Las 3 Técnicas de Feedback que mejor me han funcionado
En el artículo anterior de esta serie, exploramos cómo la cultura organizacional facilita o dificulta el intercambio de feedback frecuente y transparente. En esta oportunidad mostraré las técnicas de feedback que mejor me han funcionado en contextos ágiles.
Desde que ejercí por primera vez como Scrum Master allá por el año 2007, he probado numerosas técnicas y con diferentes grados de éxito. Empecé guiándome por algunos principios generales, extraídos del libro Behind Closed Doors: Secrets of Great Management:
Luego, traté de usar algunas que a primera vista se veían exhaustivas pero que, por ser tan complejas, nunca llegué a emplear consistentemente y por lo tanto a dominar. Más tarde, busqué simplificar mi abordaje y emplear algunas mucho más sencillas (algunas de ellas muy populares, como el feedback sandwich) pero que me fallaron más de una vez. Así que, tras 16 años de prueba y error (llamémosle experimentación), me he decantado por 3 técnicas con las que he obtenido los mejores resultados.
Feedback de Resultado y de Comportamiento
En primer lugar es importante diferenciar dos tipos de feedback que tienen que ver con el objetivo que perseguimos: el feedback acerca de un resultado o entregable concreto (por ej: un documento, una presentación a un cliente, la demo de un software, un diseño gráfico, la facilitación de una daily meeting) y el feedback acerca del comportamiento de las personas y cómo este tiene un impacto en nosotros. El primero tiene como objetivo mejorar los resultados del trabajo o del equipo, mientras que el segundo busca mejorar nuestra relación de trabajo con la otra persona o despertar una mejora individual que sólo beneficia al otro.
El Feedback es Voluntario y Colaborativo
En segundo lugar, sea cual sea el tipo de feedback y el objetivo, hay dos principios básicos a tener en cuenta:
- Dar feedback tiene poco que ver con realizar un monólogo y mucho más con abrir una conversación construida colaborativamente con la otra persona para mejorar los resultados, las relaciones y aprender mutuamente.
- Recibir feedback es voluntario. No podemos tener éxito dando feedback a alguien que no desea recibirlo. Es crucial respetar los tiempos de los demás y pedir permiso antes. Podemos decir, por ejemplo: “Me gustaría darte feedback. ¿Es este un buen momento?”.
Con estos principios claros, he aquí las tres técnicas que practico y enseño a todos los Scrum Masters, Agile Coaches y Líderes Ágiles con los que trabajo.
Plus Delta
Esta técnica es muy conocida e ideal para empezar a practicar el arte de brindar feedback . Me parece especialmente útil para el primer tipo de feedback (acerca de un resultado o entregable).
Al dar feedback con esta técnica respondo las siguientes dos preguntas:
- El Plus: ¿Qué me gustó? o ¿qué fue efectivo para mí? (lo positivo)
- El Delta: ¿Qué cambiaría? o ¿qué haría yo diferente? (la mejora)
Suelo usar esta técnica, por ejemplo, cuando doy feedback a Scrum Masters luego de que observarlos facilitar una ceremonia o evento, como una daily meeting o retrospectiva.
Perfection Game
Está técnica, propuesta originalmente por Jim y Michele McCarthy en el libro Software for Your Head es como una evolución o estructura más avanzada y detallada que la anterior. También me parece ideal para dar feedback sobre entregables o resultados concretos que alguien produjo.
Podría proceder a explicar el Perfection Game en detalle, pero prefiero referirlos al resumen que hace ya algunos años armó Hiroshi Hiromoto en la web GuiasAgiles.org:
Algo que suele sorprender mucho al empezar con esta técnica es que si no logro identificar mejoras, la puntuación que ofrezco es sencillamente un 10. La clave consiste en aprender a identificar y ofrecer sugerencias concretas en lugar de la costumbre que tenemos de señalar todo lo que no nos gusta (defectos o carencias). Es decir, en lugar de decir automáticamente “el diseño no me gusta”, nos lleva a pensar específicamente en cómo podría ser mejor.
Impact Feedback
Esta tercera técnica me parece perfecta para brindar feedback acerca del comportamiento observable o sobre un suceso puntual y específico que ocurrió donde la persona jugó un papel protagónico. Algunos ejemplos clásicos: una persona que llega tarde, dice algo que me afecta negativamente, o que se queda callada durante una reunión donde su participación era muy importante.
Existen diversas variantes de está técnica. Dos de las más populares se encuentran descritas en este artículo de HBR y en este video de TED.
Yo la aprendí empleando una estructura de 4 pasos:
1 . Describir una observación concreta
Aquí hablamos de datos que hemos obtenido con alguno de nuestros sentidos (fundamentalmente la vista y el oído). Si digo, por ejemplo: “te vi llegar 15 minutos tarde a la reunión”, es algo muy difícil de contradecir pues es un dato medible. Es crucial centrarnos en los datos y hechos observables, mas no en características de la persona (“eres un tardón”) y tampoco generalizar (“siempre”, “nunca”).
2. Explicar el impacto o efecto
En este momento explicamos cuál fue el impacto del comportamiento de la otra persona en nosotros. Siguiendo el ejemplo anterior, podemos explicar qué pensamientos (“Está incumpliendo nuestro acuerdo“) y sentimientos (“preocupación y ansiedad”) se dispararon en nosotros en reacción a su tardanza.
En este punto también podemos hablar del efecto que entendemos se está generando en otras personas o en el sistema del que formamos parte, teniendo mucho cuidado de diferenciar observaciones (“vi que…”) de interpretaciones, conjeturas o hipótesis (“me parece que..”, “pensaría que…”).
3. Hacer una pausa para escuchar
Este paso es fundamental pues, como ya vimos, uno de los errores más comunes es brindar feedback como si fuera un monólogo y no como una conversación. Aquí preguntamos explícitamente por el punto de vista del otro acerca de nuestras observaciones e impactos. Ejemplos de preguntas útiles son: “¿Cómo lo ves tú?“ y “¿Qué piensas acerca de lo que te estoy diciendo?”. Es crucial mantenernos abiertos a la perspectiva del otro para que el diálogo fluya y podamos arribar al siguiente paso.
4. Conversar acerca del futuro
Finalmente, aquí pasamos a la acción. Disponemos de una serie de alternativas: ofrecer sugerencias o recomendaciones concretas, brindar reconocimiento o aliento, realizar algún pedido explícito, o acordar un camino por seguir que implique asumir un compromiso genuino por parte de la otra persona, o incluso de nuestra parte como copartícipes de la relación dentro de la cual ocurre la conversación de feedback.
Para llevar todo esto a la acción, te invito a diseñar tu siguiente conversación respondiendo estas cinco preguntas:
- ¿Qué conversación de feedback has estado posponiendo o evitando?
- ¿Cómo te beneficiaría emplear alguna de estas técnicas?
- ¿Qué te gustaría que pase durante esa conversación?
- ¿Cuál de las tres técnicas usarías y cómo?
- ¿Cuándo te comprometerías a tener esa conversación?
