Empodera a las personas con tableros y niveles de delegación

Fomentar la autoorganización en un equipo, no significa delegar responsabilidades y dejar que se organicen solos. Esto solo puede conducir a cualquier cosa diferente de los resultados esperados.

Las principales razones por las que muchos líderes no consiguen empoderar personas, está en que asumen que se trata de un asunto binario, es decir, una persona está empoderada o no lo está.

Cuando el líder no es consciente de la existencia de niveles de empoderamiento, la personas que tiene a cargo y está parcialmente lista para asumir más responsabilidades se enfrenta a dos posibles situaciones:

  1. Su líder le deja a la deriva con toda la responsabilidad asumiendo el riesgo de fallar. Si sale mal y el líder acepta los errores en una cultura de aprendizaje, la persona mejorará; pero, si no está permitido fallar, se deteriorará la relación de confianza con el líder e incluso la autoconfianza de la persona que falló.
  2. Su líder considera que no está listo y por ende no le dará la oportunidad de asumir responsabilidades. Pero como no tiene oportunidades, su crecimiento se estancará.

A mi juicio, es un error no preparar a las personas para que asuman más responsabilidades. También lo es pensar que la forma correcta de empoderar es lanzando al vacío a las personas para que cada uno resuelva la situación como pueda.

He escuchado quejas de líderes como: “las personas no se empoderan”, “no quieren asumir responsabilidades”, o “necesitan de alguien que les diga lo que tienen que hacer a pesar de que ya lo saben”.

A veces el problema no es el empoderamiento, ni que las personas no tengan la capacidad de asumir responsabilidades, tampoco del líder para otorgar oportunidades. A veces el problema son los límites.

Cuando una persona no tiene claro hasta dónde puede llegar en su accionar, puede que no avance, tal vez por miedo a lo desconocido, o porque su zona de confort le ancla, las razones pueden variar.

Te invito a entender los límites, no como una lista de cosas prohibidas; más bien como la lista de valores y comportamientos deseados.

Si las personas tienen claridad sobre lo que se valora, hay mejores posibilidades de que avance en esa dirección.

Identificar y facilitar la reducción del impacto que producen los miedos de las personas que les impiden avanzar, es una de las responsabilidades más importantes que deberían asumir los líderes.

Cuando los límites no están claros, he observado que se producen dos alternativas:

  1. Las personas más proactivas, o con los valores más alineados a los objetivos del equipo, eventualmente se saldrán de sus límites y cualquier cosa podría ocurrir.
  2. Las personas con menos iniciativa serán más dependientes del líder de lo que realmente deben ser. Como no tienen claridad sobre los escenarios en los que pueden actuar con libertad, pedirán la aprobación de su líder antes de dar cualquier paso.

Para conseguir un equipo autoorganizado es necesario definir límites y alinear restricciones. Esto es necesario para lograr el empoderamiento de las personas.

“La naturaleza no da grandes saltos, salvo algunas mutaciones.” Luis Mulato

Me apoyo en esta frase que escuché de Luis Mulato, para aclarar que el empoderamiento no es una decisión binaria, pasar de no tener responsabilidad en un tema a tener la totalidad de esta, en la mayoría de los casos -salvo algunas mutaciones- puede ser perjudicial. En realidad, se trata de un proceso evolutivo de aprendizaje.

Tomar la decisión de empoderar a las personas requiere de coraje y confianza por parte de los líderes.

¿Qué significa la autoorganización y por qué es una característica de los equipos ágiles?

Cuando se trata de tomar decisiones en estructuras burocráticas, los tiempos de respuesta pueden acabar con la oportunidad.

Muchas veces la respuesta la tienen las mismas personas, pero si su nivel de atribuciones en la organización no le permiten asumir responsabilidades, debe esperar a que sus superiores lo aprueben para poder actuar.

Hablar de que el Príncipe sea el que da las órdenes en todo es como si el General le solicitase permiso al Príncipe para poder apagar un fuego: para cuando sea autorizado, ya no quedan sino cenizas.Sun Tzu

Con la autoorganización se obtiene mayor oportunidad para actuar.

Cada persona en una organización tiene un modelo mental definido y por naturaleza incompleto, usualmente dentro de la organización todas las personas dependen de otras para hacer su trabajo, incluso los líderes. Por esta razón es mejor distribuir el control entre todos.

El empoderamiento ocurre en dos direcciones, es necesario que quienes poseen la autoridad reconozcan y autoricen tomar el control, pero la persona a empoderar debe también tener la capacidad de realizar esa acción.

Las organizaciones con personas empoderadas son más flexibles y ágiles.

Existen más opciones diferentes a la dictadura y la anarquía. El arte del liderazgo consiste en encontrar el equilibrio adecuado.

Hay una práctica muy útil en el management 3.0, conocida como los 7 niveles de delegación, la cual facilita a los líderes gestionar y distribuir el control.

Los 7 niveles de delegación

A continuación, presentaré los diferentes niveles de delegación que propone Jurgen Appelo en su libro management 3.0:

  1. Decir: el líder toma la decisión por los demás, opcionalmente si desea puede explicar sus razones, pero una discusión al respecto no es deseada ni permitida.
  2. Vender: el líder toma una decisión por los demás, pero trata de convencerlos de que tomó la decisión correcta. Esto ayuda a hacerlos sentir involucrados.
  3. Consultar: el líder solicita opiniones, a partir de esto toma una decisión que respete las opiniones de los demás.
  4. Acordar: el líder entra en una discusión con todos los involucrados y como grupo llegan a un consenso sobre la decisión.
  5. Aconsejar: el líder ofrece su opinión a los demás, esperando que le escuchen. Pero serán ellos quienes tomen la decisión.
  6. Preguntar: el líder deja que los demás tomen la decisión y luego pide que le informen sobre el resultado y las razones detrás de esta.
  7. Delegar: la decisión le pertenece a los demás y el líder no participa de esta, no le interesa los detalles de lo acordado.

Tableros de delegación

Esta es una herramienta muy interesante que está al servicio del líder para promover la autoorganización.

Es un tablero donde las columnas corresponden a los 7 niveles de delegación y las filas a los temas sobre los que se quiere evaluar el empoderamiento. En la intersección entre cada fila y columna correspondiente, se ubica una imagen o tarjeta asociada a cada persona.

El tablero de delegación puede ser privado o público, depende del nivel de madurez y confianza entre el líder y las personas.

Si se implementa un tablero de delegación privado, el líder debe evaluar a su juicio el nivel de empoderamiento de las personas con las que trabaja y debe identificar el nivel que le gustaría que tuvieran. A partir de esto debe diseñar estrategias que ayuden a las personas a evolucionar progresivamente.

Si se considera implementar el tablero de delegación en público, las personas pueden indicar para cada tema el nivel de empoderamiento que considera que tiene y el que le gustaría tener. Este ejercicio requiere de valores como apertura, coraje y transparencia, a esto me refería anteriormente con madurez.

Hacerlo público podría generar conversaciones significativas a nivel de equipo que ayuden a reflexionar sobre la visión colectiva e identificar oportunidades de mejora.

Este tablero debe actualizarse con frecuencia para tener consciencia sobre los avances en el empoderamiento de las personas.

Equipos multifuncionales

He experimentado con variaciones a esta práctica para fomentar el desarrollo de equipos multifuncionales, y los resultados han sido muy positivos.

Esto lo he conseguido a través de tableros públicos donde las mismas personas del equipo registran para cada fila, las áreas de conocimiento o habilidades que requieren.

El nivel 1, se trata de un nivel aprendiz donde la persona necesita el total acompañamiento de un experto para poder desempeñar la acción correctamente. Mientras que el otro extremo, el nivel 7, significa un nivel de experticia lo suficientemente alto en esa área que indica total autonomía.

El desarrollo de las competencias y conocimientos de las personas depende de ellas, pero desde mi posición como líder está el deber de retarles e invitar a avanzar en el tablero.

Los dictadores dicen: “No se te permite hacer nada, excepto lo que te autorizo ​​a hacer”.​​ Los anarquistas dicen: “¡Adelante, toma el control que quieras!”​​. La mejor opción, es decir: “Puedes hacer lo que quieras, excepto en las áreas donde coloco algunas restricciones”. Jurgen Appelo

Un líder debe dejar claro cuál es el nivel de control de cada persona y del equipo en general para cada área.

El objetivo no necesariamente debe ser que todos alcancen el nivel 7 en el tablero de delegación, sino encontrar para cada área el máximo nivel de responsabilidad que se puede delegar para que el equipo sea realmente productivo.

Mejorar la forma en como delegamos facilita el desarrollo de un sistema con control distribuido y aumenta las posibilidades de sobrevivir. Un líder ágil en lugar de administrar personas administra el sistema de manera holística.

Te invito a responder la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de líder estás siendo?

Referencias

[1] https://management30.com/practice/delegation-poker/

[2] Appelo, J. (2011). Management 3.0: leading Agile developers, developing Agile leaders. Pearson Education.