OKR是「讓員工敢對組織或個人規劃夢想」進而「提高員工的工作動機」的方法。
讓公司與員工的方向一致
當整個組織對目標沒有共識，成員的心態就會趨於保守。
▶︎現況1
MBO與OKR不同，沒有限定個人目標要與專案目標方向一致。
組織目標太過抽象，成員對O的想像容易出現落差。
▶︎現況2
專案目標存在感很低，訂立時間有時比個人MBO更晚。
成員在設定MBO時不會以「達成專案目標」為前提來設定自己的目標，
也不會與其他人討論個人目標與專案目標之間的關聯。
釐清願景、活化組織團隊，進而引導成員對目標做出承諾。
團隊OKR要與部門、團隊成員協調整合。不是單純的由上而下發號施令。
▶︎現況3
專案目標是由PL決定，只需要告知成員。
成員對專案目標沒有認同感，逐漸淡忘專案目標。
成員在日常工作上要達成(不記得的)專案目標，但是又沒有與自身MBO連結，
MBO變得像是額外的功課與壓力，或是目標設定流於形式，永遠沒有實行。
執行日常業務的過程中，隨時都要回顧、反覆確認OKR的內容。
▶︎現況4
MBO時常會在季初設定完後，就關閉不看，直到季末。
專案目標也會隨著時間逐漸被淡忘。
確認會議檢視KR，每週一次為宜。
▶︎現況5
現在的專案週會是在報告當週工作內容，確認各部門工作進度。
而不是針對專案目標討論「順利進行的事」和「瓶頸」甚至「解決方案」。
高效1 on 1
由成員安排會議、設定議題。至少兩週一次定期實施。
透過1 on 1讓成員思考自己與公司OKR方向是否一致，由公司協助員工解決課題，讓員工工作更有效率。
OKR的達成，最好有助於成就成員的自我實現。
▶︎現況6
有實施定期1 on 1的部門很少，成員沒有得到足夠溝通機會。
釐清當前的首要任務，消除基層意識分歧
成員提報「OKR相關業務」與「營運業務」兩類工作占比分配。
主管與成員討論出彈性的OKR運用規則，隨時重新評估。
重視成員對「OKR的認同」，意義是大家對彼此目標的認同，而不是口號。
▶︎現況7
雖然有專案目標與個人MBO目標，但時間與精神都被繁忙的日常業務佔據，
專案成員除了「把手上工作消化掉」之外，沒有時間回顧，也沒有時間討論增進共識。
為員工帶來「學習機會」
用OKR規劃射月形目標並允許失敗，讓成員能有動力學習。
對公司懷有歸屬感
成功的OKR能讓員工對組織願景產生共識，並且是員工主動打造出來的。
