原文書名：Coaching for Performance Fifth Edition: The Principles and Practice of Coaching and Leadership
中文書名：高績效教練：有效帶人、激發潛力的教練原理與實務
推薦指數：★★★★
這本書在說什麼？
「教練」的概念原本來自運動界。1970年代，哈佛的教育學者及網球專家 Timothy Gallwey 曾經寫了《網球的內心遊戲》等一系列「內心遊戲」書籍。其中，「內心」是指選手的內心狀態，Gallwey 說：「你自己腦袋裡所描繪的對手，比球網對面的那個人還要難對付。」
假如教練能夠幫助球員將他內心的障礙消除掉或減少，他的學習與表現能力便會油然而生，就不需要教練太多技術上的指導。
過去，我們接受老師、領導人的教導，習慣由別人告訴我們怎麼做「正確的」事情，導致我們持續依賴他人。教練方法使用提出強效問題的方式，提升執行者的覺察力和責任感，讓他們能夠有信心，能夠自我學習與成長。
本書以 GROW 模式（Goals, Reality, Option, Will）為基礎，引用職場上的例子，將教練的觀念和技巧一一闡述，非常適合內外部教練以及組織中的領導人。
隨著時代演變，命令式、教導式的領導管理法已經漸漸失效了，教練模式可以培養自發性、主動選擇、為事情做主、承擔責任，才能真正做到培育人才，同時創造高績效的表現。
教練必須是專家嗎？
你也許會問：教練投入某個領域的教導時，他是否需要擁有相關的經驗或技術知識？答案是否定的。如果教練扮演的確是一個提升他人覺察力的角色，則不需要。
這個意思不是指專家的知識沒有任何用處，而是一位好的教練，比較不會過度使用它，以免減少他的教練價值，因為他每提供一次其專門知識，學員的責任感就會降低一分。
那麼，團隊中的領導者是否可以成為團隊的教練呢？肯定可以。
領導者的眾多能力裡，專家技術肯定是重要的。但是我們沒說出的真相是：通常領導者總是某一方面的專家，但是擔任組織中的資深主管，他擁有的技術知識，往往不及他的團隊成員。
而領導者在團隊裡有兩件最重要的事情：執行組織任務與培育人才。如果他是一個好教練，無論他的技術深度和廣度如何，應該都不難創造出高績效團隊。
覺察力
提升覺察力是教練原則之一，因為你只能對覺察到的事物作出回應。若不知不覺，你也無法回應。因此，覺察力是啟動我們天生學習能力的第一步。我們嘗試用最淺白的方式為覺察力定義：
● 覺察就是知道周遭發生什麼事。
● 自我覺察也就是知道自己當下的體驗。
當你覺察到某件事，你就可以改變它。你甚至不用花精力在培養覺察力上，因為它是你的天賦學習系統，就像你學走路、騎腳踏車、說話的能力，自然會回應和適應新資訊。但是，我們長期忽視覺察力與學習之間的關係。
老師、講師或是領導者，都會想用自己被教導的方法，或書上所寫的方法作出示範，告訴別人該做些什麼。運用這種「正確的」方法做事時，一開始都會有不錯的表現，執行者個人的喜好與態度都被壓抑下來。執行者長期採用接收者模式時，造成他們持續依賴專家，無法自我學習與成長。
而教練方法，是讓學員的身體與心靈特性浮現出來，而且不需要另一個人的指示，也可以建立能力與信心。它能夠幫助人們自立自強，建立自我信念、信心與責任感。
一般來說，人們的覺察程度都相對偏低。如果讓我們隨性而為，我們很可能會花一輩子的時間重蹈覆轍覆轍。因此，在我們學會自我教練的技能以前，我們都需要專家教練的幫助，來提升覺察力。
責任感
責任感是教練的另一個主要概念或目標，也是達成高績效的關鍵要素。
當我們真心願意負責，或選擇對自己的思考和行動負責時，我們會加深對它們的承諾，進而表現也會更好。當我們奉命，或者被告知、被期待要負責時，如果我們沒有完全接受它，表現必然不佳。
例如有一群建築工人，我對其中一人說：「彼得，你拿把梯子來。棚子裡有一把。」
彼得去了，結果沒看到梯子，他會怎麼做？他會回來說：「那裡沒梯子。」
如果我這麼問：「我們需要一把梯子。棚子裡有一把。誰願意去拿？」
彼得回答：「我去。」但是到了那裡卻沒有發現梯子。
這次他會怎麼做？他會去別的地方找一找。為什麼？因為他覺得有責任。他想要成功。他會為他自己、他的自尊，找一把梯子來。這個做法的不同點，我給了他一個選擇，而他作出了回應。
強效的問題
提出封閉式問題，人們就不需要思考。
提出開放式問題，他們會自己去思考。
我們拿打網球當例子，我們試著提出一個問題：
● 你有沒有沒看著球？你要如何回答這個問題？你也許會說謊，就像小時候上學，老師問我們有沒有注意聽。
● 你為什麼不看球？這樣你的防禦心就更重了。「我在看啊」、「我不知道」、「因為我在想握拍方式」或是「因為你讓我分心了，讓我覺得很緊張」
這些都不是強效的問題，我們試著換另一種提問的方式：
● 那顆球對著你飛過來的時候，是朝哪一邊旋轉的？
● 這次它過網的時候，高度是如何？
● 這一次，或每一次它彈起來的時候，它會轉得比較快或比較慢？
● 當你確認了球的旋轉方式時，那時求離你的對手有多遠？
這些問題屬於完全不同的層次，創造出四個重要的效果。
● 這類問題迫使球員認真看球。如果不看，就回答不出來。
● 球員必須比平時更加集中精神，才能回答正確答案，提供高品質的資訊。
● 這些問題要的是描述性，而非批判性的答案，因此不用擔心批評到自己，或是傷到自尊心。
● 教練可以得到一個意見回饋的循環 — — 教練可以確認球員答案的正確性，因此知道球員是否聚精會神。
我們不禁納悶，為何運動教練老師發出「眼睛看著球」的無效命令。或許有兩個主要的原因：他們從來沒想到它是否有效，因為向來都是這麼做；另一個原因是，他們比較在意自己說什麼，而不管它對學員的效果如何。
開放式問題
開放式問題需要的是描述性答案，它有助於提升覺察力，而封閉式問題則是過度要求正確，是非題答案使人無法繼續探索更進一步的細節，甚至無法迫使對方多思考一下。
在教練過程中，要提升覺察力和責任感，開放式問題有效得多。以下都是開放式問題：
● 你想達成怎樣的成就？
● 目前的狀況為何？
● 你希望未來演變成怎樣的局面？
● 有什麼東西阻礙你或協助你達成目標？
● 可能會有些什麼問題？
● 誰可以幫助你？
● 你可以在哪裡找到更多的資訊？
● 你將會怎麼做？
詢問的字眼
最有效提升覺察力與責任感的問題，始於一些尋找數量或收集實情的字眼，例如：「什麼」、「何時」、「誰」、和「多少」。
「為什麼」比較令人沮喪，因為它暗示著批評，會引起防衛心態。「為什麼」和「如何」的問句若不妥當使用，就會造成分析式的思考，進而造成反效果。
成長模式（GROW）
教練的過程可以進行得鬆散而不正式，以致員工甚至不知道自己正在被教練。教練也可以正式明訂課程的日期與架構，提供教練的服務。
無論是進行正式或非正式的教練課程，提問的問題順序必須遵循以下四個階段。
● 目標（Goal）設定：本次教練課程的短程和長程目標。
● 現實狀況（Reality）：探索目前的狀況。
● 選擇（Options）和其他的策略和行動。
● 該做什麼（What），何時（When）由誰（Whom）來做，以及達成目標的意願（Will）。
這個順序組成了好記的英文字「GROW」。由於選擇和自動自發是致勝的關鍵，因為最後階段強調「意願」（Will），因為它將意圖化為行動。
成功使用 GROW 的關鍵在於：花足夠的時間探索「目標」，直到學員設定了具啟發性而且可長遠的追尋目標為止。接著再根據你的直覺，彈性實行各順序。
第１步：你的目標是？
● 了解最終目標、績效目標之後，辨識和釐清目標的類型，並依路朝目標邁進。
● 了解主要的目的和抱負。
● 在課程過程中釐清想要的成果。
第２步：現實狀況是？
● 按至今採取的行動，評估目前的狀況。
● 確認過去所採取的行動之效果及效應。
● 了解目前阻攔或限制進步的心理障礙。
第３步：你有哪些選項？
● 找出可行性和替代方案。
● 規劃出不同的策略，並對這些策略提出質疑。
第４步：你將怎麼做？
● 你了解你學到了什麼，以及可作出怎樣的改變，已達成初步目標。
● 針對以辨識的步驟，制定摘要和實行的行動計畫。
● 概要說明未來可能碰到的障礙。
● 思考如何持續達成目標，以及可能需要的支援和發展。
● 預估達成協議的行動需要作出哪種程度的承諾。
● 強調可如何確保能負責，並達成目標。
後記：寫給領導人的教練模式
這本書分成五個部分，我對於第三部分的「教練實務」感到濃厚的興趣。教練模式的目的是提升覺察力和責任感，而本書提到的教練模式 GROW 只是眾多教練模式中的一個。
GROW 模式是一個簡單好用的教練模式，包括四個階段：目標、現實、選擇、意願。教練在提問時的問題順序，會依造這四個階段依序進行。如果在教練的過程中，沒有引導出學員的覺察力和責任感，那麼，教練模式的價值將會很有限。
在《教練：價值兆元的管理課》一書中，我認識了比爾．坎貝爾（Bill Campbell）教練，書中透過大量的故事，描述比爾的行事風格與做事方法，並歸納出 32 個黃金法則。詳細內容可以參考我寫的心得筆記：
雖然《教練：價值兆元的管理課》有歸納出法則，但是結構過於鬆散，以至於我對於教練模式，只有很粗淺的理解。《高績效教練》整本書採用嚴謹的結構，把整個教練方法做了鉅細彌遺地闡述，告訴我們教練方法多麼的重要。
因此，閱讀完整本書後，會對於教練方法會有很深入的理解。教練方法除了理論與知識之外，必須將教練方法帶入組織與團隊中實際應用，培養出願意主動承擔責任、自動學習與成長的高績效團隊。
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