原文書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement
推薦指數：★★★★★
作者介紹
高德拉特博士是以色列物理學家及企管大師，20歲時他就立志要教導別人正確的思考方法，對於傳播正確的觀念抱著極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波世界各地發表演說，亦曾於 2006 年 10 中旬訪問台灣。
他創立「高德拉特學會」，於全球廣設分部訓練 TOC 人才，輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業。
他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。本書一炮而紅，長銷近三十年，並被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。
繼《目標》之後，他還寫了暢銷書《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》。
人物介紹
羅哥
白靈頓工廠廠長，面對公司業務和家庭雙重壓力，工廠存貨過高，但訂單大部分是延誤交貨，上級給他三個月的時間來轉虧為盈，否則準備官場。長期加班，無法兼顧和老婆的關係。
鐘納
物理學家，也是研究製造業組織的科學家，羅哥以前的物理老師。搭飛機時相遇，恰巧聊到羅哥的事業部門，並以蘇格拉底思考的對談，默默引導羅戈尋求解決問題的方法。
茉莉
羅哥的太太，厭惡羅哥從小生長的白靈頓小鎮，羅哥自從面臨工廠即將關閉壓力後無暇照顧家庭，漸漸對羅哥冷淡，兩人育有子女大衛和莎郎，藉由茉莉與羅哥之間的關係，描述工作與家庭的平衡。
什麼是目標？
在經營工廠的時候，經常陷入一個迷失：讓所有的人員和設備都不斷地工作，不停地想辦法催趕產品出門；無事可做的時候，就製造一些工作出來；當我們製造不出工作的時候，就調動人員；而當我們把人員調來調去，但他們還是無事可做的時候，我們就裁員。
你會發現，大多數的人都在工作，遊手好閒的人是少數例外，幾乎每個人無時無刻都在工作，但是我們的工廠卻不賺錢。
到底我們的目標是讓每個人不間斷的工作還是讓工廠賺錢，這個答案顯而易見，我們的目標當然是賺錢，生產產品只是達到目標的手段。
能幫助我們了解公司是否賺錢的三個重要指標：淨利、投資報酬率、現金流量。這就是目標：我們要靠提高淨利來賺錢，同時也要增加投資報酬率和現金流量。
三大指標：有效產出、存貨、營運費用
對於工廠的員工而言，生產線上發生的事情和公司賺了多少錢，只是一個很模糊的關聯。然而，要表達目標的方法不只一種，我們可以設定相同的目標，但是可以用同的方式來敘述，而這些敘述都和「賺錢」這兩個字意思相同。
這套衡量指標一方面能充分表達出賺錢這個目標，另一方面也能讓你發展出工廠的基本營運規則。這套方法共有三個衡量指標，就是有效產出（throughput）、存貨（inventory）和營運費用（oprational expense）。
有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率；存貨就是整個系統投資在採購的金錢；營運費用就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
生產瓶頸
我們現在明白，不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們的最大效率。我們應該做的是，讓整個系統發揮最大的效率，有些資源必須比其他資源產能更高。
我們應該區分工廠中兩種不同的資源，一種稱為「瓶頸資源」，另外一種就是「非瓶頸資源」。任何資源，只要他的產能等於或少於他的需求，就是瓶頸。而非瓶頸是指產能大於需求的資源。
我們不應該在產能和需求之間求取平衡，我們需要做的是，在產品於工廠中的流量和市場需求之間，求取平衡。簡單來說就是「要平衡流量，而不是產能」，也就是通過瓶頸的流量應該等於市場的需求。。
瓶頸不一定都很壞，瓶頸只是你們所面對的現實罷了。我們找到瓶頸在哪裡之後，可以利用瓶頸來控制通過系統和進入市場的流量。如果沒有辦法改變瓶頸在生產流程中的位置，那麼也許我們可以提高它的產能，把它變成非瓶頸。
常識管理
鐘納引導我們發展出來的解決方案，本質是什麼呢？這些解答都有一個共同的特性 — — 都很符合一般常識，也直接呼應我過去所學到的一切。
假如不是因為我們必須殫精竭慮，才能找到解決方案，我們會有足夠的勇氣實施這些方案嗎？很可能不會，假如不是源自於我們在辛苦掙扎中所獲得的信念，也就是在過程中發展出來對問題的責任感，我不認為我們會大膽的實施這些方案。
我們心裡都有些疑問。這些解決方案看起來沒什麼了不起，但是過去多年來，我們的做法卻恰好背道而馳。而且其他的工廠到現在還堅持這種過時的、毀滅性的做法。或許馬克吐溫說得對：「常識其實一點都不平常。」
限制理論（TOC）
主張一個複雜的系統隱含著簡單化。即使在任何時間，一個複雜的系統可能是由成千上萬人和一系列設備所組成。但是只有非常少的變數或只有一個，稱為限制，它會限制（或阻礙）此系統達到更高的目標。
限制理論的思考程序可協助答覆專注於改善時的主要問題：
1. 什麼要改變？
2. 要改變成什麼？
3. 如何造成改變？
限制理論的聚焦五步驟：
步驟一：找出系統的瓶頸（畢竟我們當初辨認出熱處理鍋爐和 NCX-10 是工廠的瓶頸，並不大困難。）
步驟二：決定如何利用瓶頸（這部分很有趣。例如，機器不應該在午餐時間休息等等。）
步驟三：根據上述的決定，調整其他的一切（確定每件事情都能配合制約因素的節奏，例如紅色和綠色標籤等等。）
步驟四：把系統的瓶頸鬆綁（把舊機器找回來，回復不那麼「有效」的舊生產線⋯⋯。）
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
後記：優雅的限制理論
過去對於高德拉特有些錯誤的印象，以為經典書籍都會比較艱澀難懂，看完《目標》以後，有一種震撼的感覺，恨不得早個幾年與作者交個書本的知心朋友。前一陣子閱讀《鳳凰專案》，這本書也是採用小說的方式，闡述在 IT 產業裡發生的一個有趣故事，《鳳凰專案》是一本致敬《目標》的書籍，因為這個緣故，讓我開始了《目標》之旅。
這本書最令人驚艷的地方是，透過小說鋪陳的手法，把「限制理論」慢慢的帶出來。故事的主人翁羅哥經營一家營運不佳準備關閉的工廠，挽起袖子，與員工一起識別出瓶頸，接著改善瓶頸，當瓶頸轉移的時候，持續不斷重複做一樣的步驟，因而找到一個固定的解決問題方法，也就是「聚焦五步驟」，讓改善的流程標準化。
如果從另一個高度來欣賞限制理論，我會說他很簡單、很優雅，只需要普通的常識就可以理解它。我們的目標是全局優化，當我們識別出瓶頸時，想像瓶頸是一個槓桿點，只要輕輕地舉起這個槓桿點，就會大幅度優化整個系統。
我們最怕的就是見樹不見林，眼裡容不下讓員工閒置，逼迫員工找事情做，找不到事情做就抽調人力，讓每個人都不間斷的忙碌，這樣的方式的確做到了局部優化，讓單位成本下降，看似效率最大化。但就像書本說的「讓每個人都忙碌的工廠，是最沒有效率的工廠」，你會發現工廠到處都是堆積如山的在製品，成品來不及製作，訂單不斷的延遲。
過去，接觸過許多關於「精實生產」的概念，可以參考這篇筆記《豐田模式》，精實生產幫助豐田汽車奪下世界第一的位置，但是相較於「限制理論」，它有 14 項原則，要一次套用這麼多的原則，很可能就會有點手忙腳亂。相較之下，「限制理論」顯得相當優雅，目標很簡單，全局優化避免局部優化，透過瓶頸改善系統，幾乎一句話就可以涵括核心概念。
《目標》是一本企管類的小說，也因為小說的緣故，並沒有很嚴肅的討論「限制理論」，算是一本入門書，讓大家感受限制理論的威力。作者其他的作品《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》，會針對限制理論繼續地展開，期待和作者做個深度交流的朋友。
