Как доверяют люди с разной когнитивной направленностью или о доверии на 4 уровнях
В этой статье хочу поделиться интересным материалом о доверии, в котором оно рассмотрено в виде адаптации под взаимодействие с людьми с разной мыслительной ориентацией.
Известно, что люди по-разному воспринимают и обрабатывают поступающую информацию. Их способ мировосприятия во многом определяет, как они будут строить отношения с другими: как им легче понять других, как они сближаются и начинают доверять, что настораживает и заставляет сделать несколько шагов назад, что мотивирует, а что вызывает скуку и апатию.
В основе этого подхода 4 типа мышления: аналитический, структурный, концептуальный и социальный. Давайте по порядку.
Так, для построения доверительных отношений с людьми аналитической ориентации (analytical brain), предлагается следующее:
- Предоставление полных данных и достоверной информации
- Логическое, аргументированное изложение сути вопроса
- Демонстрация сравнительной ценности
Для людей, мыслящих системно и структурно (structural brain), основой возникновения доверия будет:
- Последовательность и непротиворечивость в планах и действиях
- Соответствие обозначенного плана реальным действиям
- Наличие понятных связей и закономерностей в предложенной модели
Если вы хотите, чтобы доверие возникло между вами и тем, кто мыслит концептуально (conceptual brain), помните, что им важно:
- Видеть картину целиком
- Высказывать свое мнение и влиять на принятие решений
- Выходить за рамки существующих представлений и видеть новые возможности
Люди, о которых говорят, что у них «социальное мышление» (social thinking) смогут вам доверять, если вы будете:
- Разговаривать с ними и интересоваться их мнением
- Давать им возможность влиять на происходящее
- Признавать их ценность и давать обратную связь
- Если вы будете верны своему слову и соблюдать договоренности
Интересная идея в основе этого подхода к доверию и я предлагаю взять из нее лучшее. Ведь в жизни и работе мы сталкиваемся с разными людьми и сходу, правильно определить, кто перед нами — системно мыслящий человек или социально, не так просто. Кроме этого, нужно принимать во внимание, что мы (люди) не так просты, как порой кажется, и в структуре нашей личности спокойно (или не всегда) могут сосуществовать разные ориентации, установки, радикалы.
Поэтому, ниже предлагаю ряд идей, воплощая которые, вы приблизите появление доверия в вашей команде (все это в контексте описанного выше подхода):
- В Скраме команда разработчиков называется «Development Team», и собственно само определение предполагает, что люди, состоящие в команде, обладают необходимыми знаниями и компетенциями, благодаря которым они и смогут реализовать видение продукта и обеспечить его ценность. Исходя из этого, важно не забывать, что люди в команде — это не просто исполнители, которым достаточно задачи в виде «копать от забора до обеда». Им должно быть понятно, какой продукт они делают, кто будет конечным пользователем, чувствовать причастность к тому, что они могут создать что-то новое, полезное и ценное для этого пользователя и бизнеса. И здесь на концептуальном уровне Product Owner должен это видение дать, рассказать, что нужно сделать, чтобы этот продукт получить. Как это сделать — оставьте это команде. Они профессионалы, у них есть мотивация, определенные вызовы (им сложно, но не страшно), не мешайте. Дайте им возможность изменять процесс, находить новые решения. Доверьтесь)
2. Теперь о системном мышлении. Команда — это система. Компания, в которой работает команда — это тоже система. Как эти системы сосуществуют и сосуществуют ли вообще? Как соотносится то, что делает команда со стратегией компании? Это вопрос, решающийся на уровне «Product Owner — Stakeholders», и для команды это не должно выглядеть противоречиво. Что здесь «про доверие»? То, что в доверии, помимо личностного, есть компетентностный фактор. И если в видении Product Owner (а) нет целостности (а компетентностно должен быть), то доверять такому видению будет сложно.
3. На аналитическом уровне все что произошло (и не произошло), имеет свои причины и свои следствия. На ретро мы можем анализировать процесс, в спринте — данные, которые отдаляют нас и/или приближают к доставке ценности. Команда несет ответственность за предоставление достоверных и полных данных. Product Owner, в свою очередь, за то, чтобы предоставить команде ту информацию, без которой она не сможет подготовить те самые достоверные данные. Коммуникация на аналитическом уровне — это оперирование «говорящими» и позволяющими прогнозировать результат цифрами. А говорить они должны правду и вызывать доверие.
4. Социальный уровень. Я его вынесу отдельно, поскольку он о людях в процессе, а люди, как известно, важнее…Итак:
4.1. Покажите команде, что вы им доверяете, а не требуйте доверия от них. Ранее писала, что это процесс постепенный и накопительный, поэтому, упрекать их в том, что доверия все еще нет — дело проигрышное. Сообщите им о своем желании и готовности доверять, а также о том, что, возможно, сейчас вас ограничивает. Спросите, что они думают по этому поводу. Есть ли у каждого из них готовность доверять? И что эту готовность блокирует с их стороны? Мы сможем двигаться в сторону создания доверительных отношений, только открыто обсуждая происходящее.
4.2. Не замалчивайте возникающие проблемы, не сворачивайте конфликты — призывайте членов команды об этом говорить. Причина, по которой они стараются этого избежать, может быть достаточно понятной — они не знают, как это сделать так, чтобы существующее положение еще более не ухудшилось. Но вы, как Скрам Мастер, есть в команде и для того, чтобы помочь им проговорить это и найти решение. Для этого всем нужна определенная смелость, силы, а вам еще и навык фасилитации)
4.3. Совершая ошибку, научитесь вместе признавать ее и обсудите, чему вы посредством ее научились. Так, в вашей команде к ошибкам будут относиться как к возможностям, а не тому, что нужно скрыть и испытывать страх перед разоблачением. Разумеется, если в команде так, а в компании по-другому, корпоративная культура отношения к ошибкам может подавить вашу субкультуру. Но вы, как Скрам Мастер еще и агент изменений, поэтому…меняйте компанию (или меняйте компанию:)).
4.4. Создавайте условия, чтобы с вашей командой разговаривали. Не просто спускали инструкции, пересылали письма, создавали задачи в разных системах, а разговаривали. Письменность, конечно, не зря изобретали, но устная речь здесь имеет больше возможностей: услышать интонацию, понять отношение к сказанному, переспросить и сразу получить ответ, узнать отношение других и пр. На уровне взаимодействия команды с РО и стейкхолдерами важно сообщать им о видении, спрашивать их мнение, слушать, что они говорят. Без «театра», а по-настоящему и с интересом к мнению каждого из них. Иначе это «game of trust».
4.5. Создавайте и укрепляйте культуру, в которой люди будут чувствовать свою ценность. Сотрудники — это не просто «штатные» или «производственные единицы», они не мыслят только категориями «прибыли», «эффективности», «стратегии», в их работу всегда будет просачиваться что-то очень человеческое и это игнорировать не получится. Люди не приходят на работу просто работать, они хотят в работе проявлять себя, осуществлять какой-то свой замысел, задействовать все то, на что способны. Замечайте и поощряйте это. Лояльность к компании и доверие рождается из этого.
На сегодня все. В следующий раз напишу о диагностике доверия.
P.S. И напомню об Unconference#4 13 октября. Там тоже будем работать с этой темой)
Источник, которым пользовалась:
