Дорогой, давай заведем команду

Когда главы компании в один прекрасный момент своей совместной жизни хотят завести команды (например, начать разрабатывать свой программный продукт согласно фреймворку Scrum), они должны быть готовы к большой ответственности, которая ляжет на их плечи.

Клод Стайнер (а не Штайнер, как ошибочно переводят его фамилию), классик транзактного анализа, ученик и единомышленник Эрика Берна, в своей книге “Сценарии жизни людей” представляет вниманию читателя 10 правил того, как вырастить детей самостоятельными. Давайте посмотрим, возможно ли применить советы Стайнера в работе с самоорганизованными командами.

Но, перед тем, как мы перейдем непосредственно к самому списку, я предлагаю обратить внимание на некоторые основополагающие концепции.

Многие родители, как пишет психолог, задаются следующими вопросами: «А как мне воспитывать своих детей? Чему нужно учить детей? Как добиваться дисциплины? Что можно позволить ребенку делать самому? Что ему говорить, а чего не говорить? Как дать им достаточное количество автономии, но не забросить их, лишив самодисциплины, целей, ценностей и идеалов? Как вырастить детей свободными, но не распущенными?»

Уверен, что многие организационные лидеры задаются подобными вопросами, когда становятся на путь Agile. Как мне руководить моими командами в новых условиях? Как добиваться дисциплины? Что можно отдавать на самоорганизацию, а в чем я ожидаю беспрекословного подчинения? Что стоит доносить до их уровня, а что можно решить менеджерским составом? Как дать им автономию, но не терять контроля над происходящим? Как вырастить команды креативными, но не своевольными?

Стайнер дает ответ на эти вопросы: «Решение основывается на вере в человеческую природу — в то, что люди, включая детей, от рождения хороши и, если им дать возможность, будут вести себя хорошо. Следовательно, воспитывая детей, главное — дать им возможность открыть, чего хотят они сами, и не подавлять их спонтанность и способность к познанию и близости. Дети будут делать то, что для них правильно, если дать им свободу выбора и возможность выбирать, не испытывая внешнего давления».

Перефразируем: Главам компаний при работе с командами потребуется принятие их (команд) и вера, в то, что изначальной целью сотрудников является приносить благо организации. Главная задача руководителей — дать командам возможность открыть чего хотят они сами на пути по созданию ценности, определить, как их личные мотивы коррелируются с целями организации, поощрять их креативность и развитие уникальных внутрикомандных культур. Команды будут делать то, что правильно для продукта, если дать им свободу выбора и возможность выбирать, не испытывая внешнего давления.

Если взращивать команды в условиях диктатуры, то люди будут послушными, малоинициативными и делать то, что им говорят, не понимая зачем. Очень странно видеть, когда от таких команд вдруг начинают требовать, чтобы они сами сделали выбор и приняли ответственное решение. Что является критически важным при взаимоотношениях РО и команды разработки (ведь именно Dev. Team отвечает на вопрос «Как делать вещи правильно?»).

Работа с самоорганизованными командами должна проводиться совместно с лидерами организации и скрам мастерами. Почему? Об этом мы поговорим в будущих статьях. А сейчас долгожданный список:

1. Не заводите ребенка, если вы не уверены, что сможете дать ему восемнадцатилетнюю гарантию заботы и защиты. Делайте все возможное, чтобы сократить время, в течение которого ребенок будет зависеть от вас, помогая ему стать самостоятельным как можно раньше.

1. Не проводите организационную трансформацию, не начинайте работать небольшими самоорганизованными командами, если не готовы обеспечить им поддержку на протяжении всего существования проекта (или жизнедеятельности компании).

В работе скрам мастеров необходимо делать все возможное, чтобы команда как можно эффективнее преодолевала все этапы групповой динамики Такмана и вышла на стадию Performing, т.е. становилась все более и более независимой и самоорганизованной.

2. Главная цель воспитания — дать ребенку возможность полностью проявить свои способности к близости, познанию и спонтанности. Никакая другая цель (дисциплина, хорошие манеры, самоконтроль и т. д.) не может быть поставлена впереди самостоятельности. К ней допустимо стремиться, но только в том случае, если она не противоречит главной цели — автономности.

2. Главная цель в работе с самоорганизованными командами — дать возможность каждому полностью проявить свои способности к близости (искренность общения, every voice is heard, эмпатия), познанию (ресурсы и знания должны быть доступны каждому, распространения knowledge sharing & mentoring) и спонтанности (креативности).

3. Способность к близости подавляется экономией поглаживаний. Не мешайте ребенку выражать свою любовь или нехватку любви. Поощряйте его давать, просить, принимать и отвергать поглаживания и давать поглаживания самому себе.

3. Обеспечивайте постоянный поток обратной связи, как внутри команды, так и вне ее, на всех уровнях организации. Учите сотрудников тому, как правильно давать и принимать обратную связь.

Проводите с командой регулярные self health check и не допускайте борьбы за звание «лучшего сотрудника месяца», назначенного дирекцией.

4. Способность к познанию подавляется игнорированием. Не игнорируйте логику, интуицию или чувства вашего ребенка. Учите его требовать, чтобы его мнение принималось во внимание. Учите его принимать во внимание мнение других. Уважайте мнение своего ребенка.

4. Пропагандируйте в команде принципы равенства. Используйте инструменты Team Agreements, Core Protocols. Проводите brainstorming и backlog refinements по принципам every voice is heard.

Периодически отводите время для прояснения чувств членов команды (ретроспективы и 1:1ы могут быть хорошим местом для этого)

5. Никогда не лгите детям. Ни прямо, ни путем умолчания. Если вы хотите скрыть от него правду, так и скажите и честно объясните почему.

5. Никогда не лгите командам. Ни прямо, ни путем умолчания. Если вы хотите скрыть от них правду, так и скажите и честно объясните почему.

6. Спонтанность подавляется «правилами пользования своим телом». Не регулируйте ни то, как ваш ребенок двигается, ни то, как он пользуется зрением, слухом, осязанием, обонянием и вкусом, если, конечно, его действия не нарушают ваших прав или не создают риск для него самого, — но даже в этом случае вы должны вести себя в духе сотрудничества.

6. Не запрещайте командам обустраивать их рабочие зоны так, как им этого хочется.

7. Не спасайте своего ребенка и не преследуйте его. Не делайте для вашего отпрыска того, чего вам не хочется делать. Если это все-таки произошло, потом не преследуйте его за это. Дайте ребенку возможность позаботиться о себе самому, прежде чем «помогать».

7. Не спасайте команды и не преследуйте их. Не делайте для них того, что по вашему мнению является «самым лучшим», но не было оговорено с командой. Не навязывайте свою «самую правильную» точку зрения. Вместо того, чтобы самостоятельно удовлетворять потребности команды, спросите, как вы можете помочь им в удовлетворении их нужд.

8. Не учите ребенка конкурентному поведению. Этому достаточно учит телевидение. Лучше научите его сотрудничать.

8. Не распространяйте в вашей компании культуру конкуренции, вам есть с кем соперничать на рынке. Лучше учите людей сотрудничать.

9. Не позволяйте детям нарушать ваши права. Вы имеете право на ваше собственное время, пространство, личную жизнь. Требуйте, чтобы ребенок соблюдал эти права, и он сделает это из любви к вам.

9. Ценности компании, равно как и ее виденье и миссия должны быть приняты и поддерживаться всеми членами организации. Это не должны быть пустые лозунги на стенах, а скорее правила гигиены, норма жизни. Лидеры организации должны служить в данном вопросе личным примером.

10. Верьте в человеческую природу. Верьте в своих детей. Когда они вырастут, они вознаградят вас за это своей любовью.

10. Верьте в человеческую природу. Верьте в свои команды. Когда-то они скажут: «Это лучшее место, где я когда либо работал».