些人來說，由首領強制命令是極其重要。在這個世界觀裡，「權力」是審視萬物的唯一視角。
領導風格：掠奪性的（predatory）
典型代表：黑手黨（mafia）、街頭幫派（streetgangs）、部落民兵（tribal militias）
關鍵性突破
- 分工（division of labor）
- 自上而下的權威（top-down authority）
琥珀色組織（Amber Organizations） — — 服從型（Conformist）的世界觀
大約從公元 4000 年前，美索不達米亞出現一個更為複雜的世界觀。他促進了前帝國社會到農業、國家和帝國，官僚機構與宗教組織化的時代躍進。農業社會在社會階層或種姓制度中高度分層。它們都是基於一些遠古神話，以上帝之名，賜予不可改變的是非、對錯準則。在這個階段，人們已經學會控制「紅色」的衝動 — — 他們可以將規則內化，同時在為共同信念服務時進行自律。內疚和羞恥是社會的黏著劑，人們花費大量的精力適應，穿著合適的衣服，做出期待的事情，思考怎麼想才正確。
領導風格：家長式的權威（paternalistic-authoritative）
典型代表：軍隊、天主教會、大多數的政府組織，公立學校系統
關鍵性突破
- 可複製的流程（Processes. Long term perpectives）：有了穩定的流程，關鍵知識不再仰賴某個特定人士，它鑲嵌在組織裡。任何人都可以被取代，組織都還是能繼續無縫運轉。
- 穩定的組織架構（Formal roles. Stable and scalable hierachies）：發明了正式的職稱、職位說明書與從屬關係。思維發生在高層，執行在基層。各層級的人員，以自己在組織圖中的位置來明確化自己的角色。
橙色組織（Orange Organizations） — — 成就型（Achiever）的世界觀
這是科學和工業革命的世界觀。在這個階段，世界不再被視為是一個固定的宇宙，由不可改變的是非對錯規則所支配。相反的，它被視為一種複雜的機械裝置，其內部運作和自然規律可以被研究和理解。如果我在理解和操縱世界方面比其他人更快、更聰明、更具創新性，那麼我將獲得更多的成功、財富、利潤與市場占比或其他任何我想要的東西。這個觀點的經典咒語就是：「你可以成為任何你想成為的人」你可以獲得任何你想要的東西。
在過去兩個世紀，這種世界觀深刻的改變人類，賦予我們前所未有的繁榮和平均壽命。對於「what if」的想像，讓我們從種姓制度和宗教的壓迫中釋放出來，並用法治和民主取代封建制度。這個世界觀主導著世界的管理思維，此觀點貫穿世界各地商學院的教學。
領導風格：目標和任務導向，果斷（goal- and task-oriented, decisive）
代表性公司：Walmart、Nike、Coca-Cola、GE。大多數現代化的公司都是橙色組織，特別是跨國企業和投資銀行。
關鍵性突破
- 創新（Innovation）：如果你能持續創新與優化，並且比競爭對手更快，那麼利潤和市場占比將會隨之而來。橙色組織創建研發，行銷和產品管理等部門，並產生詹案團隊和跨部門計畫。
- 當責（Accountability）：高階管理階層為整體方向定調並將目標逐層往下串連。承接者可以在範疇內，自由尋找實現這些目標的最佳方式。設計了許多管理性的作法以支持目標管理。例如，戰略規劃、年度預算、KPI、績效評估、獎金制度與股票選擇權。「琥珀色」只仰賴棍棒，「橙色」想出了胡蘿蔔，並在此過程中創造了人力資源管理系統。
- 精英制（Meritocracy）：原則上，任何人都可以出現在晉升的階梯。在此過程中，最聰明的人會拔得頭籌。郵件室收發員可以成為執行長，無關乎性別或是少數民族。工作移動是常態，人們期待每隔幾年就換個工作，終身制不再視為一種理想狀態。
綠色組織（Green Organizations） — — 多元意識（Pluralistic）的世界觀
在這個階段的人們，強烈地意識到「橙色」的陰影：對物質主義的痴迷、社會不平等、失去社群，以及對大自然造成傷害。他們努力尋求歸屬，和每個人建立緊密和諧的關係。他們堅持所有人基本上都是平等的，每個人的聲音都應該被聽見。綠色公司重視合作，協作和競爭，而不是競爭和擊敗他人。 平等，寬容和公正對組織至關重要，不僅為股東服務，而且為更廣泛的利益相關者服務，包括他們的客戶，員工，供應商，當地社區，環境和更廣泛的商業社區。 短期內較高的成本和更具包容性的性質已表明可以創造較高的長期利潤。
領導風格：共識導向，參與式，服務（consensus oriented, participative, service）
代表性公司：Southwest Airlines、Ben&Jerry’s、Starbucks 和 Container Store。
關鍵性突破
- 賦權（Empowerment）：綠色組織試圖淡化層級並賦予員工權利，將決策權下放給最基層的員工。高階管理者與執行長，他們以僕人領導的方式服務員工。中層管理者經由培訓成為團隊的教練，在幕後教導並給予啟發，而不是在上層發號施令。
- 以價值驅動文化（Values driven culture）：在綠色組織中，共享價值並非是追求利潤或市場占比背後的遮羞布。他們真正啟發員工，同時給予授權員工指導原則，藉以做出正確的決策，取代搭多數組織認為員工需要規則和政策。
- 利益相關者的價值（Stakeholder model）：綠色組織堅持認為，企業不僅要對投資者負責，還要對員工、客戶、供應商、當地社區、整個社會以及環境負責，並且還必須平衡各方利益。
青色組織（Teal Organizations） — — 進化型（Evolutionary）的世界觀
一個嶄新的意識階段即將來臨，青色組織有時稱為進化型，因為它還在生成中，因此，現在說它最終將會如何形塑世界或許還太早。但是我們發現有些組織已經按照「青色」的原則與食物做法在運行，到目前為止，已經有足夠詳盡的素材，可以讓我們理解「青色」組織的結構及其運行方式。青色的組織不是專注於利潤，而是試圖進一步實現其使命。對於許多青色組織而言，已經證明是非常成功的，但要推動基於協作和人人平等的組織變革，這並不是一項簡單的工作。不是在青色組織中不存在英雄，而是更多的人人平等，以及人人都是英雄。
領導風格：分散式領導，以內在的正確性與目的作為主要的動機與尺度（distributed leadership, with inner rightness and purpose as primary motivator and yardstick）
代表性公司：包括使用 Holacracy 的 Zappos、Sun Hydraulics、Helligenfield 和 Morning Star。
關鍵性突破
- 自我管理（Self-management）：以團隊和同伴關係為重點，消除了階層式組織，每個人具有自主權和責任感。權力，控制權和決策權都下放到基層的員工，與管理者或領導者無關。Holacracy 是在青色組織裡流行的決策和組織治理系統。
- 整體性（Wholeness）：橙色和綠色組織專注於個人的專業自我，而青色組織則關注內在的整體性、正確性、目的和自我表達。這種方式消除了人們工作時戴上的面具，使他們能夠成為自己並帶來能量、激情和創造力。
- 進化的目的（Evolutionary purpose）：感知和快速響應的敏捷實踐取代了重量級的計劃、預算、目標和外部激勵。青色組織的譬喻是在更大的生態系統中的一種有機體，可以為所有利益相關者帶來價值並發揮其潛力。
非常有趣，但是然後呢？
首先，組織從來沒有如此簡單，組織通常會包含多種文化，但是在一個單一的地理區域內，在特定的管理結構或 CEO 下，單一的組織文化類型將占主導地位。 其次，一種組織色彩在本質上並不比其他任何一種色彩要好，因此要避免被進度或成就所困擾。
從組織的角度來看，團隊之間、部門之間、跨越地理位置之間的文化差異很大。 在英國，大型公司主要是橙色組織，在印度和中國具有悠久的歷史等級和種姓文化，大部分是琥珀色組織。當我們開始認識到自己的文化偏愛以及我們所工作組織的文化偏愛時，它就開始變得有趣起來。 例如，如果我們查看薪資與獎酬，我們會發現以下差異取決於文化：
紅色組織 — — 分享戰利品
由老闆決定如何分享戰利品，隨他喜好增加或減少薪水（想想黑手黨和毒梟）的操作手法。既沒有正式的薪酬談判流程，也沒有正式的激勵程序。
琥珀色組織 — — 同工與同酬
工資通常是固定的，同時取決於他在組織中的階級（或其他狀態的標記，如：文憑或學位）。沒有個別的工資談判或獎酬措施。
橙色組織 — — 個人獎酬
堅信個人目標和激勵的效果。如果人們達到預定目標，他們應該獲得為數可觀的獎勵。由於薪資差異反應了每個人的強項和貢獻度，因此巨大的薪資差異可以被接受。
綠色組織 — — 團隊獎金
因為綠色組織的典範思維是強調合作而非競爭，所以在綠色組織，團隊獎金重於個人獎勵。領導者的目標是降低工資之間的差異性，以免破壞公平感和社群感。（例如，執行長的薪酬為全體員工薪酬中位數之倍數的上限）。
青色組織 — — 自已選擇加薪幅度
在完全自我管理的情況下，獎勵系統有所變化，360 Review 很有用，但其他替代方法也很常見。 通過開放和透明的建議流程，個人可以自主選擇自己的加薪幅度。
不同評價標準的組織文化
- 紅色組織 ：「Get me what I want!」
- 琥珀色組織：「You must conform to the social norms」
- 橙色組織：「Be effective and you will succeed」
- 綠色組織：「Please join our family!」
- 青色組織：「Fulfil your inner calling and provide service to the world」
後記：你的組織是什麼顏色呢？
環顧四周，將你所看到的情況，與組織階段和關鍵性突破進行比較。你認為自己是什麼顏色？你認為與你合作的團隊是什麼顏色？與你所處的組織是什麼顏色？
在真實世界裡，往往是很複雜的，沒有一個組織是 100% 「橙色」或「綠色」。當我們提到「琥珀色」組織時，指的是組織的流程、架構與文化，也就是組織的管理實務主要受到琥珀色組織的思維來影響。
組織型態不存在「下一個型態比上一個形態好」的想法，可以幫助我們理解的方式應該是：後期發展階段並非「更好」，而是可以擁抱更多元、更複雜的想法。
在過去的經驗裡，我們團隊是採用敏捷實踐，用的是 Scrum 與 LeSS，敏捷的思維其實與綠色組織的特色十分吻合，綠色組織強調 delight customers、shared Values、engagement，這些也都是敏捷的價值觀。
但是我看見的問題，跟這本書提到的「綠色組織的矛盾」是相似的。即使團隊具體落實敏捷實踐，團隊渴望平等主義與尋求共識，但是組織依舊是「橙色」金字塔結構的層級制。導致知識工作者信奉的價值觀與現實之間的不一致，令人感到不安，也引起失望與困惑。
最容易遇見的問題就是，「我們如何做出決定？」是透過協商，還是交由老闆做最後裁決？實務中，通常是這兩種方法的隱晦組合。另外，「隕石開發法」也是常遇見的問題，老闆突然心血來潮拋出一個工作項目，要求盡快完成，甚至是立刻完成，這種方式對於 Product Backlog 優先級排序的傷害很大，也容易破壞團隊運作的節奏。
你呢？你是什麼顏色？團隊是什麼顏色？組織是什麼顏色呢？
評價：5/5
參考資料
- 重新發明組織演講” on Youtube （中文字幕）
- Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model, copyright Agile for all on Youtube
- Frederic Laloux Reinventing Organizations on Slideshare
- Reinventing Organization Wiki
- REINVENTING MANAGEMENT, PART 1: WHAT COLOR IS YOUR ORGANIZATION?
- What Colour is your Organisation?
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