OKR 讓團隊高效-33張圖秒懂OKR心得（一）
什麼是OKR
OKR是一套工具，如表面意思的目標和關鍵成果，因此組織會以O為目標來實現KR的狀態
O objective 目標
「具體」、「可量測」、「可打成」、「有期限」的質化內容，這些條件是為了讓它與KR關係明確，所以釐清自家組織究竟想做什麼至關重要。所以 「O」 本身稍微空泛也無妨（不必準確量化），要明確描述方向就好。
目標設定
訂定目標可分為射月型目標以及攻頂型，攻頂型追求可到達屋頂的一擊，需要的是100%達成達成，通常會設定在勉強可達成有點難度。射月型目標是很高難度的挑戰（≥120%），讓成員自己發覺能夠提供的貢獻與成長。射月本身就蘊含著很多成長的可能，通常為OKR的目的是追求根本性的解決方案、賽局改變者、組織凝聚力等等，高效成長的狀態，所以設定上可以射月型為前提。不過分寸拿捏也是很重要的
KR key result 關鍵成果
將O達成的狀態化為數值來呈現的里程碑，協助釐清該採取的行動。為了可以回顧達成狀態，量化就是最重要的關鍵。所以「KR」是需要詳細討論跟設定的項目。
量化關鍵成果
一個O可能對應多個KR，去量化O的各種面向。換言之，若目標是「增加10％獲利」，那KR好的範例就是：「導入拍賣，提升總營業額10%」、「幾們是配送福物外包，將低物流配送費用25%」、「舉辦促銷，讓營收在活動期間翻倍」等等很明確有針對特點量化的里程碑。
為什麼用OKR
可以解決為達成共同目標互相合作機能不彰的組織問題。
以下為三個組織常見症狀
一、個人目標分歧，甚至與組織不同調
二、看不出組織目標
三、屈就往例，不追求新挑戰
認知到共同目標後，小團隊乃至個人再根據這個目標來擬定個人的目標(O)，並且與主管共同擬定關鍵成果(KR)，這個方法會收斂散亂的目標，讓團隊變成組織，讓每一位員工都能切身感受到自己的工作與企業或組織使命緊密相連。
目前公司在跑的MBO是以KPI為基底在執行的項目。
OKR vs KPI
在於目的的不同，KPI著重100%達成的目標，有點像是拿尺量好距離，請成員開始向前跑，必須在期限內跑到終點，往往這種目標都是由上而下的去指揮，以便用來管理員工的行動，通常是追求現有的發展或改善。但是OKR著重成員自主設定，已射月為目標，採去各種自主的具體行動，由下而上達成目標，常用於追求廣泛的願景與變化。
OKR vs MBO
MBO目標管理會定期考核人員達成狀況，以組織來管理目標，通常定好量化的目標，並預期成員能100%達成，過程中僅會向特定相關人士揭露目標，好處就是很好與人事考核連結。執行OKR的目的在於釐清願景、活化組織，進而引導團隊成員對目標和關鍵成果做出承諾，以高共識杜去追求更多變化與成長。
上述沒有孰優孰劣的問題，只有組織適合的狀態。當一個組織追求的是由下而上，推動更多創新的改善方案，OKR就會是很適合的工具。
誰適合OKR
正如上述！
任何想要由下而上高效率改革的團隊！
只要一個組織是追求成長與突破的，就很適合使用OKR。
如何導入OKR
首先營造適合導入OKR的組織氣氛，換言之，要尋求全體共識才有可能讓成員主動思考並且做出貢獻，並且使用OKR作為行動的工具。
除此之外，團隊需要關鍵話事人。也就是stackholder中的key person，通常會是輿論的領頭羊，他們未必是資深或者位高權重，但他們有帶領的效果，會讓觀望者願意嘗試。
再來要安排內部培訓，因為沒有培訓是無法良好的設定OKR的，就像正在寫這篇的我，也是詳讀書籍整理的同時才漸漸認知OKR的意義。OKR該社多大也是書內有提到的陷阱，尤其是未明確培養專業的新鮮人對於自己能提供的貢獻程度有很明顯的問題，擬定的目標自然就會很模糊，很剛好書中提到改變世界的目標跟Akatsuki依樣，但世界跟改變都沒定義卻，這種目標對於資深的都無從遵循更何況新鮮人。只有透過培訓機制讓大家掌握OKR規模後在一對一面談來引導去學會自行擬定。
最後就是維持OKR管理流程的簡便性，有很多良好的方法，舉例來說使用線上工具，這些目的是讓OKR有真正意義的幫助。這個步驟牽扯到組織的不同，重點在於尋找適合組織並且可以彈性運用的流程，畢竟認真設定的OKR也會因為很多現實因素逐漸發現不是合理的狀態。
書中提到重點如下：
- 取得高層的支持
這個在凝聚氣氛的源頭，通常組織目標是由高層所訂定，要轉變成由下而上，會影響到高層部分的權力，因為他們變成只能設定大方向，細節則由成員主導。
2. 讓企業組織內部確實了解導入的優點
這也是凝聚氣氛的一環，成員往往在沒有明顯益處的情況下會有「現在的做法就可以維持公司穩定經營，不調整也不會怎樣吧！」的心態，這明顯跟公司想要的願景不同，讓他們知道導入後有更多發揮的空間！
3. 釐清導入的切入點
具體導入方式依照型態跟規模有所不同，但明確切入的問題或目標後，可以節奏明快地導入，這前提是能夠按部就班掌握切入點，有可能是成員，有可能是特定事物。
4. 任命協助導入的領頭羊
5. 安排OKR設定的訓練課程
6. 維持OKR管理流程的簡便性
設定注意事項：
1 必須取得高層的支持
2 提供回饋，或提供達成KR所需的協助
3 團隊之間也需要就OKR進行協調整合
4 由團隊主管和團退成員負責進行團隊和個人之間的OKR協調整合
上述注意事項是為了整體的協調整合
成功的關鍵
工作安排進度表
目標不設定期限就沒有邁進的動力，書中提到要保持鮮度讓動機維持在高點。
通常以季為單位是很好的區間，因為OKR制定是由下而上的，需要討論的時間，而且還有一層一層之間的關係，光是完成設定可能就要一個月，加上規劃、執行、微幅調整，一季可以大概完成所有工作。
當然在更動OKR的時候就要忽略期限重新檢視。
另外也可以依據組織的型態去調整，重點是別讓OKR逾期。
可視化且共識化機制
因為OKR追求的是大家都理解目標後自發性的貢獻，「大家都理解」就是重點，另外當當環境改變後OKR也需要調整，所以要把所有人的OKR都放在一個大平台上面，可以實時設定、調整、更新、確認。他會協助員工了解自己在業務上該追求什麼。
現在有很多線上的平台，當然內部建立也行，混和著用，配合組織型態才是最佳解。
Perdoo & ClickUp
上述有很多成功的關鍵提到工作安排、可視化、彈性等等，都是很消耗人力資源的，所以透過目前已經有的線上服務就可以協助完成任務。
簡單介紹兩個研究過的
一、Perdoo
Perdoo是一款OKR為主要導向的工具，工具內很明確的可以設定組織（Company, Groups）的O，透過設定Owner, Leader, Key Result, KPI來細分並且確認每一個目標都有完整的呈現。
個人設定的目標則可以設定各式的initiative並且更新狀態，這讓leader可以有效定期追蹤達成狀態，確保組織是在正確的方向前進。
好處是這個頁面獨立，可以撇開日常繁瑣工作內容，去單純思考哪些目標是必須達到。
二、ClickUp
ClickUp本身是專案管理工具，但是他有提供Goals系統，類似於OKR的設定。
透過發表Goals（O）來確保組織目標是有共識的，Target（KR）就會是工作人員設定的細節該達成的內容。
好處是這個剛好可以連結到workspace把OKR跟日常作業項目串連。
