Ich scheitere, also bin ich.

Mächtig. Reich. Berühmt. Sexy. Im Silicon Valley ist alles möglich. Doch warum tun wir uns in Europa mit dieser Art von Erfindergeist so schwer? Hin und her gerissen zwischen Kultur des Scheiterns und Null-Fehler-Toleranz gibt es aber gerade für etablierte Unternehmen Möglichkeiten, sich selbst neu zu erfinden.

Gründerzentren, Acceloratoren, Business Angels, Venture Capital, Outposts, FailCons und Fuckup Nights. Was im Silicon Valley bereits lange Tradition hat und organisch gewachsen ist, ist hierzulande im Mainstream angekommen. Und eine gewisse Überstrapazierung des Themas lässt sich nicht von der Hand weisen. Der immer gleiche Vorwurf: Wir brauchen eine Kultur des Scheiterns.

Aber Hand aufs Herz: Diese Lust am Scheitern und der öffentlich geforderte Mut zu Fehlern finden sich zumeist nur in der Start-up-Szene. In vielen etablierten Unternehmen gelten andere Maximen. “Null-Fehler-Toleranz” hallt durch die Gänge der Führungsetagen. Dahinter stehen zumeist tief verinnerlichte Glaubenssätze des Six-Sigma-Denkens und des Qualitätsmanagements. Und zum Teil hat diese Betrachtungsweise auch ihre Berechtigung, beispielsweise wenn es um die Ausfallsicherheit der IT geht.

Inspiriert von der Study Tour im Valley kommen viele CEOs und Publisher dann nach Europa zurück und rufen die Revolution aus. “Wir machen jetzt disruptive Innovation.” Und hier liegt der wesentliche Unterschied. Nämlich in der Differenzierung zwischen disruptiver und inkrementeller Innovation. Der Österreicher Dr. Mario Herger lebt seit 2001 in Kalifornien. In seinem Buch “Das Silicon Valley Mindset” schreibt er:

“Inkrementelle Innovation wird vor allem von Experten durchgeführt. Von Spezialisten, die sich in der Materie sehr gut auskennen und sie optimieren können. … den Produktionsprozess um zehn Prozent effizienter zu machen, die Wartezeiten vor dem Fahrkartenschalter um 20 Sekunden zu reduzieren, dazu benötigt man Expertise.
Disruptive Innovation wird aber vor allem von Nichtexperten geschaffen und überrascht deshalb oft die eigentlichen Experten. Weil sie gut erklären können, warum etwas nicht klappen wird, sind die völlig verblüfft, wenn jemand einen kombinierten, innovativen Ansatz hat, der die Rahmenbedingungen ändert. Darum werden diese Ansätze von den Experten so lange ignoriert, bis es zu spät ist.”

Um disruptive Innovation zu ermöglichen, also all das, was das “Silicon-Valley-Mindset” ausmacht, muss man die sprichwörtliche Extra-Meile gehen. Neues ausprobieren und (kalkulierte) Risiken eingehen. All das verträgt sich nicht mit Null-Fehler-Toleranz. Vielmehr geht es darum, die individuelle Einstellung zu Veränderung und die Change-Kultur des Unternehmens zu reflektieren. Amerika ist nicht zuletzt das Land der unbegrenzten Möglichkeiten, weil hier mit Leidenschaft und Kreativität auch Branchenfremde und Newcomer etwas Neues entwickeln können, Chancen bekommen. Amerikaner räumen äußeren Einflüssen eine weitaus geringere Wirkung auf den Erfolg im Leben ein, als das in Europa der Fall ist.

Auf der Suche nach der Identität

Ein europäisches Silicon Valley aufzubauen und die kalifornische Kultur nachzuahmen, ohne an wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Stellschrauben zu drehen, wird nicht den gewünschten Erfolg bringen.

Vielleicht ist die Revolution im Kleinen der erste Schritt. Dann, wenn sich etablierte Unternehmen eine Innovationskur verordnen und interne Strukturen und Kulturen ändern, kann ein “Intrapreneur-Denken” entstehen. Dann, wenn Führungskräfte eine Spielwiese schaffen, kann interdisziplinäres Arbeiten die Folge sein.

Scheitere häufig. Scheitere früh.

Für diese Spielwiese gibt es keine Blaupause. Je nach Unternehmensgröße, Branche und Erbringung der Wertschöpfung muss das richtige Modell gefunden werden. Was allen Ansätzen jedoch gemein ist: „Scheitere häufig und scheitere früh“. Späte Fehler sind teuer, weil sie tiefer in Prozessen und Strukturen verankert sind.

Und auch bei der Definition von Fehler gibt es verschiedene Betrachtungsweisen. Dort, wo vermutlich das größte Potenzial liegt, ist das Ausmerzen von Denkfehlern in der Konzeption des Produktes oder der Dienstleistung. Nämlich dann, wenn es am Need des Kunden oder Users völlig vorbei geht. Soll heißen: Wir machen ein Produkt oder Feature, einfach weil wir es können. Design Thinking, Rapid Prototyping und Sprints helfen dabei, eine kundenzentrierte Sicht auf das Produkt zu bekommen. Und dieses Feedback kann ganz unkompliziert eingeholt werden, ohne dass ein Unternehmen einen Gesichtsverlust befürchten müsste, wenn die Lösung noch ein bisschen “buggy” ist.