Kanban в ритейле — разделяй и властвуй
Эта статья — продолжение серии публикаций о применении инструментов Kanban вне IT. Сегодня поговорим о Commitment point (Точке принятия обязательств) на примере кейса из ритейла. Благо, у agiledrive, есть что вспомнить на этот счет.
Что обычно хочет увеличить любая розничная сеть помимо прибыли и объема оборотных средств?
Правильно — скорость открытия новых магазинов. Чтоб и быстрее конкурентов, и в самых “рыбных” местах, да еще и так, чтоб точно в запланированные сроки (опять же из-за проблем с той же “обороткой”)
Как обычно подходят к решению этого вопроса?
Выбирают менеджера из числа самых толковых. Того, кто хорошо разбирается во всех нюансах процессов, предшествующих открытию магазина. Вешают ему “погоны” руководителя проекта трансформации. Ставят мотивирующие kpi. И, под торжественные аплодисменты ТОП-команды, отправляют в путь к светлому будущему розничной сети.
Но довольно быстро такой менеджер выясняет, что знание нюансов каждого из процессов по отдельности, не дает ему понимание всей картины целиком. А иногда даже и мешает, поскольку слишком часто приводит к погружению в маловажные детали и отвлекает от работы над проектом в целом.
Тогда он сам или по совету старших товарищей решает, что надо бы описать весь вверенный ему процесс от начала и до конца. Особенно, если до него никто этого не делал.
А еще лучше — его визуализировать!
Так на свет появляются сначала регламенты, которые обычно никто не читает (улыбка), а затем и Kanban стена, которая визуализирует весь процесс от старта поиска объекта недвижимости и заканчивая праздничным открытием новенького магазина.
Далее на этой стене начинают появляться карточки с названиями объектов. Они передвигаются по ней слева направо, проходя все стадии создания магазина. Возле стены регулярно собираются люди и обсуждают состояние дел на каждом из этапов. В проекте начинает ощущаться общность интересов не только на бумаге, но и в реальности.
Таким образом весь процесс становиться для менеджера значительно более прозрачным и наглядным. Но пока еще слабо управляемым.
Чтобы исправить ситуацию, Kanban-метод рекомендует ввести так называемые WIP-лимиты (о них я писал в предыдущей статье). С их помощью менеджер проекта, наконец-то, получает возможность начать делать адекватные измерения в рамках своего процесса и, как следствие, начать управлять им.
И тут возникает совсем не праздный вопрос — “Что выбрать точкой отсчета для проведения этих измерений по процессу?”
Интуитивно кажется логичным начать с первой колонки Kanban стены. И иногда это даже является правильным решением. Но в случае с ритейлом это не так, поскольку слишком много объектов отсеивается на стадии оценки и переговоров. И только на Инвест комитете (в разных компаниях он может называться по-разному) принимается окончательное решение вкладывать ли в объект деньги или нет.
Этот этап в Kanban называется Commitment point или Точка принятия обязательств. Он разделяет наш процесс на две условные стадии: “Канбан Исследований”, в течении которого проводится детальный анализ предстоящих задач/объектов, и “Системный или “производственный” Канбан”, в течении которого эти задачи воплощаются в жизнь.
Каждая из этих стадий живет по своим законам.
Так Канбан Исследований строят таким образом, чтобы в результате каждого из его этапов увеличивался объем “знаний” по объектам, которые мы оцениваем. Задача этой части процесса — обеспечить Инвест комитет всей необходимой информацией для принятия правильных решений.
При этом для любой розничной сети очень важно обработать максимальное количество объектов. Поэтому на каждый из его этапов устанавливаются “минимальные”, а не, как обычно принято, “максимальные” WIP-лимиты, которые указывают то минимальное количество объектов/карточек, которое должно находиться в проработке. Что существенно отличается от этапов после Commitment point, где мы стараемся ограничить объем одновременно выполняемой работы.
С другой стороны, замеряя время, которое необходимо для выполнения задач после прохождения Инвест комитета (так называемое “Время производства” или Lead time), мы можем начать строить обоснованные прогнозы по открытию новых магазинов. Исходя из них мы можем определить, как часто необходимо проводить Инвест комитеты, и сколько объектов должны быть на них рассмотрены, чтобы “правая” часть процесса была в достаточной мере загружена работой. И как следствие, какое количество объектов должно находиться на этапах “воронки” Канбана Исследований, чтобы мы соблюдали ожидания акционеров по темпам развития сети.
Исходя из этого логично делается вывод, что одному человеку с таким объемом задач не справиться. Поэтому очень часто изначальную роль руководителя проекта трансформации делят на две позиции: Руководитель процесса поиска (Service request manager) и Руководитель процесса реализации (Service delivery manager)
В завершение скажу, что Commitment point (Точка принятия обязательств) не зря носит такое название. В ней “производственная” команда берет на себя обязательства в определенные сроки совершить “поставку” некоего объекта.
Так вот в классическом Kanban эти сроки определяет сама команда или ее руководитель исходя из статистических данных ранее завершенных работ. А в реалиях ритейла, которые мне так еще ни разу и не удалось успешно побороть, это делают люди, сидящие в Инвест комитете. И не важно, происходит ли это во время самой встречи или в заранее прописанных стандартах.
Но это значит, что есть еще над чем работать…
А как у вас устроен процесс доставки ценности вашим клиентам? На каком этапе находится Commitment point? Считаете ли вы свой Lead time?
