原文書名：The Art of Focused Conversation: 100 Ways to Access Group Wisdom in the Workplace
推薦指數：★★★★★
過去在很多偶然的機會裡，聽到很多次的 O.R.I.D，但是我一直沒有好的機會認識它。直到上個月 ICA Taiwan (The Institute of Cultural Affairs) 的引導師「林思玲」在社群的分享裡，第一次真正接觸到什麼是焦點討論法（O.R.I.D），在短短三小時的活動中，引導師透過討論影片的方式，帶領我們用實際體驗 O.R.I.D，你會發現，整個討論的過程中，組員會變得很積極參與討論，往往一個問題的時間已經到了，卻還是欲罷不能，這個方法顛覆會議給人冗長無聊的印象。
在這次社群分享結束以後，著實引起我的興趣，《學問：100種提問力創造200倍企業力》這本書是介紹焦點討論法（O.R.I.D）的專書，剛好兩位譯者之一就是之前提到的「林思玲」引導師，因此，書的內容與社群分享獲得的體驗是很一致的。整本書可以拆解成三個層面：
- 第一個層面：焦點討論法的背景與理論（一、二章）
- 第二個層面：焦點討論法的架構（三章）
- 第三個層面：焦點討論法的實踐過程（四、五章）
這本書保留大量的篇幅，提供 100 個討論的範例，主題涵括的內容非常廣，當我們決定採用焦點討論引導一場會議或討論的時候，可以參考相關的主題進行提問，或是以相近的主題為基礎，將提問的問題做適度的修改，讓我們可以縮短設計問題的時間。
焦點討論法的起源
當我們與「藝術」接觸的同時，就啟動了一種三方對話 — — 由藝術品、藝術家、和觀賞者進行的對話。因此，問鋼琴家某首樂曲的意義是什麼，其實是沒有用的。音樂家只能再一次演奏，以創造一次那樣的經驗，讓聽者自行詮釋其中的奧妙。
首先，你必須認真的看待這項作品，仔細觀察當中有什麼、沒有什麼。然後也要以同樣的認真態度，觀察自己在欣賞這藝術作品時的反應，什麼讓你反感、什麼吸引你。你必須抽絲剝繭地深入覺察，直到你能夠開始問這件作品對你的意義是什麼。
這種體驗式的教學，最後由一群人發展出一種較為流暢的型態，適合各種主題，又有完整的結構自成一套方法。「藝術形態的對話」就此誕生，後來，藝術形態的對話被冠上一個新的名字 — — 教點討論法。
焦點討論法的流程
焦點討論法是一個相當簡單的流程，包含四個層次。討論進行時，由一位引導者提出一系列的問題，引導大家提出看法，帶領大家從表層進入，深度討論該主題對生命與工作的意義及影響。
焦點討論運用四個層次的問題：
O — 客觀性層次（The Objective Level）：這層次問的是事實和外在的現狀。
R — 反映性層次（The Reflective Level）：這層次的問題喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的聯想。
I — 詮釋性層次（The Interpretive Level）：這層次的問題尋找的是意義、價值重要性以及涵義。
D — 決定性層次（The Decisional Level）：這層次的問題想要找出決議，讓對話畫下句點，促使團體對未來下定決心。
較為客觀和與印象相關的問題最先提出。這些問題基本上在問：「資料是什麼？」接下來，反映性問題喚起個人的反應、內在的回應、感覺與聯想。詮釋性問題鼓勵大家挖掘得更深，尋找洞見、學習、意義的模式。決定性問題則是喚起「所以呢？」的回應，讓大家找出隱含的影響、決策以及下一步要怎麼做。
焦點討論法的架構
焦點討論法分成四個層次並不是新的發明，它單純是從感知、回應、判斷到決定的一個自然流動的內在過程。舉例來說，計程車司機踩油門的時候，注意到前方的黃燈號誌（客觀性層次）。「天啊！」他驚呼（反映性層次）。他很快在心裡面算了一下時間，評估自己在號誌變成紅燈前穿越馬路的機率（詮釋性層次）。然後，基於他的計算，他猛踩煞車，讓車子很快停下（決定性層次）。
因此，焦點討論法的省思方法依循的是人類心靈的自然流程，這樣的內在流程我們往往不會覺察到。以下，根據 O.R.I.D 的順序，簡單的做介紹。
客觀性層次（The Objective Level）
- 問題的焦點：資料、有關主題的「事實」、外在的現實狀況
- 它對團體起的作用：確定每個人處理的是同樣的資料群，並觸及事實的各個層面
- 這些問題是關於：感官層次，看到的、聽到的、觸摸到的···等等
- 關鍵問題：你看到什麼東西？哪些字眼或語句引人注意？發生了什麼事情？
- 陷阱：提問封閉式的問題、問題不夠明確、焦點不清楚，以及因為認為「太瑣碎」而跳過客觀性層次的問題。
- 如果忽略此步驟，那麼···：團體討論無法擁有共同影像，大家的意見聽起來似乎毫無關聯。
反映性層次（The Reflective Level）
- 問題的焦點：內心對資料產生的關聯
- 它對團體起的作用：揭露最初步的反應
- 這些問題是關於：感受、心情、情緒的氛圍、回憶或聯想
- 關鍵問題：這讓你聯想到什麼？它讓你有什麼感受？什麼讓你感到驚訝？什麼讓你感到高興？哪裡讓你掙扎？
- 陷阱：將討論限制在喜歡或不喜歡的二選一意見調查裡
- 如果忽略此步驟，那麼…：揪忽略了直覺、記憶、情緒和想像力的世界
詮釋性層次（The Interpretive Level）
- 問題的焦點：主題對於生命的意義
- 它對團體起的作用：讓團體從資料中獲得意義
- 這些問題是關於：多層次的意義、目的、重要性、暗示、「故事」和價值觀思考各種可能、各種選擇
- 關鍵問題：這裡正在發生什麼事？這與什麼相關？這對我們來說有什麼意義？這會如何影響我們的工作？我們從中學到了什麼？我們獲得的洞見是什麼？
- 陷阱：藉由插入事先想好的意義來濫用資料、過度理性與抽象、評斷回應的對錯
- 如果忽略此步驟，那麼…：團體沒有機會為前兩個層次賦予意義，沒有更高度的思考以提供下一步的決定
決定性層次（The Decisional Level）
- 問題的焦點：決心、隱含的影響、新方向
- 它對團體起的作用：讓這次的談話與未來產生關聯
- 這些問題是關於：共識、具體實踐、行動
- 關鍵問題：我們的回應是什麼？需要作出什麼決定？接下來的步驟是什麼？
- 陷阱：團體尚未準備好前就強迫大家作決定，或是逃避推動團體作決定
- 如果忽略此步驟，那麼…：前三個層次的回應就無法在真實生活中應用或測試
結語
在帶領工作坊的時候，最怕碰到丟出來的問題沒人反應，或是引不出學員的共鳴。在當學員的時候，也很害怕遇到不知所云的問題，然後又硬要回答問題。「焦點討論法」教你提問的技巧、提問的順序、以及提問的節奏。也就是說，提問引導討論是一門專業的學問，如何問好的問題，讓團體可以共同思考與對話。
有人或許會這麼想，引導者對於會議或者是討論，不應該預先準備問題，應該讓對話自然的發生與流動，但是大部分的結果，都會使得會議變得冗長、變得無趣，接著，參與者下次就不會想要積極的參與討論。過去，我們習慣用的方法是準備會議大綱，把會議的主軸給定下來，學了焦點討論法以後，我們多了一種方法設計會議，透過事先準備的提問問題，讓對話發生，幫助團隊共創想法。
根據者本書的編排方式（只保留一小部分解釋什麼是焦點討論法，大部分的篇幅提供 100 種範例），我們知道焦點討論法其實很簡單易懂，在實務上的難度在於怎麼設計「好的問題」，這也正好呼應書名《學問》：學習怎麼提問問題。
另一個難度在於，引導者是否有機會不用在會議開始前，告訴大家今天的會議要採用「焦點討論法」，可以透過自然的提問問題，讓大家很舒服自在的產生對話。如果提問的問題太多，或是問題設計得過於生硬，很容易變成「做 O.R.I.D」，而不是「用 O.R.I.D」。
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