原文書名：The Infinite Game
中文書名：無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來
推薦指數：★★★★☆
越南戰爭
1968 年 1 月 30 日早晨，北越對美軍發動突襲。接下來的 24 小時內，超過八萬五千名北越士兵攻擊超過 125 的目標，殺得美軍措手不及。不過
令人驚訝的是，美國成功反制每一場攻擊。攻擊過後的一個星期，美國損失不到一千人，北越則損失超過三萬五千人。
如果我們檢視整體越戰的話，美國幾乎贏下所有的戰役，殲滅大部分的越軍。在越戰期間，有五萬八千名美軍陣亡，北越則損失超過三百萬人。那麼，為什麼美國最後卻輸掉了戰爭呢？
大部分戰爭屬於有限賽局，無非是為了爭奪土地，或有其他容易量測的有限目標。如果兩方都有明確的政治目的，達成的國家就屬於勝利國，兩方簽訂協議，戰爭就此結束。因此，美國在介入越戰時，也是抱持著這種有限的思維，因此錯估了形勢。
對於北越來說，數十年來，它們不斷反抗外國勢力，二次大戰對抗日本，之後又與法國作戰，越戰就是對抗外來強權的美國。北越不遵守傳統戰爭慣例、犧牲多少人都要打下去的作戰方式，讓美國人很意外。
美國以有限思維面對無限的賽局，讓自己陷入進退兩難，繼續迎戰的意志與所需的資源的快速流失。美國作戰是為了取勝，北越則是為了信念而戰。美國雖然贏了大部分的戰役，但是勝利卻是遙遙無期，基於美國人民無法持續支持的壓力下，最後從越南撤軍。
有限賽局與無限賽局
那麼，什麼是賽局呢？只要有兩位玩家，賽局就成立。賽局又分為兩種：有限賽局（finite game）與無限賽局（infinite game）。
有限賽局中，有既定、已知的玩家，以及固定的規則。大家事前都有共識，達成某個目標後，賽局就結束了。
大部分的球賽都屬於這一類，球賽有一定的規則，也有裁判在場確保大家遵守規則。球員都同意按照規則進行，如果違規願意受罰。在預定時間內，拿到越多分數的那隊便獲勝，球賽就此結束。
無限賽局的玩家有些已知、有些未知，沒有明確或事先同意的規則。雖然有慣例或規定來約束玩家，但玩家在這個寬鬆的範圍內想怎麼行動都是可以。玩家也可以打破慣例，如何進行這場賽局，完全由玩家自己決定。
無限賽局的另一個特色是沒有時間限制。因為沒有終點線，沒有真正的結束，沒有人能真正「贏得」一場無限賽局。無限賽局的首要目標是不停地玩下去，讓賽局持續進行。
在加入一場真正的賽局前，我們必須思考的是：
- 我們能不能選擇賽局是有限的、還是無限的？
- 我們可以選擇是否加入賽局？
- 如果加入，我們是否可以選擇採取有限或無限思維？
如果我們加入的是有限賽局，例如一場足球賽，我們應該要熟悉規則，增加獲勝的機率；反之，如果我們加入的是無限賽局，我們必須了解自己所處的賽局，讓自己在沒有終點的賽局裡持續存活。
作者提出，如果想要以無限思維進行領導的話，需具備五項條件：
- 推動一個崇高的信念：我們都想為值得的事物努力。你有沒有一個夠大、夠高、夠遠的目標，能讓大家願意貢獻力量、犧牲小我。
- 建立可信任的團隊：不能表現出脆弱，我們就會開始隱藏、說謊、假裝。你有沒有打從心底信任的夥伴，可以放心舉手認錯、敢開口求助。
- 研究可敬的對手：別人的強項是自己的弱點，最令人不安，但進步也最快。不用喜歡對方，但要把握機會升級自己。
- 準備好攸關存亡的應變：有時，率先顛覆自己，才能找出活動。你有沒有在關鍵時刻推翻自己、轉換跑道的決策力。
- 展現領導的勇氣：改變現狀、做正確選擇，往往伴隨巨大的壓力與痛苦。但勇氣和恐懼一樣會傳染，你願不願意堅持下去？
其中我對於前三項，特別有些感覺，在這裡跟大家做分享。
崇高的信念
崇高的信念，是對一個不存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。
「獲勝」帶來短暫的快感，讓我們的自信心迅速提升，但是當時間過去，我們很難感受到一年前的小勝利。但如果我們有一個崇高的信念，驅動我們日復一日持續往這個目標邁進，讓我們的每一天過得更有意義。
當我們在追求有限目標的組織中，我們可能是喜歡我們的工作，但我們可能無法永遠熱愛自己的工作。如果我們處於一個追求無限目標的組織，有著崇高的信念，我們可能會永遠熱愛我們的工作，即使工作再累再辛苦，也不覺得累。
「崇高的信念」與「為什麼」不同。為什麼描述的是我們是誰？我們從哪裡來？關乎的是過去；崇高的信念關乎於未來，它定義了我們要前進的方向，一個未來理想的狀態。
作者以蓋房子的例子做說明。我們可以把「為什麼」想像成房子的地基，是一切的起點。「崇高的信念」就是我們希望打造的房子，我們願意用ㄧ生來打造這棟房子，由於我們的投入讓房子一天天的成形，從想像化為現實。
信任的團隊
在信任的團隊，我們可以放心展現脆弱，我們可以放心舉手承認犯錯，坦承自己的不足，為自己的行為負責並尋求幫助。
美國海豹部隊在選擇新隊員時，他們寧可選擇信任度高的普通績效者，有時甚至是信任度高的低績效者，也不要信任度低的高績效者。信任度低的人容易短視近利，將自身利益放置於團隊利益前，陷入有限思維中。
穆拉利（Alan Mulally）在 2006 年接任福特汽車執行長時，當時候公司的績效不佳，士氣低落。為了掌握公司狀況，在策略會議上，他要求主管在簡報時，必須用簡單的顏色代碼（綠色、黃色和紅色）表示目前的進展。
有趣的是，每一次每一位主管的簡報都是綠色的，他非常沮喪地說：「我們今年會損失數十億美元，大家可以告訴我哪些地方情況不好嗎？」但沒人回答。
因為主管們都很害怕。過去，如果他們說出不中聽的話，經常會被前執行長責罵，於是大家為了保護自己，習慣將事實隱瞞。經過穆拉利很長時間的努力，幫助團隊建立起信任感，主管們不再擔心自己會被羞辱。漸漸的，大家都開始願意說真話，討論公司實際面臨的問題。
好的領導加上信任的團隊，可以讓團隊把工作做到最好，打造出解決問題的文化，而不是隱藏問題的文化。
可敬的對手
作者提到一個關於自己的有趣故事，作者有一位非常在意的人，每次聽到他的名字都會讓作者坐立難安。聽到有人讚美他，作者就會很嫉妒。他跟作者一樣，寫書以及到處演講。
不知道怎麼，作者就是特別在意他。作者會定期去查詢暢銷排行榜，比較兩個人的排名，如果作者排名比較前面，就會露出勝利的笑容，如果他的名次比較前面，作者會眉頭深鎖，煩惱不已。作者覺得他是主要的競爭對手，想要贏過他。
在某次的演講會中，被安排同台接受採訪。主持人請作者先自我介紹，作者說：「你讓我非常沒有安全感，因為你所有的優點都是我的缺點，你可以把我做得很辛苦的事情做得很好。」他看著作者，也回答：「我也有這種不安全感。」他指出作者的一些長處，說那些也是他希望能改進的地方。
改進自己的缺點是比較困難的，所以無意間作者把精力放在競爭上面，想要贏過對方。但問題是，誰領先誰落後，並沒有一套固定的衡量指標，而且可以是玩家隨意設定的標準。
這場競賽本身也沒有終點，這是一場典型的無限賽局。事實是，即使他和作者都在做類似的事情，他也不是競爭者，他是作者的對手，是作者可敬的對手，幫助彼此一起學習、一起成長。
無限賽局中，大家可以同時出色。當對手做得比我們好的時候，我們不需要同意他們的觀點，甚至不需要喜歡他們。我們只需要承認他們身上有值得我們學習的能力與優勢。
傳統競爭的思維讓我們採取要獲勝的態度，可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會匱乏，還會扼殺創新。
後記：人生是一場馬拉松，不是一場百米賽跑
作者西奈克是一位暢銷作家，撰寫的書籍之間都是有些關係的。前一本我閱讀的是《先問，為什麼？》使用黃金圈理論，找到你的為什麼，關乎的是我們的過去。
這是過去我閱讀《先問，為什麼？》的心得：
這本書《無限賽局》除了談論有限與無限思維外，關乎的是我們的未來，我們想去的地方。透過這兩本書，從過去連結到現在，再延伸連結到未來。
在學習成長的這條路上，我自己也常常陷入有限思維裡。在求學時代，我在班上的成績一向還不錯，當我考第二名時，就會把第一名的同學當成競爭對手，想要贏過他。當你得到第一名時，你就會想要跟其他班級、其他學校競爭，陷入無窮的競爭循環裡。
後來，我才發覺，這些競爭對手其實都是我的可敬對手，因為有他們的存在，幫助我更有目標的前進。
在學習的路上，每個人都像是在跑馬拉松，而不是一場百米的賽跑。這場賽局最特別地方在於，它是一個沒有終點的賽局，我們的重點在於能在這場賽局裡持續的堅持下去。
也可以把每一個人都想成站在一個很寬廣的平面上，每個人都朝著自己設定的目標前進，有的人走在前面一點，意味著這個階段走得比較快；有的人在後面一點，意味著他可能小憩一下，欣賞沿途的風光。
在無限賽局裡，前面與後面的人沒有所謂的輸與贏，彼此都為對方的可敬對手，一起學習與成長。一個人固然走得快，但一群人才走得遠。大家在各自的道路上，各自精彩。
人生累積的財富上，也是相同道理。當我們跳脫有限思維時，不再以累積的財富做衡量時，而是以心裡的富足感當做指標。我們就不會汲汲營營於追求金錢，而是在眾多人生的領域中取得一個平衡感，讓我們生活得更富足、更精彩。
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