Personas != Recursos

La Real Academia Española define la palabra recurso como “Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende” o también en el ámbito empresarial como “Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos”.

En la gestión de proyectos usualmente se relaciona con elementos que se explotan, de los que se saca provecho. Si en una organización se referencian a las personas como recursos, es porque se interpretan como elementos que deben ser utilizados, de los que se hace uso.

Lo anterior explica por qué en algunas organizaciones, las personas tienen el mismo valor que una máquina o una silla. Si hay problemas con alguno, se reemplaza, se desecha, no cumplir con un horario establecido se considera un desperdicio.

Esta tendencia de referirse a las personas como recursos en la administración de proyectos, es la que conlleva a que se hable de la “administración de recursos”, dejando a las personas al nivel de piezas intercambiables que se acomodan a necesidad, como si se tratasen de fichas de ajedrez.

Este tipo de pensamiento ocasiona que se intercambien personas de equipo en equipo cuando inician proyectos, o de crisis en crisis cuando se está en proceso de ejecución, generando entornos inestables y añadiendo altos costos de:
• Medición de productividad y ocupación de las personas.
• Eficiencia reducida, ya que los equipos necesitan invertir esfuerzos en integrarse con un nuevo miembro y el nuevo miembro requiere de una curva de aprendizaje sobre el equipo.
• Exposición a la ley de Brook (“Agregar más personas a un proyecto de software retrasado, solo hará que se retrase más”).
Si a lo anterior le añadimos requisitos cambiantes, la inestabilidad se vuelve insoportable. (Bjørnvig & Heasman, 2010)

Desarrollo de equipos de alto rendimiento

En 1965, Bruce Tuckman realizó un estudio sobre los equipos de trabajo basado en la observación de sus comportamientos a lo largo del tiempo. Este modelo representa las diferentes etapas que debe transitar un grupo para crecer como un equipo.

Este modelo inicialmente hacía distinción sobre cuatro etapas en la formación de un grupo, posteriormente una quinta etapa fue agregada. Cada una representa las necesidades, desafíos y problemas a los que se enfrentan los equipos de acuerdo a su madurez, también incluye acciones o actitudes que pueden ayudar a avanzar a la siguiente etapa.

Modelo de Tuckman
  1. Formación (Forming): se agrupa por primera vez un conjunto de personas, donde cada uno muestra su mejor comportamiento. Las personas tienen alta dependencia del líder que los guíe. Se respeta la estructura jerárquica y se evitan los conflictos. En esta etapa se consiguen buenos resultados, pero pueden ser mucho mejores.
  2. Tormenta (Storming): emergen diferencias y conflictos entre las personas del equipo. Aflora la verdadera personalidad y los malos hábitos de cada uno. Distintos puntos de vista e ideas compiten entre sí. El modelo de liderazgo se cuestiona, incluso se pueden presentar luchas internas por el poder. En esta etapa el rendimiento del equipo cae, la falta de progreso se hace evidente.
  3. Calma (Norming): las personas del equipo llegan a acuerdos y empiezan a resolver sus discrepancias. Se alcanza una visión compartida. Se reconocen las fortalezas de los otros y se respetan las diferencias. El rendimiento empieza a mejorar.
  4. Desempeño (Performing): las personas del equipo trabajan como un equipo de alto rendimiento, se maximiza la colaboración, el respeto y compromiso. El trabajo se hace más fluido, el equipo obtiene los mejores resultados.
  5. Retiro (Adjourning): Se acerca el final del equipo, crece la incertidumbre sobre el futuro. El rendimiento de las personas disminuye.

Solo los equipos que son capaces de superar la tormenta, pueden alcanzar alto desempeño. No todos los equipos lo logran, requiere coraje y apertura por parte de las personas para decidir resolver sus diferencias. El líder facilitador es un rol necesario para propiciar el espacio seguro que dé pie a las conversaciones incomodas que de otra forma se evitarían tener.

Cada vez que se incorpora una nueva persona a un equipo ya existente, se está creando un nuevo equipo. Esto implica un nuevo viaje por las etapas del modelo de Tuckman.

No es posible saltar etapas, no hay camino desde la fase de formación a la de alto rendimiento sin pasar por tormenta y calma. No hay siembra sin cosecha. No hay resultado sin esfuerzo.

Con el tiempo, los equipos estables basados en una cultura de aprendizaje continuo descubren mejores formas de interactuar entre sí, alcanzando el nivel de madurez suficiente que les permite ser un equipo de alto rendimiento.

Cuando las personas están en constante movimiento de un equipo a otro, no es posible conformar equipos de alto desempeño. Es irónico que cuando esto se hace buscando mayor productividad y oportunidad, en realidad se obtiene todo lo contrario. Los equipos inestables navegan de tormenta en tormenta.

Si bien lo más recomendable es mantener equipos estables, Jurgen Appelo en su libro Management 3.0 recomienda de vez en cuando en espacios seguros donde se celebren los aprendizajes del fracaso, permitir que las personas intercambien de equipo para promover el efecto de polinización.

De la misma forma que una abeja transporta el polen de una flor a otra, el integrante nuevo aporta nuevos conocimientos, mejores prácticas y desafíos que permitan al equipo mantenerse activo, motivado, y en constante aprendizaje.

Abusar del efecto de polinización conlleva a generar equipos inestables y consigo los problemas anteriormente mencionados.

“Los equipos cross-funcionales resultan beneficiados de la estabilidad, porque les permite más oportunidades de compartir conocimiento y experiencias.” (Bjørnvig & Heasman, 2010)

En una cultura donde las personas son aceptadas como personas y no como recursos, se entiende que los equipos son productivos porque están conformados por personas, y lejos de pensar en explotarles o intercambiarles, se conforman equipos estables para desarrollar equipos de alto rendimiento.

Referencias

[1] Bjørnvig, G., & Heasman, L. (01 de 05 de 2010). Stable Teams. Recuperado el 28 de 05 de 2019, de Scrum PLoP!: https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/stable-teams

[2] Innovation, W. C. (s.f.). Tuckman (forming, norming, storming, performing). Recuperado el 30 de 05 de 2019, de Multi-Stakeholder Processes Knowledge Co-Creation Portal: http://www.mspguide.org/tool/tuckman-forming-norming-storming-performing

[3] Alaimo, M. (02 de 02 de 2015). Equipos Estables por sobre Pool de Recursos. Recuperado el 30 de 05 de 2019, de Martin Alaimo Web Site: https://martinalaimo.com/es/blog/equipos-estables