Hacia una cultura de feedback más frecuente y transparente
Hace un tiempo me desempeñaba como Agile Coach en una startup de unas 30 personas como parte de un equipo de consultoría multidisciplinario. Una mañana me encontraba en medio de una sesión con toda la compañía la cual era facilitada por uno de los consultores de negocio más experimentados. Al finalizar la sesión este consultor me pidió conversar unos minutos en privado y fuimos a una de las salas de reunión de la empresa.
Cuando pronunció las palabras: “¿te puedo dar feedback?” sentí cómo mi cuerpo instantáneamente ganó rigidez y los músculos de mi cuello y hombros se tensaron. Mi instinto de auto-protección hizo que cruce inmediatamente los brazos y me aleje unos pasos de donde se encontraba él, a modo de defensa en contra del ataque que mi sistema nervioso estaba seguro vendría en mi dirección.
¿Por qué me había sentido así?
Dar y recibir feedback son actos comunicacionales desafiantes porque implican asumir riesgos interpersonales. Esto quiere decir que nos exponemos a generar malestar en otras personas, a sentirnos heridos, atacados o tratados injustamente. Nuestro “sistema emocional” lo sabe y por eso dispara respuestas asociadas a pelear, huir o congelarnos. En cuanto a mí, no era la primera vez que recibía feedback, sin embargo mi reacción en este caso fue diferente y mucho más intensa. En ese momento no entendí exactamente a que se debía pues mi relación con esa persona no era mala. Luego comprendí que mi emoción tenía mucho más que ver con otro aspecto, más allá de lo estrictamente interpersonal.
Si bien el tipo de relación que llevamos con la otra persona juega un papel crucial cuando damos y recibos feedback, también es importante entender que toda interacción humana ocurre dentro de una cultura que la habilita o inhibe. Por lo tanto se vuelve valioso entender qué tipo de cultura tenemos y cómo esta puede promover o dificultar un intercambio de feedback más saludable.
Para esto, inspirado en diversas fuentes (entre ellas el libro Radical Candor de Kim Scott), creé una sencilla matriz que uso para explicar los cuatro tipos de cultura asociados al feedback a mis clientes.
Las cuatro culturas
La cultura agresiva y explosiva (Honestidad y Maltrato)
En este primer caso, la gente dice lo que piensa pero puede caer fácilmente en el maltrato. Las personas expresan sus opiniones de manera descuidada y sin mucha reflexión o preocupación por cómo el otro puede tomarlas. Por ejemplo, si un miembro del equipo se equivoca, un líder se apresura en emitir juicios descuidados, en increpar y en reprender sin siquiera indagar en la situación o en el contexto de lo que ocurrió.
La cultura de la armonía artificial (Respeto y Falsedad)
Aquí aparentemente todos se llevan muy bien, en medio de un ambiente de paz y tranquilidad, sin embargo el respeto extremo por los otros hace que las personas teman decir aquello que les incomoda o causar malestar. Cuando algo no funciona o no se consiguen los resultados deseados, nadie dice nada y los problemas se descubren demasiado tarde. Hay una alta opacidad, y esto dificulta una mejora continua sostenible y frecuente.
La cultura pasivo-agresiva y manipuladora (Maltrato y Falsedad)
En este caso, la gente tampoco dice realmente lo que piensa, sin embargo en lugar de ocultarlo, lo expresa de manera ofuscada, empleando mensajes indirectos o con terceras personas. Se guardan para sí mismos segundas intenciones que no revelan abiertamente, lo cual a su vez constituye en sí mismo una baja expresión de respeto hacia los demás.
La cultura del feedback transparente (Honestidad y Respeto)
Aquí las personas ofrecen su mirada y perspectiva única al otro, pero sin buscar imponer su verdad, tratando de mantener en todo momento un sentido de honestidad consigo mismos, con cómo se sienten y cómo se ven afectados por las acciones de la otra persona. A la vez demuestran respeto, pues se muestran curiosos por entender cómo sus palabras son recibidas por los demás y qué piensan ellos al respecto.
¿Cuál es nuestro rol?
Como Scrum Masters o Agile Coaches tenemos la responsabilidad de fomentar una cultura similar a la cuarta, es decir de confianza, honestidad y respeto, donde el feedback se pueda brindar de manera transparente, espontánea y frecuente.
Para lograr este objetivo es necesario reconocer nuestra actitud y comportamiento, como líderes y agentes de cambio, y cómo influimos a nuestro equipo o grupo, de modo que podamos empezar a tomar acciones deliberadas que nos acerquen cada vez más a la cultura del feedback transparente.
Un buen primer paso es respondernos estas cuatro preguntas:
- ¿Cuál de estas cuatro culturas observo como predominante en mi equipo de trabajo?
- ¿Qué comportamientos míos o de otras personas con influencia en el grupo refuerzan esta cultura?
- ¿Qué efectos directos causan estos comportamientos?
- ¿Cómo puedo fomentar una cultura de feedback transparente basada en honestidad y respeto?
Un respuesta común para la cuarta pregunta es que podemos poner en práctica técnicas concretas para ofrecer feedback honesto y respetuoso. En el siguiente artículo de esta serie presentaré las técnicas que mejor me han funcionado.
