Schnelles Scheitern als Erfolgsstrategie?

Interview mit Google Chief Innovation Evangelist Pferdt

Der Begriff „Innovation“ wird heutzutage von Unternehmen, Politikern und Medien fast inflationär eingesetzt. Was bedeutet „Innovation“ für Sie und wie misst man sie?

Ich sehe das überhaupt nicht negativ. Ich würde sogar soweit gehen zu sagen: Hoffentlich wird der Begriff überall verwendet! Die Welt von heute verändert sich unglaublich schnell und Innovation ist ein wichtiges Instrument, um die Zukunft positiv zu gestalten. Es sind zwar verschiedene Technologien, die uns Fortschritt bringen, jedoch entscheidet unsere menschliche Kreativität darüber wie die Zukunft aussehen soll. Die Herausforderung sehe ich vielmehr dabei, dass viele technologische Entwicklungen exponentiell schnell voranschreiten, es uns aber oft schwer fällt dies zu realisieren oder uns anzupassen.

Ein anderer Aspekt ist mir dabei auch noch wichtig: Innovation kann nicht verordnet oder erzwungen werden. Vielmehr geht es darum, dass sie erlaubt wird. Für mich ist Innovation kein Prozess oder ein Event im Unternehmen, sondern eine emotionale Einstellung einer Person.

Man kann durchaus Verhaltensweisen trainieren, die Innovation fördern. Ich beschäftige mich zum Beispiel mit der Frage: Wie muss man denken und handeln, um das Leben von sehr vielen Menschen zu verbessern?

Was ist ihr Job bei Google genau?

Als Chief Innovation Evangelist unterstütze ich Menschen darin, dass sie Vertrauen in ihre eigene Kreativität haben und ihre Ideen mit Mut in die Tat umsetzen. Ein ganz zentrales Element ist dabei, dass man von Fehlern genauso lernen soll wie von Erfolgen.

Außerdem geht es um die Frage: Wie kann ich eine optimale Umgebung im Unternehmen schaffen, in der neues Denken zum Standard und Innovation als Handlungsmuster täglich gelebt wird?

Welche Innovationsmethoden werden bei Google eingesetzt? Was ist Hype und welche Methoden setzen sich langfristig durch?

Ein zentraler Teil unserer Innovationskultur sind drei Punkte: Kunden- und Nutzer-Orientierung, Experimentierfreude und das “10x Denken”, dabei geht es darum, in großen Entwürfen zu denken und sich nicht im “Klein-Klein” zu verlieren.

Konkret habe ich bei Google ein Labor entwickelt, das “Creative Skills for Innovation Lab”, das diese Denkweise fördert. Bei Google trainieren wir das intern mit Kolleginnen und Kollegen in ähnlicher Funktion mit über 500 Teams im Jahr. Und auch jeder, der in unserem Unternehmen neu anfängt — also der sogenannten Noogler — arbeitet bei seinem Neueinsteiger-Seminar in solch einem Labor am zweiten Tag an einem Problem, das firmenweit gelöst werden soll. Damit wollen wir sicherstellen, dass jeder bei uns sein kreatives Potenzial freisetzen kann, um gemeinsam an innovativen, bedeutungsvollen Lösungen für morgen zu arbeiten.

Einen zusätzlichen Aspekt würde ich hier gerne noch erwähnen: Inklusion ist ein ganz zentrales Ziel für uns. Die Forschung zeigt, dass vielfältige Teams gegenüber homogenen Teams in Bezug auf Innovationsfähigkeit und Leistung deutliche Vorteile bieten. Unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen führen dabei zu einer größeren Vielfalt von Ideen und dadurch zu innovativeren Lösunge. Wir sind überzeugt, dass Vielfalt eine notwendige Bedingung für Innovation ist.

Radikale Innovation wird oft als Bedrohung des Bestehenden begriffen. Wie gehen Sie mit den Ängsten der Mitarbeiter um?

Lassen sie uns einen Moment ins Silicon Valley gehen. Dort haben wir den Begriff vom “schnellen Scheitern” geprägt. Es wird manchmal behauptet, dass wir genau dadurch großartige Produkte entwickeln: durch schnelles Scheitern. Das Problem ist nur, dass ich noch nie einer Person begegnet bin, die gesagt hat: „Weißt du was Frederik: Ich möchte heute wirklich gerne scheitern“.

In Wirklichkeit wollen wir vor allem etwas anderes: wir wollen lernen. Wir wollen schnell großartige Ideen haben, diese weiterentwickeln und gleich verstehen, was funktioniert und was nicht. Durch Experimentieren kann man Antworten auf sehr viele Fragen finden, die sich am Anfang einer Innovation stellen: Wie funktioniert meine Idee? Möchte jemand diese Idee haben? Würde jemand dafür zahlen? Wenn ja, wieviel? Prototypen und schnelles Experimentieren liefern Antworten auf diese Fragen.

Führungskräften gebe ich meist den Ratschlag, sich handlungsfreudig zu zeigen. Je mehr sie ausprobieren, je mehr sie die MitarbeiterInnen ausprobieren lassen, desto mehr können alle dabei lernen — und je mehr sie lernen, desto näher sind sie an ihrer nächsten großen Idee.

Jedoch sehen wir, dass es nicht einfach ist, wenn etwas auch die Chance hat schief zu gehen. Daher stellt sich die Frage: Wie können es Firmen schaffen, dass ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich auf Neues einlassen und anfangen zu experimentieren?

Wir haben bei Google in den vergangenen drei Jahren mit 280 Teams untersucht, was ein erfolgreiches, innovatives Team von einem weniger erfolgreichen, nicht so innovativen Team unterscheidet. Dabei haben wir herausgefunden, dass emotionale Sicherheit der einzige Faktor ist, der erfolgreiche, innovative Teams von weniger erfolgreichen, weniger innovativen Teams unterscheidet.

Wenn man möchte, dass Teams Neues nicht nur denken sondern konkret ausprobieren und beginnen zu experimentieren, brauchen sie psychologische und emotionale Sicherheit, Risiken eingehen und Fehler machen zu können.

Wie können kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, kreativ und innovativ zu sein?

Innovation ist immer auch eine Führungsaufgabe. Firmen-Leiterinnen und -Leiter sollten sich fragen: Führen Sie mit Anweisungen oder inspirieren Sie mit Fragen? Geben Sie Freiräume zum Ausprobieren und kreativen Denken? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Belohnen Sie jemanden, der etwas Neues ausprobiert und ein Risiko eingeht? Für alle Unternehmen gilt dabei: Geben Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiraum und sie werden positiv überrascht sein, was passiert!

Wie können Großkonzerne trotz starrer Hierarchien trotzdem innovativ sein?

In meinen Gesprächen mit CEOs frage ich häufig, was sie tun, um Innovationen zu fördern. Meist reagieren sie mit Antworten wie: Wir haben einen neuen Innovationsprozess eingeführt oder einen kreativen Ideen-Raum eingerichtet.

Für mich ist Innovation jedoch kein Prozess oder ein Event wie ein Ideenwettbewerb oder sogar nur ein Raum im Gebäude.

Für mich ist Innovation ein primär emotionales Thema. Eine Kultur zu ermöglichen, die es erlaubt, mutig etwas Neues zu schaffen und mit dem Alten zu brechen, ist zutiefst emotional geprägt. Es geht darum, neues Terrain zu betreten und dann Dinge auszuprobieren. Da tritt ein Gefühl der Unsicherheit ein, auch Angst, denn wir wissen nicht, ob es funktioniert und ob es erfolgreich ist.

Viele von uns haben als Kinder gelernt, dass der Erfolg aus den wenigsten Fehlern kommt. Wir haben gelernt, Fehler zu vermeiden. Die Angst, Fehler zu machen, ist einer der großen emotionalen Inhibitoren der Innovation.

Auch haben wir in der Evolution gelernt, erst einmal das Negative in unserer Umgebung wahrzunehmen. Zum Beispiel, was unser Leben vor dem Mammut oder dem Säbelzahntiger gefährdet. Wir sind also von Natur aus auf “nein, aber” eingespielt. Diese Geisteshaltung erstickt Ideen in ihrem Keim. Das Positive an einer Idee zu finden, das was funktionieren könnte, und darauf aufzubauen mit einem “Ja, und” lässt jedoch Ideen wachsen und bietet den Nährboden für Grösseres.

Hierarchien sind wichtig, um Entscheidungen zu treffen und zwar schnell. Wie jedoch Entscheidungen getroffen werden, kann unterschiedlich sein. Bei Google haben unsere MitarbeiterInnen größtmögliche Freiheiten und die Möglichkeit, ihre Stimme bei der Entscheidungsfindung einzubringen.

Organisationen müssen eine Arbeitsumgebung entwerfen, die Ängste, Unsicherheiten und andere negative Emotionen reduziert. Den CEOs gebe ich dann die Frage mit, welche Kultur sie schaffen, um diese Emotionen aufzufangen und Menschen das Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu geben. Konkret kann man zum Beispiel Meetings routinemässig damit beginnen, über Fehler zu sprechen und was man daraus gelernt hat. Und als Führungsperson sollte man da gleich den Anfang machen.

Wie stark ist der Zusammenhang von Wettbewerbsintensität in einem Markt und Innovationsfreudigkeit der Unternehmen? Behindern Oligopole und Monopole das Innovationspotenzial einer Marktwirtschaft?

Das lässt sich pauschal so nicht beantworten. Es hat wohl selten zuvor in irgendeiner Industrie so intensiven Wettbewerb gegeben wie im Internet. Dort kann sich kein Akteur auf seinen Lorbeeren ausruhen. Das Innovationstempo ist enorm hoch, wer einen Trend verpasst, verliert sehr schnell seinen Vorsprung an kreative Startups und andere neue Player. Gesamtwirtschaftlich entscheidend ist nicht, ob ein oder wenige Unternehmen möglicherweise kurzfristig ein bestimmtes Segment anführen. Entscheidend ist, dass die Eintrittsbarrieren für neue Anbieter niedrig sind. Und das ist in der digitalen Branche allemal der Fall.

Sind nur Unternehmen innovativ oder auch Staaten, NGOs, Stiftungen und Einzelpersonen?

Jeder kann innovativ denken und handeln. Und jeder sollte es auch tun. Leider beobachte ich aber oft, dass mehr Energie in Entschuldigungen investiert wird als in innovatives Denken oder Handeln. Ich empfehle dabei immer nicht Ausreden zu finden, sondern im Gegenteil die Gründe zu definieren, warum Innovation die Nummer 1 Priorität sein sollte.

Welche Unterschiede gibt es zwischen US-amerikanischen Unternehmen und europäischen Unternehmen in Bezug auf Innovation?

Ich würde das gerne so formulieren: die persönliche Einstellung macht den Unterschied. Heute ist es möglich, dass eine Person oder ein kleines Team, Milliarden von Menschen durch eine Idee erreicht. Ideen können von überall kommen und Innovation entsteht weltweit. Immer ist dabei die individuelle Einstellung wichtig: Offenheit, Optimismus und der Mut, etwas Neues auszuprobieren — und das ist global so.

Ist es nicht eine Illusion, ein Silicon Valley in Europa mit hohen staatlichen Förderungen „nachzubauen“?

Das sehe ich ehrlich gesagt nicht so. Aus meiner Sicht gibt es keinen Grund, dass die Kräfte, die im Silicon Valley wirken — Talent, Kreativität, Offenheit, Optimismus und, wie wir bei Google sagen: “eine gesunde Missachtung des Unmöglichen” — nicht dazu führen können, ein ebenso wertvolles und einzigartiges Umfeld in der europäischen Technologiebranche zu schaffen.

Kann man kreatives und innovatives Denken überhaupt noch „erlernen“, wenn Schulen, Universitäten und Unternehmen eher auf Pflichterfüllung fokussieren?

Laut des World Economic Forum zählen Problemlösungskompetenz und Kreativität zu den Top 3 Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert. Ich beobachte einige Bildungsinstitutionen, die sich genau dahingehend bewegen, dass sie neue Formen des Lehrens und Lernens technologiegestützt verwenden, um diese Fähigkeiten auszubilden. Man muss sich nur vorstellen, was es bedeutet, wenn man Studierende mal nicht fragt: Welchen Beruf möchtest Du lernen? sondern stattdessen: Welche Probleme möchtest Du in Zukunft lösen?

Als Adjunct Professor an der Stanford University ist das genau meine Aufgabe — Kreatives Denken und innovatives Handeln auszubilden für die Zukunft. Für eine Zukunft, die derzeit noch unvorstellbar ist und naturgemäß noch nicht existiert. Und ich kann sagen: es gelingt — man muss sich nur darauf einlassen können.

Frederik Pferdt war im Frühling 2017 zu Besuch in Wien. Gemeinsam mit dem APA-medialab hielt er einen CSI:Lab-Workshop für österreichische Medienmacher ab.

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