An Interview with Canva CEO Melanie Perkins About Disrupting Design
背景
Melanie Perkins：非常感謝邀請我。很高興能在這裡。
我們今天要談論的是Canva以及你如何成為世界上最有價值的私人公司之一的領導者。不過，雖然有一些關於你的報導是從你大學時期開始創業的經歷講起，我想回溯得更遠一點。告訴我在澳大利亞珀斯長大的情況吧。那是在地球上的城市，對嗎？只是確認一下。
MP：是的。我相信它其實是世界上最孤立的城市之一。奇怪的是，我選擇了冰上滑冰作為我的成長運動，而這絕對不是在澳大利亞珀斯常見的活動。
其實我正打算問你關於滑冰的事情。在培訓成為一名花樣滑冰選手中，有沒有什麼教訓對創業有所幫助？
MP：哦，當然。我認為其中一個主要教訓就是當你學習新東西時，你會摔倒數百次甚至數千次，但你必須不斷站起來再試一次，再試一次，我覺得這種方法同樣適用於創業。
那麼，你據說小時候也開了一家圍巾生意，那是真的嗎？
MP：真讓人印象深刻！看來你做了不少功課。所以那是一個非常小型的生意，我記得我是15歲開始做圍巾，把它們拿到女裝精品店去賣。這對我來說是一個很好的學習經驗，因為首先我要製作有價值的東西。我還需要克服恐懼去和店員交談，看他們是否願意進貨我的圍巾。所以儘管不是一家蓬勃發展的大企業，但確實教會了我很多道理。
是啊，以我的經驗而言，我女兒也是挺有企業精神，她總是不太重視自己的時間，所以她以為自己賺到了更多錢。而你的圍巾生意也是如此嗎？
MP：是啊，如果真的計算投入製作圍巾所花費的小時數與收益相比，其實並不多。但考慮到當時我並不太重視自己的時間，每年每家店賺取幾百美元對我來說已經相當值得了。
那麼，是因為做圍巾而結束了你的花樣滑冰事業嗎？還是兩者同時進行呢？
MP：其實，很有趣的一點。我想我的花樣滑冰事業可能正在逐漸減少，而此時我的圍巾生意卻在增長中。
聽起來同時處理兩件事確實很多。那么，你和現在丈夫Cliff Obrecht一起創辦第一家公司叫Fusion Books, 告诉我们关于这方面的信息吧.
MP: 我當時還在大學里, 教授設計課程，這些課程超級難且複雜, 我認為這些應該全部在線化、簡單化並且具有協作性. 但與其從一開始就嘗試解決整個龐大的市場，我們決定先從澳大利亞學校年鑒入手.
所以我們邊學習邊創辦這家公司，請了一家位於珀斯的軟件公司開發軟件，他們非常好心地以極低價格完成開發。這意味著我們的小額貸款足夠支付首輪開發費用，但之後我們必須迅速盈利，因為沒有更多資金來源. 我們這樣經營了幾年，每年都將所有利潤重新投資於業務，並成為澳大利亞最大的年鑒公司之一.
那麼這是為高中班級提供的軟件，它專門為 — — 這是一個實際應用程序還是網絡軟件?
MP: 是網絡軟件. 整個學校可以登錄創建他們個人資料頁面，可以實際佈局文章頁面、照片頁面，這實際上與後來推出Canva十分相似.
嗯，這是我要問的問題. 實際操作順序是什麼? 是因為您已經構思出Canva然後才開始製作年鑒嗎? 如果真的是這樣，那確實令人印象深刻; 或者說您看到機會後退一步發現“哇，這可以成為一個更廣泛的平台”?
MP: 其實, 我的第一個商業計劃涵蓋範圍更廣闊, 想走得更遠. 那是一份相當長篇幅商業計劃書，當時咨詢了一位會計師，他建議不要同時進行這麼多項目.
具體是什麼內容? 大規模商業計劃是什麼樣子?
MP: 當時打算做影集等各種各樣東西，然後縮減至校刊領域，因為覺得無法實現全面目標。但越來越明顯的是未來方向。在2011年寫下《出版業未來》文檔，其中談及整個行業發展趨勢。不確定能否做到這一點仍存疑問，但對未來方向卻毫無疑問，無論是否具備能力或權利實現都是另一回事.
出版的未來
好吧，我沒找到《出版的未來》，告訴我它是什麼。論點是什麼？
MP：如果你想要一個好的睡前讀物，我可以發給你。
我會在採訪中鏈接它！[編者注：這篇文章不在線上。] 兩分鐘的概要是什麼？
MP：兩分鐘的概要是 — — 你想讓我讀一段嗎？有點搞笑。
當然，請繼續。
MP：“《出版的未來》。我們所知的桌面出版時代即將結束，世界現在準備迎接市場領導者 — — 也許是一家小型、多才多藝、對市場非常了解的小公司，它處於更好的位置，可以掌控這個無拘無束的市場。” 它相當戲劇化，而且還在繼續。
別擔心。我大學時寫作也很戲劇化。我能理解。
MP：而且那時我們還沒有真正進入簡潔商業計劃階段。這些都是推銷演示，非常詳細的商業計劃書，討論了快速互聯網、社交網絡傳播、數碼相機和智能手機和平板電腦滲透如何匯聚成為非凡機遇，而我們有一些Fusion Books經驗，希望能夠進軍這個巨大市場。
那麼，是什麼讓你眼界大開呢？再說一次，這真的是很了不起。回顧十三年前，你1）預測正確，2）正在建立那家公司。所以，在人生那個階段，是什麼給了你那些洞察力？
MP：我認為那是不斷學習得出的結果。在教設計課程並看到學生們同時掙扎著使用社交媒體網絡，不需要花太長時間去學習。我覺得從教設計課程角度看問題 — — 在我的大學裡，你會跨科目修讀通訊，包括科學和藝術，每種專業都必須去學習這些東西。
我看到數字通信的重要性，同時又看到採用那些技術有多困難，我認為對我的學習至關重要。此外，由於我是教授各種不同設計程序，比如Photoshop和InDesign，以及視頻創建程序和網站製作程序Dreamweaver，那感覺真的很古老，因為每次想設計新東西都要重新學一套新軟件實在不合理。
所以通過教書方面，有很多啟示，再加上Fusion Books帶來的大量經驗。因此，每次與客戶交流，我們都會提供30分鐘電話教程，所以我們對他們如何使用我們程序有非常強烈感受，哪些合適哪些不合適，就是持續地學習過程吧。
這是一位30歲或40歲的人可能產生的頓悟嗎？還是在20出頭以嶄新的視角看待世界特別重要？
MP：我認為年輕有所幫助。我完全不知道以前怎樣，也沒有被舊方式束縛，只希望學生能更容易做到。但任何人都有可能產生頓悟，只是我幸運地通過那些經歷獲得了那些見解。
啟動Canva
你是如何決定放棄Fusion Books並開始做Canva的？是因為你心中有這個願景，然後意識到自己已經走上了這條路，但現在有點被困住了嗎？那時的決策點是什麼？
MP：所以來自矽谷的一位投資者Bill Tai來到了珀斯，我在西澳年度發明家比賽午餐會後和他聊了五分鐘，他說如果我去舊金山，他很樂意見我。所以在他幾次忽略我的電子郵件之後，我就跳上飛機，告訴他我會在附近，然後去了我人生中最緊張的一次會議，在舊金山推銷《出版的未來》，那時候其實創建了很多這些演示文稿。
我們當時還在運營Fusion Books，其實Cliff，我的聯合創始人兼丈夫，那時只是男朋友，他正在運營Fusion Books，而我則試圖解決“我們如何啟動Canva？”與他的見面讓我覺得，“天啊，外面的世界真大”，我們對初創企業或整個生態系統一無所知。
一些文章描述了身處澳大利亞、遠離矽谷的優勢。但從你的話中聽起來，你確實需要一點矽谷元素。你有著巨大的夢想和願景，需要去一個通常風險投資者希望能夠打出全壘打、推動初創公司創始人思考更宏大的地方。聽起來對於你而言不是問題，只需要有人告訴你那是可能的。
MP：是啊，我認為我們真的受益於兩全其美。我認為主要在澳大利亞建立公司的過程中，有數不清的好處。現在，我們已經在全球各地設立辦公室和校區，但仍然獲益良多。同時也能進入矽谷，結識許多令人驚嘆的人物，受到激勵，而且知道這些都是可能實現的。所以擁有這些想法很好，但那就是未來，但是 — —
驗證非常重要。
MP：沒錯！而且住在澳大利亞珀斯期間，我真的不知道人們可以構建產品。我知道這聽起來有點奇怪，但直到遇到共同創立Google Maps 的Lars Rasmussen ，才意識到“哦，一般友善又勤奮的人也可以構建這些產品，而不僅僅只是消費它們”，所以第一次去矽谷對我是一次非常重要的突破。
而Lars 是促使你聘請[Canva 聯合創始人兼首席產品官] Cameron Adams 的原因吧？
MP: 當我們第一次見面時，我們很快就建立了聯繫，並聊到了許多宏大的想法。他說他會成為我的技術顧問，但這意味著他花了一年的時間告訴我，我帶到桌上的人不是合適的人。然後，他介紹了Cam給我，也介紹了Dave Hearnden，他成為了我們的CTO。所以他真正意識到，要實現我們想要建造的東西，我們必須擁有一個出色的技術團隊。儘管當時感覺非常沮喪，因為他一直在說我不能擁有我想要的人，而我又急於開始，但這確實意味著我們擁有了一個非常堅實的技術基礎和團隊，以便能夠構建我們那個巨大的願景。
那麼，你現在同意他的看法是對的嗎？
MP: 他完全正確，是的。絕對正確。
這種平衡有多重要？因為我認為硅谷，在澳大利亞和硅谷之間取得平衡方面，可能過度依賴於技術創始人。而從你身上，以及之前的一些資料中，我已經看到的是清晰的願景以及創造全新事物的能力，坦白說，這並不是所有技術共同創始人的強項。聽起來像是你需要兩者兼備才能成功完成此事。
MP: 是啊，我完全同意。我認為由於必要性，我真的必須獲得極其清晰的願景，因為很多投資者拒絕了我，所以我要能夠很好地、簡潔地表達它，而不是讀我的26頁計劃書。我必須用一個非常短小精悍的推銷詞。但也正是因為解決真實問題而獲得現實世界經驗，也是很大的優勢。我認為如果你很快且輕鬆地獲得資金支持，你會跳過很多相當重要學習過程中的捷徑。
在處理Fusion Books聘請來的技術團隊時，你是否遇到了很多挫折？還是根本沒有意識到擁有自己頂尖團隊的重要性？
MP: 哦，我喜歡與開發公司合作。在招聘開發公司的時候，其實是一件非常有利可圖事情，因為讓我的想法更加完善。第一支合作團隊笑話般提及，每週都會拿出30頁修訂版列出所有需要做事情，但這真的磨練了我的技能。在此之前沒有產品經驗，所以對我是一次偉大學習體驗。我記得第一次寫下來，不知道什麼叫“Y frames”。當時以為他們說的是字母Y框架，其實連線框圖都沒聽過。
真好笑。有件事讓我印象深刻，就是Canva第一個版本其實已經準備好了，但是你們卻延遲發佈，這與當時流行觀點“快速發佈並迭代”相反。跟我們講講為什麼會延遲發佈？擔心什麼，又從中學到了什麼教訓？
MP：首先，對你的深入研究表示欽佩；其次，當時《精益創業》這本書非常流行，也許大家對它有所誤解，以為應該花個週末時間構建某個東西，然後迅速推出看看效果如何。
是的，最小可行產品。
MP：沒錯。這與我們當時所做的完全相反，我們花了一年時間構建它，我進行了用戶測試。
我非常清楚的一點是，讓人們感到自信是至關重要的，每一次點擊都需要增強他們的信心，而且這需要是一個有趣的體驗。像整個產品設計成拖放操作這樣的小細節，但當我們剛開始使用它時，其實是在我媽媽朋友面前，她點擊了元素而不是拖放它，那時候就想，“哦，好吧，我們也需要啟用對象點擊功能”。這些微小、細微的互動真的會改變並影響某人的體驗。
我們還知道，人們可能不一定一開始就有設計需求，因為他們可能從未聽說過設計，所以我們需要吸引他們進來，給他們一個有趣的體驗，建立他們的信心，然後希望他們與其他人分享。在我們第一次用戶測試中，人们并不太喜欢这个产品，而这是在我们构建了一年之后。所以我们花了很多时间迭代这种体验，并将其转化为五个入门挑战，你必须将一个圆圈变成红色或你最喜欢的颜色，并给猴子加上一顶帽子，这些小挑战每次有人完成时，他们都会觉得“耶！”自己得到了一个小奖励。
是啊，你把它遊戲化了，還增加了分享結果這一病毒循環。
MP：完全正確。這證明非常成功，即使今天，通過口碑傳播仍然是我們產品最大的驅動力之一。
你知道你需要那個組件嗎？我的意思是，因為Canva起源於一種免費增值模式，我們會談到你的商業和企業戰略，但這是一種自下而上的方式。你知道你需要那種讓人們感到滿意並願意分享的病毒循環組件嗎？還是說你偶然發現了這一點或者遵循最佳實踐？回顧這些故事當然看起來都很完美，但比任何時候更讓我著迷的是，你如何在十二、十三年前找到那些當時還不那麼知名的“最佳實踐”。
MP：真的是看到第一次用戶測試，有個人進來，當時挺震驚，因為走到那一步已經經歷了很長時間，他們卻對我們構建出來的產品沒什麼興趣。他們只是說，“哦，是啊，很酷”，沒有真正點擊，也沒有做什麼互動，那時候感覺，“天哪，這真糟糕”。
所以我認為那時我開始更多地學習如何讓事情變得有趣和遊戲化。我認為這點非常明顯。我們知道，我們需要讓產品本身成為最好的營銷工具，因此通過這個過程不斷迭代。我進行了數百次測試並嘗試各種不同版本，以至於在五分鐘內人們會說，“天哪，這真的很好玩”，他們建立起自信。這實際上就是通過那些用戶測試不斷迭代實現的。
如果考慮傳統企業公司，會去與客戶交談，在企業產品方面也是如此，我們稍後會討論。但對於消費類初創公司來說，有多少依賴於CEO直覺以及方向感呢？從你的話中可以看出，你確實有這種感覺，但是，不，其實確實需要進行數百次用戶測試，這是非常關鍵的一步。
MP：我認為這是兩者結合。這似乎也是這裡常見的話題，對吧？
對呀
MP: 我認為，如果問人們他們想要什麼，他們可能會說：“更快馬匹，”但實際上我們真正需要的是汽車，然後再對每一個細節進行極致迭代，使之成為美妙經歷。解決重大問題靠的是跳躍式思維，而將其落實則需通過反覆打磨細節來確保體驗卓越，兩者缺一不可。
設計的顛覆
對我來說很明顯的一點是，你有一個優勢，那就是你在教人們如何使用這些設計程序，但你並不是一個正式的設計師。可以公平地說，設計師在很多方面是你最後要針對的群體嗎？你的用戶測試中有任何設計師參與嗎，還是你故意避開了他們？
MP：我認為這種描述是公平的，在我們早期的一份簡報中，我們2012年的簡報裡，有一張圖片，上面寫著：“我們將從金字塔底部開始工作”。那些沒有工具的人，因為當時Adobe Creative Suite售價1200澳元，非常昂貴，他們買不起；那些沒有技能的人，那些沒有把整個職業生涯都投入到學習這些程序中的人將成為我們的第一市場，我們會逐步向專業設計師推進。
從一開始我們就知道專業設計師也有需求。我們希望他們能夠發送Canva鏈接，而不是來回發送PDF並標註，但我們也知道讓設計師加入需要一些時間。
即使到了今天，這給了你多少行動自由？例如，Canva在生成式AI方面非常積極消費者喜歡它，他們想使用它，但隨之而來的是大量專業人士的不滿。如果你的產品主要服務於那些專業人士，很難突破重重阻力。Canva是否擁有不必在乎抱怨聲音的自由，因為那些抱怨的人本身就不是你的核心受眾？
MP：過去幾年看到如此大的變化真是令人著迷。我知道現在有大量專業設計師正在使用Canva，而Canva一直以來都是讓人創建資產的平台。
沒錯。但他們只是順便搭車，不是核心用戶。
MP：其實，我解釋一下我們為專業設計師解決的一個非常重要的痛點，而且我們一直在大力投資。他們可能會創建自己的標誌、資產和品牌指南，但通常對於專業設計師而言，它只是在公司某些地方積灰塵或者根本無法觸及銷售部門。相比起精確演示或廣告牌等內容，他們往往被視作最低優先級別。
儘管事實上他們發出的外部內容最多，但卻存在真正的不連貫性。
MP：完全正確。所以現在，專業設計師可以在Canva中創建模板，公司其他部分可以使用。他們可以創建他們的資產和插圖，然後將它們帶入 Canva，並且他們還可以擁有各種品牌控制，以確保當銷售團隊編輯時仍然保持品牌一致性，因此我們為設計師彌合了一個非常關鍵的差距，我們確實看到了驚人的採用量。甚至我們的許多企業客戶，他們內部或代理機構都以 Canva 格式進行工作，這是他們交付給客戶（無論是內部還是外部）的方式之一。
嗯，這也是讓我對 Canva 感興趣的一點，如果我要形容的話，我會說 Canva 不是一個設計工具，而是一個模板工具，就像您所說，這一點讓我感到特別“網絡化”，缺乏更好的術語。我記得當我建立我的第一個網站時，你實際上會仔細設計每個部分，它只是一個靜態網站。而現在沒有人這樣做，沒有人從頭開始構建網站，他們構建的是由內容填充模板，無論是 CMS 或其他什麼東西。
考慮到這些產品，比如 Adobe 套件，它們最初都是為文檔而構建，不一定適用於模板工具，從這個角度來看，你們確實具有結構上的優勢，即使不像 Photoshop 或 InDesign 那樣專業，也能提供真實價值給真正設計師用戶群體.
MP: 我完全同意這一點。我認為我們真正看到的是轉變，一切都叫做像素操作，在 Canva 出現之前，即使你去了 iStockphoto 下載插圖集，也必須使用 Adobe Illustrator 剪裁出每個插圖才能利用，這顯然限制了能夠使用這些專業設計工具的人數.
但還有其他所有可能品味很好但不知道如何具體操作這些特定工具的人，被困於剪貼畫和醜陋字體之間.通過讓他們訪問所有美麗插圖、照片和模板, 他們實際上能夠創造自己的設計，所以我不會僅僅認為我們只是提供模版, 雖然這是其中一種組件, 佈局設計才是真正我們的主打功能. 您可以按照自己喜歡方式佈局您的作品, 而無需進行繁瑣像素處理.
這世界 AI 的出現又提升了一層次。從像素到對象，是我們實際運作領域，現在借助 AI，我們進入概念階段，只需傳達概念即可安排對象並同時創建對象.
稍後再談 AI，不過我不得不問一下，你讀過或受到克萊頓·克里斯滕森《顛覆理論》的影響嗎？還是說基本上完美體現了這些原則卻未曾意識到?
MP: 我瞭解一些基礎知識，但是可能還不足夠深入瞭解.
這正好符合我的預期！沒錯，就是這種感覺。這恰恰說明我是分析員，總結出高深理念，而您則憑直覺走進新技術領域，通過網絡實現種種目標，自下而上的方法對於依賴現有用戶基礎高價選項來說難以應對。這簡直就是教科書般例子，讓我覺得十分滿意，因為這並非刻意嘗試結果.
MP: 不，其實老實講，大多數事情我們都是通過艱難途徑學來的.
擴展Canva
這太棒了。當然，現在你確實有設計工具，感謝你收購了Affinity，它符合這個模式，你正在進軍高端市場。現在其實讓你迎合市場頂端的人是有意義的 — — 長期計劃是什麼？那會成為Canva的一部分嗎？目前它們還是分開的。顯然，你剛剛收購了公司，所以這是相對較新的消息，但你的想法是什麼？
MP：我們對Affinity感到非常興奮，也非常期待繼續投資於他們的獨立產品，並確保我們能夠精準地滿足他們原本設定要服務的受眾群體。他們所建立的業務、社區和粉絲群都令人難以置信。
在Canva，我們希望能夠讓創建你的Affinity文件變得非常簡單，並且可以將它們導入到Canva中。我們正在做各種奇妙的事情來真正迎合我之前提到過的需求，即你可以在這些極其出色的程序中構思你的想法、標誌、插圖和所有資產，而當你想與客戶合作時，可以輕鬆地將它們導入到Canva中，佈置那些設計，使之成為一種方法，而不是來回發送PDF。因此，我們覺得這對專業設計師以及他們所服務的社區來說是一個非常激動人心的機會。
你是否認為Affinity只是Adobe的一個低價或更低價替代品？因為你可以在Photoshop中設計你的標誌等內容並移動到Canva中，又或者從產品方面和商業方面看，你預見了一種深度整合嗎？如果我長期註冊使用Canva或獲取企業版方案，那其中會包括Affinity工具嗎？
MP: 以上所有內容目前都在我們的雷達範圍內，所以我們真的在聆聽社群本身，看看什麼能引起共鳴，並與他們緊密合作，我必須說，在未來的一年裡，我們為兩個社群準備了一些令人興奮的事情。但沒錯，那種對社群的承諾以及他們希望通過Affinity實現的目標絕對是我們非常關注的事情，我們正在大力投資。
Affinity很有道理，那麼Canva為什麼會有一個Docs產品？
MP: Canva確實處於生產力和創造力之間。如果你有一個維恩圖，它正好位於中心位置，這就是我們過去十年一直生活的位置，也將永遠繼續下去，而這真的是基於這樣一個前提，即被認為富有生產力的人通常希望變得更加具有創造性，他們經常擁有時間、精力甚至工具。想要創作的人往往需要更多的生產效率，因此迎合市場上那巨大的空白正是我們擁有Docs產品的原因。
而且你看到人們工作時，一邊開著Google Docs，一邊開著Canva，你就想，“為什麼不能把它們放在一起？”
MP: 是啊，而且為什麼不能更具視覺效果？為什麼人們不能從一個地方移動到另一個地方呢？
我猜回到我之前提到的一個基本前提是，“每次人們想設計新東西時，為什麼必須學習新的工具？”所以當我們進入市場時，它是一款完全不同於演示文稿、網站、視頻或社交媒體或文件的新產品。
我們的前提是應該在所有這些之下都有一個設計引擎，是相同的體驗。即使像鍵盤快捷鍵或用戶體驗模式等基本功能都是相同，但當然也存在特定差異。如果你發布的是網站，需要響應行為，有購買域名；如果是演示文稿，你顯然需要演示工具，但核心設計引擎應該是一個不受設計類型影響的平台。
回到之前所說，你競爭對手的工具針對的是完全不同介質。雜誌與報紙不同，電影也不同。在互聯網上一切都是1和0，全都是比特，而這感覺像是在利用這點。你的工具需要不受介質限制，不太恰當，更像是不受限於任何介質，需要輸出給所有東西。
MP: 對，就是那樣。所以你可以下載你的網站，其實我們還推出了叫做Magic Switch 的功能，可以輕鬆地在格式之間切換，你可以使用生成式AI將你的演示轉換成文件等等，所以我認為那穩固基礎帶來了很多好處。
嗯，看來關於那穩固基礎。你花了兩年時間沒有發布任何新功能，因為你不得不重建那基礎。告訴我關於那決策及其背後考量，我能想象可能比預期困難得多。
MP: 是啊，那肯定是真的，非常具有挑戰性。事實上，大概是最具挑戰性的時期之一，就像一家產品公司兩年不發佈產品，但卻是一項極其值得投入。我們建立了同步協作系統，這顯然非常關鍵。在此之前，我們無法做到這一點。我們還能夠 — — 我們轉向組件系統，以便擁有更多開發人員。在此之前，我們只能讓五個開發人員同時工作 — — 一個單體系統，對吧？
MP：完全正確。然後還有像是從右到左的語言，我們希望賦能全球設計界，這意味著我們要支持所有語言，包括阿拉伯文、希伯來文和烏爾都文等從右到左的語言，所以我們必須翻轉整個編輯器，顯然這需要從基礎上構建，你不能只是簡單地在頂層加上一層。
所以所有這些事情都非常關鍵，但這是一個長達兩年的過程，而且還跨平台，我們希望我們的產品能在所有設備上運行。在此之前，我們為iPhone、Android、iPad和網頁提供了不同的前端，這意味著如果我們推出一個功能，它不會同時在所有設備上啟動。我們沒有DOCTYPE支持，有些功能只會出現在某一平台而不是其他平台，所以那兩年的投資非常艱難，但非常值得。
那就是讓你支持視頻的原因，而那真正實現了你的多媒體回報。那是動機嗎？或者說以上都是？
MP：以上都是，是的，那是一個非常關鍵的一部分。當我們第一次推出Canva時，即使我們確保它有一個非常強大的後端和所有這些東西，在前端方面，我們並沒有為像從右到左之類的事情進行編排。如果你不從第一天就考慮到所有這些事情，我們永遠無法推出。
時間點是否恰好與TikTok等短視頻成為大趨勢相吻合？你也是其中的一員。從貨幣化角度來看，其中一個挑戰是製作視頻廣告比製作靜態廣告更困難 — — 你預見到了嗎？還是說你碰巧處於正確的位置和時間？
MP：不，其實設計引擎本來就是打算擴展到所有產品，任何人可能想用於視覺傳達的一切，因此視頻一直是計劃的一部分。即使追溯到我大學時代，視頻也是我教學內容之一。我當時就在想，“為什麼它與其他程序如此不同？”因為每樣東西都需要模板，每樣東西都需要圖片，每樣東西都需要視頻，而我們真的花了很多時間將演示文稿和視頻結合起來，因為如果你正在創建演示文稿，你可能也想要驚人的動畫效果。我認為以前對於不同媒介之間存在更多相似性的接受程度並不足夠。
社交媒體及其營銷的重要性如何？一直以來都是你的核心市場吧？
MP：對我們而言，它一直是一個關鍵部分，是的。我認為演示文稿和社交媒體是不分上下，但對，是很重要的一塊。
社交媒體營銷中的一件事就是你總是不斷需要新的創意，因此使用模板系統變得超級容易，自然而然地適應了需求。你覺得自己可能受到威脅嗎？比如Meta或Google直接在他們的廣告中試驗生成式AI。他們給出核心元素，他們就完成了。有什麼讓你感到擔憂嗎？
MP：沒有，我解釋一下原因。因為我們有底層設計平台，人們需要為各種不同的平台創建社交媒體內容。他們還需創建他們自己的演示文件以及這些東西，我們真的希望成為那個底層，並且實際上回顧我們早期的時候，我們知道每個市場都有大量資金投入並且機會無限，各家公司對他們單獨產品進行了巨額投資，但是我們當時以及現在仍舊相信的是我們希望成為一個與輸出無關的平台，這也是我們繼續投資所在之處。
市場推廣
所以我們談到了你的市場推廣，你做了所有這些用戶測試，並且你有一個病毒循環，人們可以分享他們的創作，回到Canva，在什麼時候像Teams支持這樣的東西，是隨著時間自然增加的還是從一開始就設計好的？或者說你達到最初合作水平的路徑是什麼？
MP：最初的想法是設計、協作和分享，所以協作一直是一個非常關鍵的一部分。這也是為什麼我們認為它應該在線上的核心原因之一，因為設計本質上是一件非常需要協作的事情。大多數事情都是由一群人完成，不管是審批還是真正的創作過程。
當年你必須與開發者和“Y框架”進行合作。
MP：（笑）沒錯，但這是一個持續投資多年的漸進過程。所以在早期，你只能分享鏈接，但不能同時在那個鏈接上進行實際協作，然後經過兩年的投資，我們才有了同步協作功能，之後我們又深入投資於Teams產品，使得你可以擁有品牌工具包、共享模板和共享資產等功能，再加上企業級別所需的各種管理能力。因此，即使從一開始就是使命，它也是逐步揭示出來的。
那麼告訴我一些關於企業產品的信息吧。同樣，我覺得在你的演講中，有趣的是這不僅僅是在談論 — — 像任何消費品一樣，Canva，它的買家就是用戶，是同一群人。但當你談論向企業銷售時，買家和用戶是兩個不同的人。你是否知道需要改變對象以及討論內容？還是隨著公司越來越受大型公司的歡迎而逐漸學會了？
MP：這絕對是一堂課，一段持續學習旅程，但我認為很多原則適用於被1.9億人使用的大眾產品。我們有一個叫做“閉環”的程序，我們聽取他們希望得到什麼，每年收到300萬張票據，然后我們構建那些東西，然后告訴那些人，“嘿，我們構建了您想要的東西”，他们会超级高兴我们真的听取他们意见。
太棒了，這是個很好的主意。
MP：謝謝。這種概念也適用於企業級別，但我們之前並沒有真正深刻理解不同買家的需求。有IT買家、安全人員，還有各種不同的人和角色，我們需要對每一個進行閉環，以確保他們都能滿足自己的需求，這樣購買決策就變得非常容易，這正是我們最近推出企業產品時所做的一切，就是為了滿足所有需求。
通常，大型組織中可能有成千上萬的人使用Canva，但是他們沒有一個中央賬戶，沒有IP控制，而這顯然在AI世界里至關重要，因此我認為滿足所有這些需求確實很關鍵。
為了支持這一點，你是否不得不重新構建平台？因為我們看到其他從專業消費者模式起步然後轉向企業市場公司，他們需要各種賬戶控制、限制、有各種認證，還要提供大量文檔。你們有沒有經歷過第二次重建還是第一次就抓住了一切？
MP：所有這些至關重要的問題，比如SOC 2合規性，全套要求都是我們一直以來建設中的內容，並不是完全重寫我們的產品，而是在現有基礎上不斷添加完善。所有不同管理控制和品牌控制方面，我們幸運地能夠基於現有產品進行構建並精細化調整以實現目標。
那麼對於這些大公司來說，你們採取什麼市場推廣策略呢？等待他們來找你嗎？“嘿，我們這裡這麼多人”，還是主動尋找機會說：“嘿，你們5,000人在使用我們的產品，該考慮企業計劃”？你的方法是什麼？
MP：以上皆包括，同時我們還投入大量資源開發管理員儀表板，公司管理員可以註冊獲取報告並查看其公司內如何使用，從而獲得許多見解，經常觸發與我們的聯繫，因為他們會發現，“哦天哪，我們實際上-”
所以一家大公司註冊後突然間，可以看到該公司的電子郵件地址列表中誰在使用Canva產品？
MP：對，也許數據會匿名化處理，不過確實存在大量報表工具投資成果展示出來的數據世界。
那麼直接外部銷售情況如何呢？主要依靠響應模式還是更多來自於公司表示：“哇，用量巨大，需要正規化”這種方式？
MP：很多入站請求。我記得最近發佈活動後好像收到了3萬多個詢問，非常瘋狂，所以確實很多入站請求。
我覺得兩方面因素。一方面已經廣泛應用於組織內部，很多人希望統一起來擁有一個賬號，由IT部門掌控IP；另一方面大家都面臨AI問題，每家公司都普遍關注兩個問題：“如何讓員工通過AI提升效率，以及如何確保知識產權集中存放以便全體受益”。這兩者結合導致如此大的興趣度。
讓我想到這種自下而上的響應式入站請求模型，很像Atlassian。這只是巧合嗎還是澳大利亞創業增長規則？
MP: 他們可是好朋友啊，不過或許真的是追隨其腳步吧。
是否由於身處澳大利亞而非硅谷影響著發展路徑，例如建立龐大銷售團隊，自頂向下推進等等? 或者僅僅巧合?
MP: 我們計劃始終沿金字塔往上走，從非專業人士到專業設計師，從小型業務、專業消費者再到大型企業。不過資源有限可能確實有所影響，如果投資方說:“花光錢雇滿員拼命擴張”, 那麼或許會改變我們的方式.
是啊, 我喜歡我的”澳洲規則”. 澳洲規則創業.
MP: 喜歡這個名字.
生成式人工智慧
談到生成式人工智慧，你們最初的生成式人工智慧產品是運行在OpenAI的API上，對嗎？
MP：你想讓我簡要介紹一下Canva的人工智慧歷史嗎？
我想知道。是的，請說。
MP：所以，我猜這是一個我們已經投資了很長時間的領域。我們做的第一件事是在2017年，那時候顯然有AI ML搜索和GenAI模板。然後在2019年，我們實際上整合了背景移除功能。
對，那確實相當早，是吧。
MP：那真的是一件讓所有人，包括我自己，都感到震驚的事情。但我猜我們從那時起就開始投資，是因為Canva的一個基本理念就是能夠將一個想法轉化為設計，並且在這兩者之間沒有任何摩擦，所以這對我們來說是一個非常自然的延伸。然後在2020年，我們推出了Magic Templates和Magic Elements，接著在2021年，我們收購了Kaleido，他們是背景移除工具的製造商。
所以這一直是我們長期以來重點投資的一部分，而且我們採取了一種三管齊下的方法。一方面是整合最佳技術，如果有一些令人驚嘆的新技術，比如最初作為API出現的背景移除工具，我們會將其整合到產品中。但同時，我們也大力投資於自己的模型，以確保在需要深入專業知識和深度投入領域中做到最好。此外，我們還擁有一個應用平台，使得最佳技術產品可以基於Canva進行構建，而最新、最熱門、最酷的新創公司也可以通過我們的平台獲得分發機會。所以這就是Canva AI歷史的一個快速回顧。
最近你收購了Leonardo AI。
MP：沒錯。
那真的只是為了獲取他們的基礎模型嗎？
MP：原因很多。他們是一支非常出色的小組，在AI前沿領域做出了極具創新性的工作，因此將他們納入Canva生態系統，並能夠幫助加速我們已經深耕多年的AI努力，這一點至關重要。同時，他們擁有一個極其令人興奮且性能卓越基礎模型，我們對它將在Canva平台上的應用充滿期待，並且我們還有許多激動人心的發展即將到來。
我對你們作為自下而上的免費增值模式與此交叉點非常感興趣。我認為軟件使這一切成為可能，因為每增加一個用戶理論上來說邊際成本為零，但如果加入生成式人工智能功能，如果存在使用成本，那麼租用API顯然不可行。如果你們希望服務這個受眾群體，你是否覺得需要深入投資於基礎設施和能力，以便隨著時間推移維持商業模式？
MP: 我認為人工智能和API成本會持續下降。在短時間內，我們已經看到隨著GenAI迅速普及，這種趨勢愈發明顯。因此，從本質上講，它不會與我們提供圖像或其他服務方式有太大不同。
你不認為這是長期問題嗎？
MP: 不是長期問題。我認為它正朝著我們預期並希望方向發展，在這幾年里GenAI變得如此流行也是如此預料之中的事兒.
那麼，你是否認為 Canva 需要進行資本支出和投資？還是說您相信可以繼續管理這些成本?
MP: 我認爲我們會繼續大量地投入該領域. 我們必須確保我們的產品具有世界級水平, 並不斷推進那些需要深厚專業知識領域. 幸運的是, 我們擁有頂尖團隊, 原本內部已有一支優秀團隊專注於這些領域，現在再加上 Leonardo 的助力，我們對未來可實現目標充滿信心.
你的初衷與願景都是幫助非專家表達自己，而 GenAI 正好契合其中。然而，對於你的客戶群體而言，這是普遍接受的嗎？有沒有遇到任何阻力或反彈呢?
MP: 基本上大家都表示歡迎，但同時我們面向各種組織開放。在四個國家以及四個地區推廣教育項目時，我們把控制權交給管理員，讓他們決定是否啓用 AI，無論是在工作場所還是其他地方。因此，當社會逐漸建立起對這些工具信任後，更廣泛接受度應該會隨之提升。這也是為什麼我們特別關注確保控制權掌握在各組織手中。
未來
你提到過Canva對設計師來說是一個巨大的資產。順便說一句，我認為這非常棒，而且很有道理，因為你實際上在這個領域擁有真正的優勢，因為你一直在針對那些具有創造力但不一定是設計師的人群。你推銷這個想法，“看Canva給你的，你可以創建模板，你可以實際鎖定資產”，銷售團隊可以發送專業外觀的電子郵件，而不是拼湊起來，比如從Google圖片中拉出一個三年前的標誌或其他什麼東西。隨著時間的推移，也許是年輕一代成長起來，有沒有那種設計師倡導者，他們不僅僅是“好吧，我能理解這裡的重點”，而是真正站出來說，“我為什麼還要去別處，因為這些功能對我如此有用？”
MP：我認為以上所有都是。我們看到人們與Canva一起成長。有一次有人說：“我在學校時就開始使用Canva了”，真的是太奇怪了，我心想，“天哪，我開始覺得自己老了”。
讓我感到驚訝的是，你就像AWS或類似公司，一開始是一堆初創公司，那些初創公司變成了非常大的公司，而現在你也是一家大企業。就像那些曾經製作年鑑的設計師，如今他們正在大型公司的設計部門工作並讓CIO簽訂企業合同。
MP：沒錯，就是那樣。所以，是啊，我猜這真的是上述所有因素的一種組合。
接下來呢？你曾經說過我們只完成了1%的目標，或者我記得你的丈夫反駁道“不，我們已經完成了5%”，到底是多少百分比？我們將去哪裡？
MP：絕對是1%，讓我解釋一下原因。
從我們節目開頭談論的原始方案中，大部分事情都已經實現，但問題是我們不斷夢想下一個夢想，當我們確實夢見更大的夢時，就回到了1%。所以雖然從最初的願景看可能做得遠超過那1%，但目前仍然只有達到目標路上的1%。
我們稱之為兩步走計劃。第一步，建立世界上最有價值之一的公司；第二步，在能力範圍內盡最大努力做好事。在兩方面都有大量工作要做。在第一步上，我們正在取得進展，但還有很長路要走。在第二步上，我們堅信地球上不應該有人生活在極端貧困中。目前全球約7億人每天生活費不到2.10美元且基本需求無法得到滿足，這令人震驚。因此，在此方面也只是微不足道的一小部分。
您談到希望每五人中就有一人在全球各國使用Canva，要達成此目標需要哪些條件？是否意味著隨著您增加更多功能以服務更多需求，又或者視覺交流主宰未來，人们如同写文字一样普遍？
MP：達到五分之一人口使用率，即十億人次左右，用戶數量相當可觀，以賦予全世界人人皆可設計為使命，這意味著約佔互聯網用戶總數五分之一。一些國家我們已經達到八分之一用戶比例，還有一些國家則為九分之一，在澳大利亞我們達到了十二分之一，我們逐漸向目標靠近，這對實現第二步驟也有所幫助。
Cliff和我的持股比例約30%，並計劃將這30%用於公益事業，因此我們從直接現金轉賬給極端貧困人口開始，這是通過與GiveDirectly合作，通過Canva基金會進行捐贈。這使我們的目標更加有效，但還有很多工作要做。
難道您不會覺得提供工具本身也是服務於您的利他主義目標嗎？
MP: 100%。最初我是認為先完成第一步再進行第二步，現在意識到兩者其實密不可分，相輔相成。例如，無論學生所在地區、學校經濟狀況如何，都能獲得高質量工具，這種賦權作用巨大。目前已有60萬非營利組織免費使用我們的付費產品，所以兩者深度交織。這就是為什麼我們同時推進兩個步驟，但還需繼續努力前行。
雖然主要關注業務和產品問題，不涉及其他領域，不過作為夫妻團隊共同經營企業確實獨特。從男友女友時期算起至今已有十年時間，當時籌資過程遇到了多少障礙？又如何克服這些障礙？這種模式是否值得推薦還是說僅僅因為特殊情況才成功？
MP: 我不知道，從頭開始就是這樣。我18歲時開始創業，而Cliff19歲，所以沒有別的方法可供參考，只知道這一條路子。
彼此認識以來一直共同開發產品。
MP: 是啊，其實創辦公司之前還背包旅行過不少地方，很酷。當時應該19歲，對不起，需要糾正一下。但這一路充滿高潮低谷，如坐過山車般驚險刺激。而能夠一起經歷這些真的很棒。如果某個晚上加班晚歸或需要出差等，總能互相理解支持，並感謝對方辛勤付出，而不是質問為何沒回家。
我個人認為，如果從年輕時候便攜手同行，比之後嘗試融合不同路徑容易許多。我猜測由於自年輕時代便共事，使整個過程變得更具韌性甚至樂趣無窮。
MP: 沒錯，非常享受其中，同時也伴隨艱苦奮鬥。
什麼時候上市？
MP：我會給你一個非常具體的日期，我就在這裡說。
但我的實際問題是，為什麼不現在？你們已經盈利了，也籌集了很多資金，銀行裡有錢，我認為你們會是一個很有吸引力的目標。你的思考過程是怎樣的？
MP：是的，我覺得這是一個非常好的問題。我們在這方面考慮了很多事情。顯然，對於許多公司來說，流動性是IPO的一個重要部分，但我們很幸運，多年來我們能夠為員工和投資者進行大量二級市場交易，而且數額相當可觀，因此那種壓力球有所減輕。
同時，我認為Canva仍在向世界展示我們是誰以及我們做什麼。我把它比作建造一座城市，而我們還在建設中，有更多基礎部分正在建設中，在未來的一年裡將揭示出來，人們將真正理解我們作為一家公司的身份，以及未來幾年內我們在那交叉點上所做的事情。
所以有幾個因素影響著它，但對於我們而言，一直保持IPO準備狀態並以該標準運營至關重要，所以這是一個持續考量，我們也一直朝著那方向努力。
嗯，你不是唯一一位發現二級市場可以緩解壓力的人。保持私營企業確實挺好，所以我完全能理解其吸引力。Melanie, 我猜應該叫Mel吧，很高興與你交談。回頭看，一切似乎都如此明顯和清晰，有沒有什麼話想告訴年輕時的自己，或者結果是否基本如預期？
MP：這是一個非常好的問題。也許我會對年輕時的自己稍微嚴厲一些，不告訴她最終會成功，因為某些方面學習、挫折、挑戰以及不知道是否會成功都是值得經歷的過程。也許我會教自己一些技巧，比如最近幾年學到冥想，它改變了我的生活，再比如某些寫日記的方法。有一些應對技術，是多年來處理各種障礙後學到的，也許我會給自己那些提示。
雖然我沒有達到Canva那樣的成功，但真的感同身受。需要極度渴望成功和絕望才能推動那些原本認為不可能做到的事，你故事中的啟發讓人振奮，非常期待看到你接下來要做什麼。
MP：謝謝Ben，非常感謝你的精心研究提問，很高興與你聊天。
謝謝您
