《領導人的變革法則》心得：面對快速變化，如何提高變革成功的機會？
原文書名：Leading Change
中文書名：領導人的變革法則
《領導人的變革法則》被《時代》雜誌評為最有影響力的25本管理圖書之一。作者 John Kotter 年僅33歲就取得哈佛大學商學院終身教授，也是世界聞名的領導力大師。他著有多本書籍，也都成為美國商學界的暢銷書。
為了保持競爭力，組織必須不斷改變。沒有變革，組織就會停滯不前，變得缺乏競爭力，或者倒閉。為了要蓬勃發展，組織必須加快變革的速度，比競爭對手更快更好的執行變革。因此，變革對於組織來說是非常重要的。
根據 John Kotter 的研究指出，組織的變革只有 30% 是成功的。有鑒於 70% 的變革都是失敗的，所有的領導這都面臨同樣的問題：我如何確保變革會成功？我有一個變革的目標與成果，但是我要如何去實現呢？有什麼方法可以提高變革成功的機會？
為了回答這個問題，John Kotter 提出組織轉型成功的八步驟，這八個步驟環環相扣，不可以跳過任何一個步驟或是衝太快，必須按照順序執行。今天，它成為引領變革最著名和應用最廣泛的模型之一。
從廣義上來講，我們可以說 John Kotter 提出的變革模型分成三個階段：
- 創造改變的氛圍（Create a climate for change）：這個階段首先發生，是關於你想要做出的改變和為什麼要做出改變的共同理解。
- 參與並支持組織（Engage and enable the organization）：此階段是讓你的團隊參與進來，以便他們有能力與熱情與組織一起實現變革。
- 實施和維持（Implement and sustain）：這個階段是你在取得初步成功後，繼續推進來建立動力，將新的變革做法深植於企業文化之中。
有了這個，讓我們更詳盡地看 John Kotter 提出的變革八步驟。
1. 建立危機意識
危機意識關係到變革行動的配合程度。當員工自滿程度高時，參與變革的興趣就低，轉型工作便一直很難推動。常聽見高階主管宣稱，下屬全都了解重大變革勢在必行，實際情況卻是，大多數人認為現狀沒有糟到那種地步。
在這一步中，你必須採取一些方法來增加危機意識，例如在財務上製造危機、消除明顯浪費的事情、設定高難度的營收目標等。你的目標是為了你的提案建立大量的支持，讓員工分享緊張感，讓你的同事不再對於現狀感到滿意。
John Kotter 認為需要大多數的員工、75%左右的主管，以及所有高階主管都支持，這一項變革的才會成功。
2. 成立領導團隊
即使總經理也不可能以一己之力提出適當願景、四處傳播、剷除所有障礙，還將新方式深植於組織文化中。但是如果由沒有實權的委員會來執行，情況只會更糟。因此，談變革轉型，一個強而有力的領導團隊是必須的。
組織變革團隊的第一步是網羅適當的人選，需要具備強大權勢、廣博的專業知識、高度公信力的成員。同時，團隊成員必須兼具管理與領導技能，管理會有效地掌握整個過程，領導則會驅動變革向前行。
讓變革團隊可以通力合作，第一個關鍵因素為「信任感」，當信任感存在時，團隊合作並不難；第二個關鍵因素為「共同目標」，唯有當成員都可望達成相同目標時，真正的團隊合作才會發生。
3. 提出願景
願景呈現出一幅未來的圖像，在變革過程中可以產生三種作用。首先，透過釐清大方向，成為引領變革的指北針；其次，激發員工朝正確方向採取適當行動，即使開始比較辛苦；第三，能迅速有效地幫助員工協調彼此的行動。
雖然，「願景」這個詞含有遠大、神秘的意味，但是引領變革成功的方向往往簡單而實際：就像是：「快下大雨了，我們到那棵蘋果樹下避雨，順便吃些蘋果當午餐。
變革團隊裡的每個成員都應該要能在幾分鐘內描述願景。作為領導者，經常練習願景演講會是個好主意，你會希望受變革影響的人容易理解你的願景，這樣每個人都會知道如何為實現願景做出貢獻。
4. 溝通變革願景
想要把願景的力量發揮得淋漓盡致，必須靠大多數的人員，都對這個願景的目標與方向具有共同的了解。對未來的共同理想能激勵和協調員工的種種行動，以促成轉型。
組織裡每天有大量的訊息，在這個信息的洪流中，願景本身很容易被沖淡，最後被遺忘。因此，願景必須簡單易懂，容易傳達和被理解。變革團隊需要善用各種不同的管道溝通願景：大型會議、內部刊物、海報，以及非正式談話等。
有效的溝通願景不可能只靠一次就能夠深入人心，幾乎都需要反覆說明，重複、重複、再重複。有時候，身體力行是傳達願景最有效的方式，當公司中的關鍵人員都能盡全力實踐變革，勝於員工讀數百篇的內部通訊文章。
5. 授權員工參與
到目前為止，你一直在傳達願景以激勵你的員工。現在，必須對更多員工進行授權，讓他們執行變革行動，並盡量排除實現變革意願的種種障礙。
組織結構礙手礙腳是常見的障礙之一，例如組織的資源和權力支離破碎，導致團隊之間無法好好合作；中間的管理階層過多，導致第一線人員想要承擔更多責任，卻和階層組織相抵觸。因此，需要調整會阻礙行動的組織架構。
如果員工沒有適宜的技能和態度，也會阻礙變革的進行，因此，必須提供必要的教育訓練。組織的考績、獎勵、升遷的安排是否與願景一致，未經調整的資訊與人事系統，也是常見的障礙之一。
6. 創造近程戰果
重大轉型可能需要很長的時間，如果看不到任何進步的跡象，人們可能會失去信心或完全放棄。因此，在這一步中，你將採取主動的方式，儘早的創造出快速勝利。這意味著，你可能要將大變革拆解成多個階段，並在每個階段結束時，提供一個或是多個容易被看見的成果。
一個成功的進程戰果通常具備三種特質，首先，清晰可見，多數人可以自行判斷這項成果是自我吹噓，還是有憑有據；其次，毫不含糊，也就是計畫內容爭議的地方很少；最後，戰果必須要能夠緊扣願景。
一位著名的經理人曾說：「管理就是累積小勝形成大勝。」John Kotter 見證過無數的企業，能夠在取得短期勝利時，也能夠兼顧最後的勝利。跟大多數經理人的想法不一樣，以為魚與熊掌無法兼得。
7. 鞏固戰果並再接再厲
近程戰果是保持動力繼續向前的關鍵，問題是，如果進程戰果的慶功會使危機意識喪失，那真得要命。在變革達成之前，一旦鬆懈下來，改革動力盡失，一切回到原點。除非新做法深植於企業文化中，否則它還是很脆弱。
組織是由交互依存的各個單位所組成，當變革開始後，往往牽一髮而動全身，發現有更多的地方需要一起變革。因此，比較好的做法是從小是著手，只要你不放棄，整個工作就會不斷有新點子出現。當你愈來愈熟悉那些形成交互依存關係的繩鐵絲時，你會發現有些是多餘的，乾脆解開他們。
我們有時候很難想像一個組織裡同時存在十項改革計畫，組織能夠同時展開這麼多計畫的前提是，資深主管將注意力放在領導，將管理工作和較細節的任務，盡可能的下放。同時進行多項變革行動是絕對可行的。
8. 讓新做法深植企業文化中
經過數年努力，改革成效輝煌。總經理驕傲地欣賞自己對組織的貢獻，並宣告退休。沒想到才兩年的光景，轉型計畫結束，原來的組織文化又回來了。這是一個很常見的場景，因為新的做法並沒有深植在企業文化中。
文化是一群人的行為規範與共同價值，團隊會獎勵遵循既有作業方式的新人，並抵制不合群的異類。即使組織成員有異動，但這種文化與行為模式仍可以持續下來。
文化變遷要成功，前提是新的做法要深植於舊文化中，必須讓員工清楚看到成效，並認為它優於舊方法。因此，大多數的文化變革會出現在第八階段，而不是第一階段。
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