要破壞還是靜觀其變？《破壞性創新的兩難》筆記

克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）在1997年發表《創新的兩難》，讓企業們開始注意「破壞」這個概念。接續並補充那本書的內容，約書亞‧格恩斯（Joshua Gans）在2016年出版了《破壞性創新的兩難》一書，打破過往企業家所想的「破壞」的定義，讓人重新思考「破壞」。

何謂破壞

首先，甚麼是破壞？作者將本書提到的破壞定義為「一家公司以前成功的決策，如今將導致其未來失敗」的情況，並且以百視達公司作為例子。

百視達在2004年，不到20年稱霸美國租片市場，並持有9000家門市；然而，這樣的大公司，卻在2010年聲請破產，從頂端墜落下來不過才6年光陰。

關於百視達的失敗，很多人說是因為DVD的興起，與網飛（Netflix）的崛起。你想在百視達租一支片，必須借還都在同一門市；但網飛不同，他實行付費收看，讓顧客想租多久都行。起初，百視達並不把網飛放在眼裡。在2000年時，他甚至有機會可以以5000萬收購網飛，但卻沒這麼做。最後，就算百視達已經注意，也想改變自己的方式時，也已經來不及了。

破壞，常常隨著「新科技」而來。在百視達的例子中，DVD代替錄影帶是顯而易見的。另外，新科技的背後，不只是改變了產品本身，也改變了商業模式，也就是「架構創新」。百視達儘管在後期也採取DVD，但他並沒有把握「把DVD交到消費者手中」的商業模式。而網飛在2007年推出串流服務，更是破壞了架構。因此，百視達才不得不離開市場。

有人說，就算沒有網飛，百視達還是會被有線電視公司破壞，因為百視達一直以提供店內取貨的實體服務為核心。百視達因為實體服務而成功，也因實體服務而失敗。

預測破壞

那麼，我們是否可以預測破壞性？如果這種破壞性真的能被預測，那就根本不是真正的破壞，因為企業早就想好對策了。真正的破壞性創新是，起初像是低階產品，或是僅限服務某個不受注目的新市場產品；但是，一旦這種產品性能急速提升、超越現有科技時，我們就可以知道這是一個破壞性事件。

如果能夠知道這是會成功的新科技，大公司採用的話，其實會比新創公司還要容易成功；然而，成功企業的兩難就在於，當舊科技運作良好時，是否真的要採取不知道會不會成功的新科技。如果要隨時回應那些新科技，那麼公司就得要投入許多資源在跟自家產品差距很大的新產品中。

柯達是就算預測成功，仍是失敗的典型例子。柯達在1975年，已經注意到數位相機，並且開始開發。而在2000年，又預測到消費者會希望將相片傳送到電腦裡，並研發出那種功能，在2005年成為美國市場龍頭。

然而，儘管柯達預測到數位科技，卻沒料到相機跟手機會結合。結果，2012年，柯達申請破產保護時，最有價值的就是他們的數位專利，可見他們其實是非常有新科技創新的能力。

從柯達的例子，可以知道面對破壞時，預測說不定沒有用處。原因是，破壞性事件的來源很廣，即使相信新科技會改變你的產業，卻無法知道他會怎麼改變。

防範及管理破壞

既然很難預測破壞，那該如何管理及防範破壞呢？作者在書中提到幾個方法。

向上加倍押注

微軟在1990年代後期，為了對抗網景，用自家的IE瀏覽器發動了「瀏覽器戰爭」。當時網景採取開放系統的做法，也就是他的瀏覽器可以橫跨各個平台，微軟並不是採取這種方法，要成功打贏網景是件困難的事情。

因此，微軟成立全新的部門，總共有4500名員工，運用了公司裡既有的大量資產，對設備製造商也做了許多讓步，為的就是要讓他們安裝IE瀏覽器。最後，微軟成功了。

向上加倍押注需要投入大量資源，可能還遠遠超過在破壞性事件發生、新公司成長之前所投入的資源。沒有查覺到破壞將會遭致滅亡；相反的，擁有能力的公司，其管理階層可以做出適當的回應。

等候及收購

Vlingo，以「無關文法語音辨識」的破壞性創新，結合到行動裝置的app上。原本，Vlingo是要跟行動手機製造商競爭的，但最後轉變與他們合作，爭取到授權交易。作者發現，擁有破壞性創新且一開始與舊公司競爭的公司，最後轉向與舊公司合作的機率高出四倍以上。意即，在面對可能的破壞性事件時，大公司可以靜觀其變，看這些是否具有真正的破壞性，再採取行動。

整合

講到破壞，的一個想到的方法通常都是「設立獨立的部門」；然而在書中，作者提出「整合」，並以佳能作為例子。

佳能並非該領域的頭，但卻是勤勉的追趕者。不同於其他公司，佳能在同一時間投資不同的技術世代，確保關鍵人員熟悉各個世代，這也是為何佳能落後於同業的原因。

佳能讓專家在不同領域之間輪調。為了避免科學人才分歧，就是讓擁有綜合技能的人發號施令。所以，儘管整合團隊是件困難的事，藉由累積日常生活的小挫敗，長期而言卻能讓佳能更容易接受創新。

公司應該投資整合架構，盡可能將整合架構深植於大家的腦中，讓這種知識可以進化。

結語

破壞難以預測，儘管預測了也不能保證成功。為了防範破壞，可以向上加倍押注，或是等待新技術崛起並合作收購，亦或在自己公司內部，首先發展出整合的架構，讓公司擁有隨時能面對創新的體質。

成功的企業和投資人可以鎮靜下來。並不代表他們可以鬆懈，要做的事情還很多。但是學術研究和市場經驗證明，你沒有理由去害怕無可避免及迫在眉睫的破壞。

博客來：《破壞性創新的兩難》