《葛洛夫給經理人的第一課》心得：高產出管理的方法

寫給中間經理人的管理指南

這本書在說什麼？

很多的課程的設計都是針對第一線的管理者與工作者。另一方面，頂尖商學院的課程設計都是用來訓練高階經理人或是位高權重的領導人。但是在這兩者之中還有一大群人，他們便是中階經理人。

這本書就是專為這群「中階經理人」所寫，除了有帶部屬的主管以外，還有一群人也應該包含進來，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作發生重大的影響，我們稱為「技術支援經理人」。

作者從工程師到公司的領導者，他將製造業的「生產」概念導入經理人工作的核心，從早餐店的例子告訴讀者生產是怎麼一回事，接著談論組織、績效、報酬、升遷等議題。

雖然這版書出版超過了三十年，但是作者許多的觀念引領潮流，即使是現在的經理人，依然可以從作者的智慧中會得許多寶貴的經驗。

生產與限制步驟

想像你在一間餐廳擔任服務生，你的責任是準備一份包括三分鐘水煮蛋、奶油吐司以及咖啡的早餐。顧客進門後五到十分鐘，你必須將熱騰騰的早餐送到顧客的餐桌。除此之外，要以有競爭力的生產成本製作，才能獲取應有的利潤。

首先，需要找出生產流程中的「限制步驟」（limiting step），花費時間最長、最困難、最敏感、最昂貴的項目，都是可能的答案。在這個早餐的例子中，「三分鐘的水煮蛋」需要時間最長，它就是我們生產流程中的限制步驟

接著，生產計畫是圍繞著「最關鍵」的步驟為基礎，然後再考慮其他項目。在早餐店的例子中，就是先考慮煮蛋的時間，再考慮其他個項目的生產時間，交錯安排進生產流程之中。

當早餐店的生意變好後，因為烤麵包機的產能有限，需要排隊才能使用麵包機。那麼，烤麵包機的部分就成為了新的限制步驟。整個流程必須圍繞著麵包機重新設計。

當早餐送給顧客前，別忘了要做測試。

以早餐店為例子，你可以採用「功能性測試」，不時的敲開水煮蛋檢查它們的品質，但是你也必須丟掉受測試過的蛋。另一個方法是「線上檢視」，你可以找一根溫度計經常性地檢視水溫。如果有可能，應該盡量採用線上檢視，避免必須犧牲產品的測試方法。

除此之外，當廠商將雞蛋遞送給你的時候，你也需要「驗貨」，如過驗貨時發現不合格，你可以當場退貨，但會讓你沒有原料可以製作早餐。因此，這就是你要有「原料存貨」的原因，原則上，你的存貨應該至少在供應商下次送貨之前能滿足工廠的用料速度。

那麼，生產是怎麼一回事呢？準備早餐的過程包含了三項基本的生產步驟：

1. 製造：這種生產活動通常牽涉物理和化學變化。水煮蛋便是化學變化的一種。
2. 組裝：各項零件拼裝組合在一起產生新個體。像是把蛋、吐司和咖啡組成一份早餐。
3. 測試：對零件及最終產品做檢查。目測鑑定咖啡是否煮好了，吐司有沒有烤焦。

在設計生產流程時，會有各種不同的方案，你的責任就是找出一個最具「成本效益」方法來運用資源。凡是能以最低成本達到理想的生產速度以及品質，便是最佳的方案。

經理人與槓桿點

「經理人」通常會聯想到組織裡的管理階層或是團隊的主管，但是作者認為，我們對「經理人」一詞應該給予更廣泛的定義。公司裡的顧問或技術人員也應該被列入經理人，只要他們在組織之中有很大的影響力。

如果他領導一群部屬，並且有一群人在工作上受他影響，這個經理人的產出便是這兩群人的產出加總。內部顧問如果能提供問題解決的資訊給其他部門，其影響力有實不下於該部門經理。

因此，我們可以將經理人的產出定義為「直接管轄範圍或影響力所及的組織產出總和」。

那麼，一個經理人要如何才能增進他的產出呢？「槓桿率」這個概念可以給我們答案。我們將槓桿率定義為「各單項管理活動所帶來的產出」，可以列出這個公式：

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率A x 管理活動A + 槓桿率B x 管理活動B…

為了有較高的產出，一個經理人應該把心力放在槓桿率較高的活動上。想要增加產出，可經由以下這三種方法：

1. 加速每一項活動進行的速度。
2. 提供每一項活動的槓桿率。
3. 調整管理活動的組合，高槓桿活動優先進行。

當然，槓桿率也可能是「負」的，有一些管理活動只會減低一個組織的產出。

經理人想要加活動的進行速度，書本中有提供了六個小秘訣。

1. 找出限制步驟：先找出關鍵步驟，其他活動圍繞著它做規劃。
2. 類似的工作一起做：在進行一堆類似的工作前，給自己一些「準備時間」，思考做一件事情，是不是可以順便完成其他的事情。
3. 管好你的行事曆：優先安排「很重要」的事情在行事曆上，再讓「很重要但是時間有彈性」的事項插進來。對於超過工作量的事，勇敢說不。
4. 建立指標：觀察自己花多久時間讀一封信，或是寫一篇報告，或是和同事開會，雖然沒有精確答案，但是粗估時間幫助自己規劃你的工作。
5. 存貨法：一個經理人必須要有一些「案子」的存貨，那些是你不急著完成的案子，像是增加部門長期生產力的方案。
6. 標準化：我們應該設法讓處理相同事情的方法更有一致性。同時，繼續因地制宜想想有沒有更好的方法。

混血型組織

所有的組織隨著時間擴大規模，最終將成為「混血型組織」。在談論混血型組織前，我們可以先把組織的型態分成兩個極端：完全的「任務導向」或完全的「功能導向」。

同樣以早餐店為例子，如下圖的 A 組織，中央完全下放權力，每一個事業單位完成任務，而這些單位之間的關聯性極低。在這種型態下，每一家分店全掌握分店的營運，包括決定店址、營建、採購、販售與人事管理等，而僅在每個月月底向總公司提出財務報告。

另一個極端的設計如下圖的 B 組織，這種組織非常的中央集權。總公司的採購部門負責所有分店的採購事項；人事部門負責所有分店的招募、解僱以及績效評估等。其他總公司的部門也都負責各分店的不同功能領域。

如如果我們將重心擺在讓各分店經理因應各地不同的狀況，我們的組織型態將偏向於任務導向。如果我們想要充分享有因組織擴大所帶來的規模經濟，以及在營運上所累積出的專業與經驗，我們又會傾向於功能性組織。

因此，曾經擔任通用汽車的執行長史隆說：好的經營管理，是中央集權及地方分權間的折衷產品。

作者在擔任英特爾執行長時，採用的就是「混血組織」，任務導向的各事業體以及功能部門的結合，如下圖所示。如果以人員的比例來區分，大約有三分之二的人員是在功能部門服務。

這麼多人在功能部門中，可以帶給企業什麼好處呢？主要有三點：

1. 經濟規模：在過去的時代，一台大型、精密的電腦設備非常昂貴，如果每一個事業單位都可以共用這台電腦，它可以被物盡其用，讓全公司作業更方便。
2. 企業資源：可以整體評估整個企業體中的需求順序，動態的轉移或是分配企業資源。以製造部為例子，可以因應市場或是個事業體的需求，彈性的改變製造項目。如果個事業體有各自的製造部門，轉移產能變得困難。
3. 人才與技術：企業內部的顧問和專家，或是組織內開發出的技術成果，都可以被各個事業體分享，因此他們不必在電腦製造或科技發展等事情上傷腦筋。

當然，這麼多人在功能性部門也有其缺點。最糟的是當個事業部門對功能部門提出需求時，功能部門有時會吃不消。甚至只是提出看似很簡單的需求，在這樣的組織架構下變得很困難。因為需要經過好幾個關卡，才能將需求傳遞到真正處理這個需求的單位。

所有的大企業遲早都會面臨混血型組織帶來的問題。能夠有效運作，必須解決一個最關鍵的問題，那就是如何在最短的時間內，尋找出資源分配的最佳方案，並且有效解決其中可能產生的衝突。

績效評估

為什麼要評估部屬的績效呢？如果只能從下面的選擇選一個，你覺得是哪一個呢？

1. 為了衡量部屬的工作
2. 為了增進績效
3. 為了激勵員工
4. 為了對部屬提供回饋
5. 決定加薪幅度
6. 為了對績效提供獎勵
7. 為了建立起紀律
8. 為了提供工作方向

這些答案其實都正確，但其中有一個答案的重要性遠勝於其他：為了增進部屬的績效。通常包含了兩個部分：第一，檢視部屬的技能水準，決定部屬缺少哪些技能並且設法補足；第二，加強激勵來源，讓已具備適當技能的人能創造出更高的績效。

那麼，當你在評估一個經理人時，你應該只評估他個人的績效，或是將他所負責管理的部屬的績效也包含在內？答案是「兩者兼顧」。因為你最終追求的是這整個部門或團體的產出，而這個經理的責任則在於設法增加附加價值，一個經理人的評比決不能高過於他的部門表現。

如果你能順利評比出經理人的績效後，那要如何跟報酬連結呢？薪資報酬對較高層級的人而言，儘管數字逐漸增加，但它代表的物質價值會愈來愈少。對中階經理人來說，拿到的報酬通常已經足夠讓他們不用擔心錢夠不夠，但還不足以完全不用擔心。

在這個狀況下，我們可以以中階經理人的績效來決定其部分薪資，稱之為「績效獎金」，這個比例隨著本薪的增加而增加。例如高階經理人可能高達 50%，對於中階經理人可能是 10% 到 25%。這個方式，可以讓每個人都體驗到一點「工作相關回饋」的感受。

報酬

我們來談談薪資制度。

看「年資制度」，員工的底薪隨著他在一個職位上所待的時間而增加。每一個工作所能有的最大價值都是一定的，不管一個人在這份工作上待了多久，最後他總會達到薪資的上限。

看「表現制度」，薪水的多寡和待多久則完全沒有關聯，只要你對公司有貢獻，就是好員工。在這種制度中，每份工作的價值仍有其極限，薪水到了頂點就不該再調升，但因為「例行性調薪」，有時會讓一個員工拿的薪水高過他的工作價值。

因此，大部分的公司都是採取折衷方法，雖然大家起薪相同，但依著每個人不同的表現，他們的薪資也以不同的速度調升並且有不同的結果。

在這三種制度中，看年資制度是最簡單的，因為規則很明確。如果採行後面兩種制度，等於是在有限的資源進行分配，所以就必須在部屬中分出高下。但是排名有先後，有第一名就會有最後一名。但如果我們想利用薪資激勵部屬的表現，排名絕對是有必要的。

升遷

接著，我們來談談升遷的議題。

對個人而言，升遷經常代表著大幅度的加薪。同樣地，某個人的升遷，也是組織向員工傳達價值的一個很重要的方式。

當我們討論升遷這件事情，必須探討「彼德原理」（Peter’s Principle）：當一個人做好他的工作，他受到上司的提拔，一直往上爬到他無法勝任，他便停在那個位置上。

下圖代表某個人的升遷狀況。在起點 A 上，工作對於工作甲非常具有挑戰性，所以表現只是差強人意，也就是「及格」而已。但隨著時間，他所受到的訓練漸增、工作動力也增強，工作績效也超出一般水準，依照評估的術語就是「表現優異」。

這個時候我們開始考慮這個人該升遷，而且真得把他升值。一開始他又是只能達到「及格」的標準。但隨著資歷豐富，他在這個工作上又慢慢有優異的表現。很可能又會受到上司提拔並且不斷這樣的循環。

因此，一個成就導向的人在整個生涯中將不斷地在「及格」及「表現優秀」這兩種評比之間遊走，直到有一天他停在「及格」的層級上再也無法突破。

那麼，有沒有其他的替代方案呢，答案是「沒有」。如果一個人的表現到了 B 點，而我們不讓他處理更多的工作，接受更大的挑戰，即時在工作甲仍然表現優秀，事實上我們還是沒有完全地運用公司的人力資源。長此下去，他會開始萎縮，而他的績效會回到「及格」邊緣而且就停在那裡。

公司裡通常會有職等制度，每個職等都有薪水的地板與天花板，有時候相鄰的兩個職等薪資會有部分的重疊。我的前主管曾經說：「兩位員工的職等不同，會用不一樣的標準去評估他們的績效。」也因為這個原因，在很多公司會發生，有些人寧願停在職等低的位置，因為更有機會取得更高的績效與獎金。

如果我們在做績效評估時，把每個人過去的任職時間、薪資資料，甚至把每個職等的薪資級距反映在上圖中。當一個人停留在同樣的職等時，因為工作內容很熟悉，因此績效很高，但是他的調薪幅度會越來越少，因為碰觸到職等的薪水天花板。

如果有這樣的資訊，對於主管在思考每位員工的薪資調幅時，會有一個更平衡的依據與參考，而不是常常陷入到主觀判斷與印象分數。

葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道（暢銷新裝版）（3版）

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