她看著全場的小朋友說：「只要你能忍住15分鐘不吃，我就會再給你一顆棉花糖。」
— 與意志力無關的棉花糖實驗為問題建立框架
一、你的問題到底是什麼？
利用心智圖，將自己目前遭遇的問題畫下來。有可能是人生問題、工作問題、成長問題等。
二、把問題寫下來
(一) 寫下來的好處
A 把話講得更具體
B 創造心理距離
C 作為討論的檢查點
D 留下書面足跡
(二) 避免問題的三大誤區
A 痛點說不清楚講不明白 -> 小心容易病急亂投醫，直接從痛點跳到解法
B 難以實現的目標 -> 學會機會辨識，進行重新思考
C 莫名迷戀解決方案 -> 其實這項解決方法要解決的問題根本 不．存．在
三、好好檢視問題
依據下列框架，來檢視自己提出的問題：
1.陳述是否是事實？
2.是否自我設限？
3.是否已預設解決方案？
4.問題夠清楚嗎？
5.認定問題出在誰身上？
6.是否有強烈的情緒？
7.是否有錯誤的妥協？
關於錯誤的妥協，需要小心看待！
往往最難發現的一種問題，就是把問題包裝成一種妥協，讓你在兩個以上預先設定好的選項中做選擇，像是：「你選A還是B？」
這個時候，要再次確認這些選項的問題框架是怎麼建立的？真的只有這些選項嗎？我們到底要解決的問題是什麼？
最後提醒，現在先別擔心 太．多．細．節！
跳出框架
日安船運在紐約和法國利哈佛之間有一條直航航線，每天雙向各有一個航班：在紐約中午12點發船開往利哈佛，同時在利哈佛也發船前往紐約，單趟航程剛好需要7天7夜。問：如果你今天乘坐日安船運的船從紐約出發，在抵達利哈佛之前，會在海上遇見幾艘該公司的船？（請注意：只計算在海上遇到的船）
— 別漏掉已經出發正在海上的6艘船
1.跳出自己的專業的話，可以怎麼想？
2.更早發生了什麼？
3.有隱藏因素嗎？
4.情境當中有不明顯的面相嗎？
棉花糖實驗，就是背後有隱藏因素的例子。
實驗的假設認為抵抗棉花糖的誘惑代表了意志力的展現，有愈高意志力的孩童，將來能夠成功的機率愈高。但是忽略了另外的細節，如果是生活貧困的孩童相比於富裕的孩童，他們會選擇立刻吃掉棉花糖，因為成長環境教會他們在無法確保明天的食物前，先將眼前的食物吃下確保能夠生存。
重新思考目標
一、看清楚更高層次的目標
在考量自己的目標時，有兩點很重要：
一是目標很少是為了單一目的，通常是好幾間對我們很重要的事情。
二需要考量「邊緣目標（distal goal）」，也就是去思考客戶想得到的利益背後有什麼利益。簡單舉例：加薪 -> 為了讓孩子可以出國留學，在這個例子中存在著只有一個孩子能留學，還是兩個孩子都能夠留學的差異。
二、挑戰目前的邏輯
三、思考有沒有其他方式能達成那些重要目標
在本書提供的案例中，「如何擺脫可怕的上司」也算是讀書會時大家討論得很熱烈的例子。
史坦柏格在書中提到有一位主管很熱愛自己的工作，但對自己的上司卻有諸多不滿，因此最後他決定找獵人頭公司來進行跳槽。獵人頭公司告訴他由於他的紀錄良好，要找到類似於目前工作的條件，非常容易。當晚，這位主管和自己的太太商量，而就那麼恰好他的夫人是一位重組問題框架的專家，討論後提出了一個新的方案。主管再次和獵人頭公司聯絡，不過這次他交出去的資料是自己上司的名字。之後獵人頭公司順利轉介他的上司去到一份新的工作，上司開心接受了而且不知道背後的原因。
— 史坦柏格《Wisdom, Intelligence, and Creativity》
大家討論時提出了一些想法，
這位主管和上司究竟誰才適合原本的公司呢？-> 良心問題
將自己的主管推薦給獵人頭公司是可行的嗎？-> 真實與否
其實不論上述的答案如何，這確實是個腦洞較開但也真的是跳出框架的想法。
四、再明顯的目標也要提出質疑
書中在這段舉了一個讓我深有同感的例子，深夜的第四台廣告看起來充滿幾十年前的時代感，但這種業餘風格是故意的。這樣風格的廣告收益其實比起精緻、高質感砸大錢的廣告還要好得多。
這讓我想到以前在做手遊用戶獲取的廣告時，我們曾經同一個遊戲嘗試5種不同的廣告影片，包含華麗的gameplay後製、AR感、繽紛的角色與道具、曾經流行過的喜感面具Big Baby，但最終脫穎而出CPI低於0.1美的其實是行銷專員和我兩個人拍的我的手正在玩遊戲的影片。那隻影片花最少時間，只多增加一行問句的標題，而且畫質比較低，就像是看你旁邊的人在玩遊戲的感覺。
這個結果對當時的我們來說很驚訝，但仔細想想可以理解，玩家一看太過經妹的宣傳影片就會馬上知道這是廣告，不過如果是看到真實遊玩畫面，那反而比較能投入，減少預期心理，或許接受度也會增加好幾倍。
漂亮精美花大錢，就一定是最佳解嗎？這是個好問題。
五、子目標也同樣需要檢視
子目標是一路前往主要目標的里程碑，協助你更有動力往前邁進，因此除了主要目標外，也別忘記重視子目標的價值。
其他三個能突破框架思考的方法
ㄧ、檢視亮點
A 過去是否曾經解決過這個問題？
B 誰是群體中的正向異數？
C 還有誰會處理這類問題？
D 我們能否把這個問題公眾告知？
二、照照鏡子
A 探討自己在其中的貢獻
體認到某個錯誤背後可能是人人都推了一把，要將整個問題看成一個系統，才可能找出改進方式，而不將焦點放在某個特定人的身上。
B 把問題縮小到「我」的層級
避免將問題拉高到系統層級，那會導致一種宿命論的結果，並且這樣棘手的問題只會激發疏離感，而對解決方案無所助益。
例1：除非CEO真心把創新當成優先事項，否則我們都是有心無力。
例2：我要寫出一部橫掃各獎項的小說，但那要我有錢先買新的筆電、寫作軟體，而且能到義大利湖邊小屋度假專心寫作。
C 全面了解自己
無論是個人的自我覺察，還是企業的自我覺察，大多時候無法靠自己的理解而看到盲點，因此引入外部人士是非常必須的。
書中舉了一個引進外部人士來改善公司內部系統使用率的問題，一開始公司認為使用率低下是因為軟體的易用性太差，但當外部人士進行一連串的小型工作坊、在主管不在場時訪問了基層員工之後，才發現根本不是易用性的問題。
主要問題在於：一保留個人資訊能讓工作者有安全感，二公司的獎勵與升遷制度讓員工傾向於只顧自己，缺乏幫助他人的動力。最終藉著改善獎勵機制，不只公開表揚樂於知識共享的高價值貢獻者，同時也納入專業評等作為升遷制度參考的指標，才真正改善了知識共享平台的使用率。
三、以他人觀點思考
壞消息是，我們實在不善於瞭解他人的觀點。
好消息是，我們瞭解他人的能力並非是無法改變。
觀點取代的秘訣：
A 真的要去實行
B 放下自己的情緒
C 尋找合理的解釋 -> 並非說服自己的解釋，而是觀點取代後的合理原因
Rosie Yakon 是廣告代理商Genius Steals的聯合創辦人，她回憶起一件往事，關於如何提升公司臉書粉絲的參與度。當時有一位同事拜託他們協助社群媒體運作，而且一直強調一定要有一支YT影片達到瘋傳。對於外行人來說那樣當然看起來很棒，但實際的用戶參與度才是真正成功的指標，而非百萬觀賞次數。這位同事對瘋傳一事百般要求，即使理解真正的指標後還是不能放棄。
終於在酒過三巡後，才聽到了實情，原來影片觀看次數破百萬的話，他可以獲得額外獎勵！
這才是所謂的「合理的解釋」。 — 史坦柏格《Wisdom, Intelligence, and Creativity》
書中提到了三種推銷海報的圖片，其中一張海報的例子很有趣，它的預設立場是「應該大家都喜歡一馬當先吧？這是個絕佳賣點。」但其實根據研究顯示，只有2.5%的人喜歡成為新事物的小白鼠，其他則是會觀望結果才付出行動。
這點不管是在疫苗試驗，又或是最近火紅的《魷魚遊戲》都可以看到，大多數人在選擇順序時，都會偏向選擇中間的號碼，因為躲入人群中才是最安全的，而剩下的號碼通常是1號或是最後1號。因此，可想而知上述的海報方案毫無吸引力，失敗了。
而最終，成功的海報是來自於瑞輝推廣pfizerWorks的專案，他們做了以下四件重要的決定：
1.尋找接近現場的代理人 -> 以最理解現場的角度為考量
2.鎖定使用者感受到的問題，而不是面對怎樣的問題
3.運用社會認同 -> 先尋找1到2位員工來試用，經過同意後才張貼海報且讓他們在上面簽名
4.針對不同受眾安排不同框架 -> 理解資淺與資深員工背後的考量，再加以說服
重組框架與跳脫框架，都是非常不容易的事。
