在PMO學到概念後，我認真思考了「想達成的目的」，也就是「問對問題」。
因此這季我把長時間記錄下來的團隊工時做了分析報告，雖然做報告無法直接幫助消化排程工作量，但分析報告有助於打造健全的工作環境，讓團隊長期經營更加順利。
我用這份報告與上司討論改善方案，也得到不錯的反饋。
以下是分析報告的製作歷程：
【設定問題】
當我確定了「想達成的目的」是「以穩定現有人力為短期目標，避免人力流失」後，我想探討的問題就成為「現有人力流失的可能原因」。
【現況】
我先將1 on 1得到的調查結果列出：
- 11月份的工作量過多，覺得有壓力
- 想做原創logo，但是太晚拿到企劃書
把現況延伸探討，所有人都埋頭消化工作量時，會漸漸對壓力感到麻痺，那為何會特別11月覺得有壓力？
針對11月份查看數據後，我找到幾個可能關鍵點：
- PT出勤日從一週三天變為一週四天（短期）
- 團隊工作量是半年內高點
- 團隊加班量是半年內高點
【假設】
假設11月的工作量已經超出團隊負荷的臨界點。
進一步分析11月工作情形，我再假設兩個直接會產生工作壓力的重點：
- 完稿過度接近死線（定義：在交期死線當天完稿/超過死線/死線延後）
- 插件過多（定義：不在排定的工作項目。原因：企劃漏開、活動調整）
作出假設後，從紀錄數據裡分析死線截稿的狀況。
- 前兩個月的死線截稿分別是6次、7次，而11月份的次數增加到10次。
- 10次死線完稿中，PT單人佔了5次，造成了一定程度的心理壓力。
- 死線截稿的高峰是1月份，一位正職遇到6次，PT遇到3次。
但是1月份工作量相對和緩，正職對死線截稿的抗壓性也比較強。
而插件的情況：
- 9月的插件量是最高峰(13天)，之後持續改善，11月的插件量只有2天。
- 判定插件不是11月工作量超出負荷的原因。但依舊是要避免的狀況。
【改善方案】
改善工作負荷量最簡單的方式當然是增加人力，但是現實面是專案成本無法聘雇更多美術，而必須改善職種配合的細節、更聰明地調度支援人力。
死線截稿改善方案：
．senior designer對死線截稿的抗壓性比較強，PT的抗壓性相對比較低，應該避免讓PT負責離死線過近的項目。
避免插件的方法：
．美術用自己的人力工時檢查大排程，避免漏件。
．確保企劃理解原創項目要比在地化早兩週開始製作。
．美術主動確認原創項目的計畫，提前預定CDO支援人力。
改善職種配合：
．避免大排程第一週就製作原創活動。
（企劃會來不及對應，連帶影響美術工時與製作品質）
．放緩活動/原創，讓企劃有機會將企劃書提前完成，美術才能調度CDO支援人力幫忙消化排程。
（現況CDO人力的空檔跟企劃書完成時間無法互相配合）
．更清楚的紀錄版更美術使用狀況，將工作項目轉移給其他職種，或是優化流程。釋放版更美術人力。
