《組織再進化》心得：你準備好重塑你的組織了嗎？
原文書名：Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?中文書名：組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案
這本書在說什麼？
一百年前的古董汽車與現代化的汽車，你一眼就能夠分辨出來。但是一百前的組織圖，依然可以套用到現在的組織裡，資訊依舊是往上傳遞，決策依舊是往下交代。為什麼，過了一百年，我們的組織依舊沒有太大的變化呢？
組織設計顧問 Aaron Dignam 從各地搜集數百個創新作法，歸納集結成十二個主題的「作業系統畫布」。幫助你揮別舊方法，找到新方法，達到過去傳統方法辦不到的事情，更快的做出高品質決策。
但是在傳統組織裡一股腦地套用所有的改變，可能是很危險的，那我們該怎麼做呢？作者提出一系列的改變原則，包括「由人員帶領，非帶領人員」、「從小處著手」、「從做中學」等等，幫助我們避開很多的坑，讓改變真得發生。
古董型組織 vs. 進化型組織
如果我問你，這張組織結構圖出自於哪個年代？你的答案會是…
你可能回答「一八〇〇年」，也可能回答「昨天」，時間範圍之廣，可能會讓你出乎意外。因為在你心底，你知道這張圖可能出自於任何一個年代。
這張圖其實出自一百多年前，確切來說是 1910 年，稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉。嚇人的是，這張圖跟其他組織結構圖都大同小異：資訊往上傳遞，決策往下交代，人人各歸其位，位位各有其人。
我們的組織架構裡藏著一套假設，我們很少留意與反思，這些假設，加上相應的實行方法，就像一種「作業系統」在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見，以路上的交通為例子：我們的交通系統該如何設計，讓最多的車子可以通過，而且不會撞成一團呢？
常見的做法就是紅綠燈，美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈。另一個做法比較少見，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環。
哪種方式可以得到最佳結果呢？我們好好思考一下：
- 哪一種比較安全？
- 哪一種的交通流量比較高？
- 哪一種興建和維護費用比較低廉？
- 哪一種在停電運作得比較好？
可能會讓你很意外，上面四題的答案都是圓環。圓環減少 75％ 的車禍受傷率，減少 90％ 的車禍致死率，車流延遲率也少掉 89％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。
可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
相較於我們常見的「古董型組織」（legacy organization），是不是有另一種非典型的組織存在呢？的確是有的，也就是本書所要探討的「進化型組織」。
靠目標、公開和信譽創造自由和負責的公司文化，既有目的、也有彈性、既去中心、也重協調，而且崇尚正向待人（People Positive）和錯綜意識（Complexity Conscious）。
作業系統
戴明曾說：「在業界，94% 的問題源自系統，僅 6% 的問題源自人。」
作者從世界各地搜集數百個創新做法，深入研究，發覺進化型組織會從 12 個主題切入，構成作業系統畫布，提供我們看見自身組織的樣貌與方向。
接著，在我跟大家分享其中三個主題之前，請記得：
問題不在主管，不在員工，不在策略，不在商業模式，而是在作業系統。把作業系統搞好，你們公司就會自行好好運作。
職權 Authority
維爾福公司（Valve）約有四百個員工，可達到十億美元以上的營收。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼，沒有主管，沒有報告要交，沒有人在後面監督，只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。
進化型組織確保每個人得以自主，能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是，除非特別禁止，否則你什麼都能做。我們是從信任出發，不是把權力集中在少數主管身上，而是盡可能分散於底下的團隊和個人，亦即實際上陣的人。
這樣的做法會引起主管的擔憂，他們不信任團隊能做好決定與事情。這有兩種可能性：要嘛他們錯了，團隊其實遠比所想的能幹；要嘛他們對了，那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。他們不該老是不信任團隊，患得患失，而是該大膽做出決定，看是要信任團隊，還是撤換團隊。
決策背後的風險可大可小，因此，Gore-Tex 材質製造商戈爾公司提出「吃水線原則」：所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前，亦即可能嚴重危害公司的動作之前，必須跟了解的同仁諮詢討論。船身的吃水線上方如果有破洞，船仍安全無虞，航行無礙，但「吃水線下方」的洞不然，很可能導致沈船，後果無從挽救。
在許多進化型組織，人人能做重大決定，但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事，好好坐下來，討論這個決定的影響。做決定的人必須虛心求教，願意真正傾聽建議，而給建議的人必須不在意建議是否受採納。
工作流 Workflow
工作流是價值產生的地方，若可以提昇，公司會持續產生獲利。我們時常忽略工作流的改進，反而喜歡替組織架構做些花俏的改變，但絕少會真正改變工作方式。其實，工作流是可以變得更有效率和更高品質，而且方法更佳的簡單。
在組織裡，我們該如何確保各個人員能夠做好份內工作呢？在你心中浮現的答案可能是「專案管理」。
相關技能的人員會組建成一個臨時的專案團隊，因為這些人並不是實質意義上的一個團隊，於是，我們就任命專案經理負責統合。當然，由於成員各自隸屬不同部門，專案經理並不是真正有權領導大家的工作，但至少有一個人會負責。
另外，如果所有專案都用同樣的標準和高效率的流程，那不是很好嗎？於是，「專案辦公室」就產生了，由另一組人馬來界定和維護專案經理設下的標準。最後，我們經常用這套方法做工作流的創新 — — 多加一層官僚。
那麼，我們的工作流有什麼其他的創新呢？
提升團隊工作節奏的一個方式是 Scrum 提到的「短跑衝刺」。你可以讓節奏不是按專案的時程而定，而是把每個專案變成一或兩週的短跑衝刺。這種衝刺是預先設定截止期限，在有限時間做出並分享工作成果。這聽起來可能很激進，但會逼出很多平時罕有的好習慣。
另一種是可以參考 Kanban 提到的「限制進行中的工作」。你希望一段高速公路的車流量達到最大嗎？如果全部的車子都上了高速公路，那可就塞住了。反之，你會希望車流持續不斷，讓每輛車之間保持固定距離。同樣道理，限制進行中的工作能提升流量和整體效能。你可以在個人和團隊層面都試試這方法，你會赫然發現自由許多。
當組織專注在改善工作流以後，通常每個人都會鬆一口氣，突然工作變得井井有條。當有了短期專注的重要工作項目後，大家也不會同時進行過多的任務，大幅提升個人與團隊的產出與績效。
會議 Meetings
進化型組織裡可能會看見類似皮克斯動畫工作室採用的「智囊團會議」（Braintrust）。這個概念很簡單，不管片子還在什麼狀況，先在皮克斯最資深的導演、編劇和故事師等面前播放，然後是兩小時的自由討論，形式不拘。
大家把自我擺到一邊，直言不諱，但不是針對個人，只是使盡全力要讓片子更好。智囊團會議沒有實權，會議目標不見得是解決問題，而是看見問題，提出意見，讓創意團隊能著手調整，最終由導演決定修改方向。
另外，要增進開會效率的絕佳方法是在會議中增加「協調人」和「記錄員」，讓每次開會都確實有人負責會議的架構、流程和成果。協調人負責確保會議的進行，落實眾人同意的會議形式和會議規則，在對話離題時打斷，留意是否有誰需發言或讓步，甚至在主管違反規則時出聲提醒。
最後，也可以嘗試定期舉辦「回顧會議」，回顧是讓團隊得以暫停、留意和學習。目標很簡單：下次要做得更好。此外，重點是大家要能暢所欲言，否則如果有話卻不敢講，回顧會議的價值就大打折扣。
從會議進行的方式開始改變，這個改變或許很小，但是回報卻很驚人。會議最重要的一點也許在於，把作業系統的其他領域聚集起來，促成一個共享的經驗。如果你還在猶豫，趕快試試看進化型組織裡常見的會議方法。
開始改變
如果我們無法輕易改變文化，也無法改變人員，那到底我們還可以做些什麼呢？答案是，我們可以改變作業系統。
持續性的改變
過去我們的改變方式有點像是看地圖，找出從 A 城市出發抵達 B 城市的路線圖，我們有開頭、中間和結尾，當我們達到目標後就表示完成。這是一種線性的改變，我們事先預測改變的過程以及方式。
這種方式很吸引人，但在這個多變的時代，終究不甚合理。因此，我們除了改變組織以外，我們也必須改變我們改變組織的方式。過去由一位領導帶領著眾人進行改變，現在變成眾人一起參與的持續性改變。
改變不意味著增加，有時候反而是應該減少。當大家一頭熱討論該實行、添加或嘗試些什麼新方法時，不妨反過來問他們，有沒有什麼目前的措施該被廢除。有時候「少反而更多」（Less is more），當系統縮減到幾條簡單規則時，你可能會對成果大感驚艷。
當團隊陷入泥沼時，對於改變沒有方向時，或許可以找工作教練試試看，請他助你一臂之力。既然世界上頂尖的運動選手都有教練，最頂尖的團隊豈會不需要工作教練的幫忙呢？
改變的原則
組織改變通常由上往下推動，高階主管會試著掌握改變，彷彿改變的過程是可以預先規劃進程的。但進化型組織的做法不一樣，從一開始就鼓勵參與與自主，「由人員帶領，而非帶領人員」。
改變「從小處著手」，與其改變整個作業系統，不如改變一小部分的流程；與其全部團隊一起改變，不如先讓一個團隊產生改變。當團隊從小改變開始，大家會有幹勁，更有參與感。其他團隊看到後、感覺到，就會開始共襄盛舉。
這不是說規模不重要，而是並非我們的第一要務。我們不做大，但是不避小。在做新嘗試得初期，如果去擔心規模，恐怕難以妥善學習成長並脫穎而出。思考要有大局，行動則需務實，規模自然會變大。
對於改變的結果我們無從得知，因此在改變前，我們會感到害怕、感到脆弱。於是我們想要妥善分析後再採取行動，想詳加研究再付諸實行，想先確定這是唯一的最佳方法。但改變必須「從做中學」，我們不該成天跟團隊討論新工作方式，而是要鼓勵他們去嘗試、去實驗。
每當我們遇到新問題時，想要改變時，我們總認為解決的方法就是增加：雇用更多人，開更多會，頒布更多新政策，結果卻是組織負債變得更多。如果我們從停止開始」反問自己：「我們能停掉什麼做法，取消什麼措施？」例如，與其增加新會議，不如廢除成效不彰的舊會議，看大家是否因此缺了什麼。
也許有人會這麼說，改變很棒，但是人會抵抗改變，這是多數人的見解。但是作者認為，人可以改變，也確實會改變，只是要在對他們有意義時才會變。人不是抗拒所有改變，只是抗拒沒道理的不良改變。
心得：敏捷人必備的閱讀書籍
《再進化組織》是一本值得反覆閱讀的好書，作者搜尋許多進化型組織裡優秀的工作方法，分門別類成 12 個主題。雖然套用這些方法，不一定會讓你的組織瞬間變得更好，但是卻可以讓你離進化型組織更近一點。
書本中將「作業系統畫布」分成 12 的主題，每個主題的撰寫相同，很有條理。首先做概念介紹，透過思考挑戰質疑你的假設，實行不同的嘗試，改變的要訣，提問協助你思考如何改善自身的作業系統。這些主題等於是工具書，當你面對某一類型的問題時，翻開書，就能激發你無限的想像與創意。
在閱讀的過程中，發現這本書雖然不是在談敏捷，但是很多的想法與作法與敏捷思維相吻合。例如在「工作流」中提到的短跑衝刺與限制進行中的工作，其實就是 Scrum 與 Kanban 的概念；例如在「會議」中提到的協調人類似 Scrum 中的 Scrum Master 角色，提到的回顧會議也是 Scrum 中常見的會議。因此，把這本書當作敏捷人的閱讀書籍之一是相當合適的。
這本書除了介紹各種好方法以外，也沒有忘記「改變」這件事情。人通常對於改變是相當抗拒的，尤其是關乎於個人的自尊、角色、地位。也就是為什麼改變通常為以失敗收場。
而「改變」這件事情，讓我聯想到前陣子我閱讀的《領導人的變革法則》，John Kotter 提出變革八步驟，包括建立危機意識、成立領導團隊、提出願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程戰果、鞏固戰果並再接再厲、讓新做法深植企業文化中。
這種方式更像是一種計畫性的變革，一開始就先設定好目標，然後把過程中的每一步驟做拆解，依序地完成。這種方式和《再進化組織》提到的持續性改變是相當不一樣的，這本書也特別提到 John Kotter 在後來別的場合下，也認同他所提出的變革八步驟，不是線性依序發生，更應該是同時發生的。
最後，如果要讓我選擇這本書最有印象的一個例子，我會毫不猶豫地選擇「紅綠燈和圓環」的案例，我們誤把「常見」當成了「良好」。這例子讓我反思在個人和工作上的作業系統，是不是有更多我們沒注意到的地方，其實還有很多可以改善的空間。
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