Por un Agile Coaching más humano
TL;DR
¡Ayuda! El Agile Coaching no está logrando el impacto que deseamos y necesitamos. Hay mucho foco en HACER y muy poco en SER. Estamos sub-utilizando las capacidades y potencialidades de los Agile Coaches. Muchos Enterprise Agile Coaches están netamente orientados a implementar frameworks de escalamiento. Sus motivaciones no conducen a una Agilidad sostenible. Necesitamos un nuevo enfoque. Hagamos del Agile Coaching una actividad que promueva el desarrollo humano y cultural de la organización.
Antecedentes
Durante mi último viaje a Ciudad de México, asistí a un encuentro de la comunidad ágil local acerca del “Rol del Agile Coach”. Fue así que, sentado en un gran círculo junto a diversos practicantes ágiles mexicanos, y algunos invitados extranjeros (entre ellos dos grandes amigos: Luis Mulato e Ingrid Astiz) fue acercándose mi turno de proponer un tema para la conversación. Cuando finalmente me tocó, no me pude contener y dije algo que había estado pensado desde hacía ya un tiempo: “Yo cuando sea grande no quiero ser un Enterprise Agile Coach, sino un Human Agile Coach”. Sentí que esto resonó profundamente con algunos de los presentes. Luego, Ingrid y yo propusimos una sesión con este nombre en el evento #AgilesMX17 y posteriormente en otros encuentros comunitarios, tanto en Argentina como en Perú.
Esta frase resume situaciones recurrentes que desde hace por lo menos tres años vengo observando, tanto en empresas con las que interactúo directamente, como a través de amigos y colegas, todos embarcados en grandes transformaciones ágiles y/o digitales. En realidad no están relacionadas únicamente a la práctica del Enterprise Agile Coaching, sino del Agile Coaching en general, pues veo que se presentan en múltiples niveles (Equipo, Programa, Portafolio, Empresa). Pasemos a examinar a qué me refiero.
Scrum Masters y Agile Coaches sub-utilizados
Al nivel de equipos, veo a los Scrum Masters y Agile Coaches muy enfocados en enseñar Scrum a un número creciente de personas dentro de una empresa, muchas de las cuales al finalizar el taller no tienen realmente idea de cómo aplicarlo en su contexto (a veces muy lejano de la actividad de un equipo de desarrollo de software o innovación digital). También se dedican a poner en funcionamiento cada vez más equipos que funcionen bajo este framework, además de continuamente intentar “animar” eventos y reuniones. Finalmente, a menudo facilitan dinámicas lúdicas o “gamificadas” para personas que participan sintiéndose obligadas y sin terminar de comprender qué hacen allí en lugar de estar trabajando.
Enterprise Agile Coaching orientado a frameworks
A nivel enterprise, hay mucho foco en escalar procesos, métodos y frameworks a lo largo y ancho de la organización. Es así que varios Enterprise Agile Coaches se centran en aprender, facilitar y extender el uso de estos métodos, tales como SAFe, Nexus, LeSS y Scrum@Scale, que para mí tienen en su mayoría mucho que ver con Doing Agile (prácticas, herramientas, estructuras organizacionales, ceremonias, roles) y poco con Being Agile.
Agilidad roja y ámbar
Ya sea en el ámbito del equipo, el programa, o la organización entera, es común la imposición de estás prácticas y frameworks a las personas. Esta imposición tiene, en mi opinión, dos motivaciones básicas. Para entender un poco mejor de dónde provienen y cómo se manifiestan a nivel de Desarrollo Humano Adulto (cognitivo, emocional, moral, etc) es útil entender los modelos propuestos por Ken Wilber, Spiral Dynamics, Robert Kegan, etc. De acuerdo con estos modelos y tomando el de Wilber como referencia principal, podemos distinguir dos perspectivas de adopción de Agile: la primera es la llamada egocéntrica (roja en el modelo de Wilber) y la segunda es la etnocéntrica o, en lenguaje más empresarial, de conformidad a procesos establecidos (ámbar).
Hablando desde la perspectiva roja, el Agile Coach busca imponer acciones, estrategias, frameworks, prácticas, técnicas y herramientas específicas para satisfacer una necesidad personal de importancia, de atención o para sentir que está «ganando».
Mientras que, desde la perspectiva ámbar, el Agile Coach trata de que el grupo humano al que presta servicio se acomode a reglas y procesos rígidos (disfrazados de terminología Agile) porque así se siente seguro y confiado en que las cosas le irán bien, y además satisface una necesidad de pertenencia a un «mundo ágil» con el cual tal vez se identifica congnitivamente, pero probablemente aún no emocional o moralmente. Puesto de otra manera, entiende las reglas de Scrum (y piensa que logrando adherencia inflexible a ellas las cosas caminarán) pero aún no “vive” los valores ágiles.
Un enfoque transversal
El Human Agile Coaching busca re-humanizar esta actividad, enfocándola como una manera de ejercer el Agile Coaching de manera transversal al campo de acción particular de cada practitioner.
Así, por ejemplo: un Scrum Master, Agile Team Coach, Enterprise Agile Coach, Executive Agile Coach o Technical Agile Coach puede desempeñarse empleando o no está perspectiva. Es adicional al ámbito o materia propia sobre la cual trabaja.
En un próximo post ahondaremos en más detalles en cuanto a las capacidades y actividades concretas propias de un Human Agile Coach. Pero podemos ir adelantando que se encarga de desarrollar a las personas y la cultura de la organización en cada interacción o intervención de la que participa. Es decir, trabaja a nivel de mindset y comportamientos asociados al liderazgo (formal o no) y la cultura. De este modo, promueve un Desarrollo Humano consciente, el cual conduce a una Agilidad Organizacional sostenible.
