這本書在說什麼？
Reed Hasting 在 1997 年創立 Netflix，並在 1999 年起擔任執行長。
Hasting 首次透過這本書公開他的經營心法，更邀請 INSEAD 歐洲工商管理學院教授 Erin Meyer 進入 Netflix 內部研究訪談超過 200 位員工，一起剖析 Netflix 看似沒有規則的管理方式。
你會在書本中看見 Hasting 和 Meyer 以對話的形式，討論 Netflix 的關鍵規則「高人才密度Ｘ完全透明Ｘ最低控管」，當你開始培養這樣的風氣以後，就能夠創造出一種「自由與責任」的文化。
這本書將打造公司文化的過程分成三個循環，每個循環都分成三個步驟，分別針對「高人才密度」、「完全透明」與「最低控管」，當完成第一個循環後，就可以循序漸進，進入到第二甚至是第三循環。
其中，我對於如何提高人才密度特別感興趣，因此，這篇文章會以這個主題為重心，寫下值得跟大家分享的書本內容。
累積人才密度，打造高績效團隊
財務危機來襲，解僱1/3員工還是全體降薪1/3？
2001 年春天，第一波網路泡沫來襲，無數網路公司消失倒閉，所有創投基金都中止了。當時 Netflix 還稱不上是一間賺錢的公司，一夕之間也籌不到公司的運轉資金。
如果是你，你會選擇「解僱 1/3 員工」還是請員工共體時艱「全體降薪 1/3 」呢？
Hasting 的選擇是解僱 1/3 員工。到了 2002 年初，郵租 DVD 生意再度飛速成長，轉眼間工作量增加好幾倍。但是令 Hasting 驚奇的是，同樣是剩下的 80 個人，他們處理所有工作的熱情更勝以往。
後來，Hasting 漸漸明白，「人才密度」急遽提升，正是公司進步的推手。
優秀的人會幫助彼此進步更快
人才密度是什麼呢？依據員工才能的高低，假定我們都可以用一個分數表示時，那麼：
「人才密度＝才能總量／員工人數」
過去 Netflix 有 120 人的時候，有些員工才能出眾，另一些才能平平。裁員以後，因為只留下最有能力的 80 人，雖然才能總量減少了，但是平均每位員工的才能值卻提高了，也就是人才密度上升了。
當員工處於高人才密度環境時，員工從彼此身上能學到更多，團隊的績效也更高。這又提升個人的動力與滿足感，進而帶領公司實現更多的成就。
如果你的團隊裡有5名優秀成員，另2名差強人意，那這2個員工會：
- 耗盡主管心力，主管照顧優秀員工的時間減少。
- 降低團隊討論品質，拉低團隊的總體智商。
- 迫使其他人必須養成另一套方法與他們共事，損害效率。
- 劣幣驅逐良幣，迫使追求卓越的人離職。
- 形同告訴團隊你能接受庸才，使問題更加複雜。
表現會被傳染
澳洲新南威爾大學教授 Will Felps 做個一項研究。他將大學生每四個人分成一組，請每組 45 分鐘內完成一項經營管理任務。成效最好的一組可以獲得 100 元獎金。
學生不知道，有些組別混入了演員，分別扮演這幾種角色：「懶鬼」不參與討論；「討厭鬼」會嘲諷挖苦；「憂鬱消極鬼」抱怨任務做不到，質疑團隊不可能成功。
教授發現，組內有不良成員，表現比其他組整整差了三成到四成。即使團隊才相處45分鐘，某一個人的行為仍然會快速感染團隊其他成員。
當公司存在很多不適任的員工時，看在其他人眼裡似乎暗示公司可以接受平庸的表現，長久下來，也會拉低每個人的表現。
強化人才密度，給予業界最高薪資
搖滾巨星法則（rock-star principle）
清晨六點半，九名實習程式設計師被帶進房間，裡面有數十台電腦。每個人會拿到一個黃色信封，內容說明接下來兩小時，盡最大能力完成一連串程式編碼和除錯任務。
研究人員預期表現最優秀者會優於其他人平均的兩到三倍。沒想到，這九個人的程式設計能力至少都達到一定水準，但成績最好的人，編碼速度快了20倍，除錯速度快了25倍，程式執行速度也比成績最差者快了10倍。
如果我們有需要完成的任務，只能負擔有限的薪資，你會雇用10–25名普通的工程師，還是聘請一位「搖滾巨星」，然後給他比其他人高出很多的薪水呢？
Netflix 把職務分成「操作型」和「創意型」。只要是操作型職務，工作績效有明確的上限，就給予市場中位數的薪資。但只要是創意型職務，與其拿同一筆錢雇用十幾名能力一般的員工，Netflix 會聘用一位優秀人才，然後付給他市場上最高的薪水。
獎金制度對組織彈性不利
績效獎金對固定的例行工作有用，卻會減損創意工作的表現。杜克大學教授 Dan Ariely 在 2008 年論文中描述他的發現：
受試的大學生執行只用到機械化能力的任務，例如用最快速度點擊按鍵，即有機會贏得 600 美元或 60 美元。實驗發現，獎金發揮預期中的作用，獎金愈高，表現愈好。
另一群受試的大學生執行需要用到認知能力的任務，例如算數，同樣有機會贏得 600 美元或 60 美元。卻發現截然不同的結果，獎金愈高，表現反而愈差。
從事創意工作頭腦需要保有一定程度的自由。假如員工聚焦在表現不夠好，就無法贏得獎金，你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的空間裡，於是你的表現反而愈差。
所以，當你招募新員工時有兩方式。一種是付年薪 25 萬美元，另一種是付 20 萬美元，再依績效表現給予最多 25% 的獎金。假如你是老闆，你會選哪一種呢？
Netflix 的選擇是把獎金直接都加入固定薪水裡 。廢除獎金制度，你可以開出更高的底薪，吸引高績效工作者，也能留住能力強的員工。
開出業界最高薪水
求職者在與公司談薪水時，一種方式是基於上一份工作薪資疊加上去，另一種是憑空猜測應該開價多少。因為你的資訊不足，公司就有機會以最低薪資雇用你。對於公司是個好方法可以壓低薪資，但也只會讓員工待幾個月就跳槽到其他的公司。
Netflix做 法不大一樣，在招募新員工時，Netflix 會評估這名工作者在其他公司可以拿到多少薪水，然後公司會付給他更高的薪水。
對於已經任職的員工呢，「比起留在原公司，換公司才能拿到更多錢」這句話是真的嗎？
2018 年，美國員工平均年薪加薪約為 3%。辭職跳槽新公司的員工，薪資平均增加 10% 到 20%。因此，留在原公司顯然對於你是不利的。
Netflix 的主管每年都必須花時間，主動了解員工在市場的行情。而員工有也有責任，必須要了解自己的身價並主動開口爭取薪水。當員工收到獵才電話時，Netflix 鼓勵員工把電話接起來，把聽到的資訊通通告訴公司。
Hasting 認為，長期來看付員工最高薪資是最划算的方法。最好是薪水比必要的再高一點，不等員工開口就加薪，在員工開始考慮其他公司時就先拉高薪水。失去人才後才開始重新徵人，代價反而更高。
人才密度最大化：實行留任測試
我們是一個團隊，不是一家人
Netflix 希望希望每個高階主管都把手下部門當做頂尖「職業球隊」經營，努力創造高度投入、高凝聚力、感情好的團隊，同時要持續做出困難決定，確保每個位置都分配到最好的人選。
用職業球隊來比喻高人才密度的職場十分恰當，因為：
- 追求卓越，仰賴教練（主管）確保隊內每個位置隨時都是最佳人選。
- 為了求勝，期待持續收到教練和隊友的誠實回饋，了解還可以如何改進。
- 知道努力還不夠，就算投入A級的努力，但若只拿出B級的表現，球隊會感謝他的付出，然後有禮貌地把他換下場，換上其他球員。
因此，Netflix特別強調「我們是一個團隊，不是一家人」。
在職業球隊裡的選手，都知道教練的角色是負責升級，必要時必須汰舊換新，讓球隊變成冠軍隊伍。雖然這種做法有點冷血，但是當你選擇加入 Netflix 時，也等同於認同追求高人才密度的做法。
避免強制「排名制度」，引起內部競爭
很多的企業採用「強制分級評等」（stack ranking），依據員工的績效分成多個等級，在年終時汰除最低等級的員工，來提升公司的人才密度。
這種制度最被詬病的地方就是，每個等級都有固定的人數比例，也就是說，永遠都可以找出績效最差的10%員工，即使這些員工表現依然是及格。
在 2012 年時微軟和奇異決定終止這種制度。一如預期，這種強排名不利於團隊合作，也容易引起員工之間的競爭關係。
Hasting 希望可以同時達成「提高人才密度」和「員工互助合作」。而 Netflix 和職業球隊有一個關鍵的差異，就是團隊的人才空缺沒有限額。
不像職業足球上場的球員就是11人，只要你是人才，就通通把你招募進來。團隊中人才愈多，可以成就的事情越多，公司成長得愈快，就可以增加更多的職缺。當成長飛輪開始啟動後，就會越轉越快。
留任測試（the Keeper Test）
假如你團隊裡的某個人明天就要離職，你會說服他改變心意嗎？還是你會接受辭呈，心裡還多少鬆了口氣？如果是後者，你現在就該準備好資遣費，然後開始尋找最佳人選，一個你會極力留住的人。
留任測試很容易讓員工活在恐懼之中，Hasting 對員工這麼說，最好的方法是把心思放在學習、合作和成就上。一個人如果全副心力都只想著被開除的風險，就很難有放鬆、自信的表現。
如果你還是不太放心，那你可以採用「反向留任測試」，焦慮的情況大多可以改善。在下一次與主管會談的時候，你可以問主管這個問題：「如果我考慮離職，你會多努力說服我改變心意？」
Netflix的流動率並沒有想像中的高。自願流動率穩定維持在 3% 到 4%，比平均的 12% 低很多，表示主動離開的人不多；非自願流動率則是 8%，總計年平均流動率為 11% 到 12%，與產業的平均值差不多。
而 Hasting 其實不太在意流動率，他認為人員汰換的成本，不如確保每個位置都是最佳人選來得重要。
其他可以提的部分
適當回饋的四個原則
誠實的風氣不代表可以口無遮攔，我們需要在對的環境下用對的方法，給予回饋又不傷感情，我們總結出四個原則：
1. 以協助為目的：給予回饋一定要立意良善，改變某個行為對於對方或是公司有何好處，而不是對你有何好處。
2. 可實際執行：回饋應該著重於對方能如何改變行為。
3. 表達感謝：人在受到批評的時候，傾向於自我防禦或找藉口。因此收到回饋時，必須對抗這種本能反應，真心說聲謝謝。
4. 採納或捨棄：你必須聆聽所有的回饋，但你不一定要全部遵從。無論你對回饋做何反應，決定權完全操之在你。
用試算表收集正反意見
假設你是 Netflix 的提案員工，你可能會發出公開的電子試算表，請大家從 -10 到 +10 分為此提案評分，並留言說明原因。這是了解反對意見有多強並展開辯論的好方法。
這個方法不是投票或是少數服從多數的機制。你不必把數字加總求平均。表格只是呈現了各式各樣的看法。我們用它來收集誠實的意見在做重大的決定。
現場 360 度評量
除了電子版的360度評量以外，Netflix 有時候也會採用現場 360 度評量。在書本中有提到兩種方式。
第一種是將所有的人分成兩個人一組，有點像是快速約會，只不過這裡是快速回饋。每一組有幾分鐘時間按照「開始、停止、繼續」的形式互相給予回饋。然後再往下一輪，配對成新的一組。最後，全部的人圍成一圈，分享剛才獲得了什麼樣的回饋。
第二種是在餐廳舉辦，所有人在圓桌邊挑個位置坐下。依照圓桌輪流，每個人用「開始、停止、繼續」的形式給予一個人回饋意見，結束後再換下一個人。通常8個人會需要三小時，12個人可能會花五小時。
即使團隊成員夠成熟時，你還是會需要一位主持人，主持人必須確保所有的回饋都落在四大原則之內，如果有人越線，就必須及時介入。
後記：企鵝還是大象
這本書我重複翻了三四次，它帶給我極大的震撼，衝擊感持續在我心頭上環繞不絕。
Netflix 的成功絕非是偶然，它讓我看見另一種管理的思維，視每一個員工為成年人，去除大部分的控制，將規則盡可能趨近於零。而建立自由與責任文化的第一步，就是找到一群對的人，提供信任的環境，充分讓他們自由發揮。
Netflix 藉由一連串的方法，不斷的提升人才的密度。例如尋找搖滾巨星，給予業界最高水準的薪資；主動了解員工的市場行情，在員工跳槽前自動幫員工加薪；利用留任測試，將不適任員工汰除，留下高績效的員工。
有位員工曾經問 Hasting：「企鵝會拋棄群體中虛弱或掙扎求生的個體，大象則是會為著虛弱個體，照顧他們直到恢復健康。你的意思是說，我們應該選擇當企鵝嗎？」
Hasting 沒有正面回答，但答案呼之欲出：「我們付給員工業界最高的薪資，就是要確保他們是那個位置的最佳球員，這也是契約協議的一部分。所以，加入 Netflix 團隊的每一名成員，也等於認同我們追求高人才密度的做法。」
這也是為什麼 Netflix 不認為公司是一個大家庭，而是更像是一支職業球隊，身為教練的主管必須組建最佳的球隊，將表現不佳的球員汰除。這聽起來有點冷血，但也造就 Netflix 這麼獨特的企業文化。
《零規則》這本書提供給我很多的反思，當我們習慣於過去的舊思維、既有管理模式，在 Netflix 的這群人，嘗試零規則的管理模式，協助創意工作者能自由揮發且具有當責的精神。
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