10 Gebote zur Einführung eines Karrieremodells (in einer Agentur)
Spoiler-Alarm: ich würde es wieder tun.
In vielen Umfragen, persönlichen Gesprächen und Workshops haben wir, das Learning & Development Team von Aperto, immer wieder den Wunsch nach einem transparenten und verbindlichen Karrieremodell als Feedback erhalten. Eine agile Transformation hat ebenfalls dazu beigetragen, das Thema Karriereplanung noch einmal neu zu denken.
Vorab: Die Wünsche und Ansprüche an ein Karrieremodell in einer Digital- und Kreativagentur mit über 400 Mitarbeitern, die dazu auch Teil eines großen internationalen Konzerns ist, könnten widersprüchlicher nicht sein:
„Bitte mit dem Konzernmodell matchen.“ vs. „So funktioniert das aber in einer Agentur nicht.“
Das Modell soll flexibel genug sein, um Kreativität und Innovation zu ermöglichen vs. das Modell soll eineindeutig und verbindlich sein.
Es soll Orientierung geben, aber bitte auch keine Liste zum Abhaken sein. „Wir sind ja nicht auf dem Amt“.
Es soll nicht so komplex wirken, auf der anderen Seite aber alle Eventualitäten abbilden. „Das muss catchy sein.“
Bitte keinen Alleingang von HR, aber auch nicht zu viel Mitarbeit von anderen einfordern. „Die Arbeit auf Kunden geht vor.“
Individuell soll es auf die Mitarbeiter passen, die Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern jedoch ermöglichen.
10 Gebote zur Einführung eines Karrieremodells
1. Kein Crowd Pleaser
Manchmal gilt es, Beliebtheit im Sinne der Sache zu opfern. Die Einführung des Modells ist auch deshalb geglückt, weil ich, Zitat meines Leads, „kein Crowd Pleaser” war. Mein Ratschlag No 1 für alle, die an so einem Modell arbeiten: Lege alle Widersprüche nebeneinander und entscheide dich für eine Variante, die du vertreten kannst. Ja, die DU vertreten kannst, für die du stichhaltige Gründe hast. Sei kein Crowd Pleaser, sondern ein Entscheider. Was allerdings dabei sehr wichtig ist: die Entscheidung muss auf Feedback und Erkenntnissen aus der Agentur basieren. Unserer Überlegung, ein Karrieremodell einzuführen, liegen viele Workshop und interne Umfrageergebnisse zugrunde.
2. Zwischen 0 und 1
Die Entscheidung kann und muss nicht immer 0 oder 1 sein. Manchmal ist sie eben dazwischen. Ein 100% Match mit dem Konzernmodell war uns zum Beispiel nicht möglich, weil das Agenturgeschäft und die Jobprofile eben doch anders sind. Doch wir konnten uns durchaus annähern. Die Herangehensweise und Struktur des Modells haben wir stark angleichen können, die Komplexität der Karriere-Levelanzahl aber zum Beispiel etwas reduzierter gehalten. Auch einige Begriffe konnten wir übernehmen und somit gleichzeitig ein wichtiges Kommunikationsproblem lösen, indem wir nun die gleichen Dinge unter den gleichen Begriffen verstehen. Meine zweite Empfehlung: Wiederhole mantraartig, dass manche Entscheidungen Annäherungen sind und keine abgegrenzte Entscheidung zwischen 0 und 1. Ein Modell ist eine Orientierung und Leitplanke und keine strikte Vorgabe. Das muss immer wieder betont werden. Trotz Modell bleibt das Gespräch und vertrauensvolle Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft essenziell, um herauszufinden, welches Level das passende ist.
3. Visualisierung
Das ist mein Lieblingskapitel. Ich bin ein großer Fan davon, Ideen möglichst schnell zu visualisieren. Gerade in der Kreativbranche denken die Kollegen in Bildern. Aber auch in anderen Bereichen wird es immer dabei helfen, komplexe Inhalte zu vermitteln und andere für eine Idee zu begeistern. Der Prozess der Visualisierung hilft zudem, das Thema an sich zu „designen“. Und Personalarbeit bedeutet ja schon lange nicht mehr, einfach irgendwelche schnöden Prozesse einzuführen. Wir haben beispielsweise eine horizontale Ausrichtung für das Modell gewählt und nicht die herkömmliche Vertikale. Denn beim Designen wurde klar, es geht mehr um eine Zeitachse, den Zuwachs von Erfahrung, um Stationen auf einer Reise, die wir Karriere nennen. Es geht weniger um Hierarchien und wer wem was zu sagen hat. Gerade in heutigen agilen Organisationen ein enorm wichtiger Aspekt.
Ein kleiner Exkurs: Die Generation Y, eine unserer Kernzielgruppen und der Jahrgang, der entweder bereits berufstätig ist oder in den Startlöchern steht, strebt in erster Linie nach Verantwortung — soviel wissen wir! „Interessant ist allerdings die Zeit, die sie sich selbst und ihrem Arbeitgeber für ihre konkreten Karriereziele gibt. Denn in der Regel sollen diese spätestens nach acht Jahren erreicht sein — ein rasantes Karrieretempo also. So sagen 37 % der Teamleiter-Aspiranten, dass diese Position bereits in ein bis vier Jahren erreicht werden sollte. Berufsstartern sollte bereits in der ersten Job-Phase deutlich aufgezeigt werden, welches Ziel zu welchem Zeitpunkt erreichbar ist. (Quelle: GenY-Barometer, Ausgabe 02/15).
Selbst die gefürchtetste aller Fragen „Wo möchtest du in 5 Jahren stehen?“ geht mit einem visualisierten Karrieremodell so leicht: „Associate Director UX Design, als Expert Lead“. Noch Fragen? In dem Moment, als das Bild da war, war wie eine Blockade und Berührungsangst aufgelöst. Bei mir, aber eben auch bei allen anderen, die das Thema bestenfalls unterstützen und mitgestalten sollten. Tipp No 3 also: Leichter gemalt als gesagt.
4. Feedback der Kritiker
Mein Tipp No 4: Hol dir das Feedback der schärfsten Kritiker ein. Ihre Anmerkungen bergen häufig Aspekte, an die man selber noch nicht gedacht oder die man ignoriert hat. Denn ist ein Thema erstmal als schwierig bekannt, ist die Umkehr und Überzeugungsarbeit noch schwieriger. Es ist also quasi eine prophylaktische Maßnahme. Seinen schärfsten Kritiker an seiner Seite zu haben, ist auch ein Meilenstein in solch einem Projekt und gibt Aufschwung zum Weitermachen.
5. Mut zur Generalüberholung
Nun kann es sein, dass man nochmal ganz schön um- oder neudenken muss. Ich mache es kurz, Tipp No 5: Sei mutig und wirf um, pass an, richte neu aus. Zu diesem Zeitpunkt ist es noch ohne großen Schmerz machbar und gilt als Feinjustierung, nicht als Misserfolg.
6. Kraft der Führungskraft
Ein Schwerpunkt der Arbeit war es, ein verbindliches Modell zu schaffen, das Substanz hat und die inhaltlich-fachlichen Anforderungen an die unterschiedlichen Karrierelevel aufzeigt. Es war entscheidend, keine „Personaleraktion“ daraus zu machen, sondern das mit denjenigen zu erarbeiten, die es fachlich am besten beurteilen können: Unsere Führungskräfte. Sie haben sich die Zeit genommen, die Anforderungen für jedes Karrierelevel ihres Fachs zu definieren. Das Modell gewinnt so nicht nur an Glaubwürdigkeit, sondern erhält auch einen Realitätscheck. Außerdem sind es ja vor allem die Führungskräfte, die mit dem Tool arbeiten sollen. Da ist es wichtig, dass sie mit den Inhalten nicht nur einverstanden sind, sondern sie im Idealfall selber formuliert haben, um sie dann auch wirklich vertreten und — am allerwichtigsten — als Entwicklungsinstrument für ihre Mitarbeiter nutzen zu können. Mein Rat No 6 also: Nutze die Kraft der Führungskraft.
7. Glaube
Es galt lange das Credo, dass weniger Karrierelevel mehr sind — gerade in Agenturen. Und die lustigen Jobtitel-Generatoren haben ihr übriges zu dieser Meinung beigetragen. Oft habe ich gehört: „Keine künstlichen Hierarchien schaffen!“ Wir sind nicht müde geworden, immer wieder zu betonen, dass Hierarchiestufen und Karrierelevel nicht das gleiche sind. Bei Hierarchien geht es um Über- und Unterordnung, bei Karriereleveln um Erfahrungszuwachs und Weiterentwicklung, das ist ein entscheidender Unterschied. Und wir mussten feststellen, dass weniger Karrierelevel eben weniger sind. Das nächste Karriereziel scheint so weit entfernt, dass die Gen X und Y bis dahin so manches Mal ungeduldig wird. Wir bieten deshalb beispielsweise ein Karrierelevel wie das des „Associate Director“ an. Diese Bezeichnung ist nicht neu und vielleicht auch ein wenig „konzernig“. Aber so ein Level offizialisiert einen wichtigen Entwicklungsschritt zwischen Senior und Director Level, der sonst immer schwammig und irgendwie nur gefühlte Realität bleibt. Und wer möchte das schon?
Als People Team bei Aperto glauben wir an zwei zutiefst menschliche Bedürfnisse:
1. Das Bedürfnis seinen eigenen Platz zu kennen.
Identität, also in Bezugsgruppen den eigenen Platz zu definieren, ist ein Grundbedürfnis. Deshalb glauben wir nicht an Modelle, in denen es keinerlei Jobtitel, Level- oder andere Status-Bezeichnungen gibt.
2. Der Wunsch nach Entwicklung und Veränderung.
Insgeheim, und wenn auch vermeintlich aus der Mode geraten, geht es um „Karriere machen“ — ganz gleich ob Generation X, Y oder Z. Stagnation gefällt keinem dieser Jahrgänge. Unsere Mitarbeiter erwarten etwas vom Leben und von sich selbst.
Tipp No 7: An welche Grundsätze glaubst du? Rufe sie dir wieder auf, um nicht vom Glauben abzufallen. Apropos menschliche Bedürfnisse: Unser Karrieremodell bietet zwei Karrierepfade. Nach dem Senior Level hat man die Wahl zwischen People Leadership (Personalführung) und Expert Leadership (Fachführung). Denn wir alle haben unterschiedliche Präferenzen. Nicht alle führen gerne Teams. Viele haben besonderen Spaß daran, Inhalte weiterzudenken, ein Fach immer tiefer zu durchdringen und Wissen weiterzugeben. Da könnte eine Expert Leadership Karriere interessant sein.
8. Die 80/20 Regel
Wirklich fertig wird man nie. Irgendwann, sagen wir nach 80 Prozent Projektfortschritt, sollte man einen Schlussstrich ziehen und das neue Modell zum Leben erwecken, statt nach Perfektion zu streben.
9. Mitarbeit der Mitarbeiter
Ist der Schlussstrich gezogen, ist noch lange nicht Schluss. Dann greift nämlich die eigentliche Macht: die Mitarbeiter. Sobald das Modell gelauncht ist, passiert „ganz von allein“ die Finalisierung. Denn dann stehen die Mitarbeiter vor ihren Führungskräften und haben Fragen. Und die Antworten vollenden das Modell. Tipp No 9: Hätte ich das nur vorher gewusst, hätte ich es gezielter und für alle gewinnbringend nutzen können.
10. asap
Auch wenn dieser Punkt chronologisch wohl eher auf Platz 1 stehen sollte, zu guter Letzt die absolute Empfehlung No 10: Führe ein Karrieremodell lieber früher als später ein. Es steht im unmittelbaren Zusammenhang zu Gehaltstrukturen und Personalplanung. Im Bereich Personalcontrolling und People Analytics sind verbindliche Daten wie die Karrierelevel natürlich ein absolutes Muss. Unseren Recruitern hilft es dabei, die passenden neuen Kollegen zu finden. Ganz zu schweigen vom Bereich Mitarbeiterentwicklung. Hier können wir nun noch viel gezielter Mitarbeiter(gruppen) ansprechen und auf sie zugeschnittene Entwicklungsprogramme entwickeln, wie z.B. jüngst unser Führungskräftenachwuchsprogramm.
Fazit
Was das Besondere am Aperto Karrieremodell ist? Man muss fairerweise sagen, wir haben das Rad nicht neu erfunden. Es ist ein bisschen wie mit Kunstwerken: einen farbigen Kreis auf andersfarbigem Hintergrund kann jeder, aber wir haben halt wirklich auch den Pinsel in die Hand genommen, kreative Pausen ausgehalten und das Bild dann am Ende ausgestellt! Das Modell ist ganz klar eine Leitplanke, eine Orientierung zur Führung von sich selbst und — als Führungskraft — von MitarbeiterInnen oder Themen. Jeder weiß, wo er oder sie steht und wo die Reise hingehen könnte.
Das Feedback der Führungskräfte und Mitarbeiter zum Modell ist bisher positiv. Jetzt ist es allerdings wichtig, die Inhalte immer wieder auf Plausibilität und Aktualität zu prüfen und alle dabei zu unterstützen, das Modell als Entwicklungstool zu verstehen und als solches bei der Karriereplanung zu nutzen.
Die 10 Gebote auf einen Blick:
Sei kein Crowd Pleaser, sondern ein Entscheider.
Denke nicht digital nur zwischen 0 und 1.
Leichter gemalt als gesagt.
Hol dir das Feedback der schärfsten Kritiker ein.
Sei mutig und wirf um, pass an und richte frühzeitig neu aus
Nutze die Kraft der Führungskraft.
Glaube an feste Grundsätze.
Ziehe einen Schlussstrich.
Kenne die heimliche Macht der Mitarbeiter.
Führe ein Karrieremodell lieber früher als später ein.
Dieser Beitrag ist in gekürzter Form erstmals als Gastbeitrag im Fachmagazin Human Resources Manager, Ausgabe 04/2019, erschienen.
Zur Autorin:
Anja Kabakeris ist People Partnerin und In-house Business Coach bei Aperto, einer Berliner Digitalagentur, die seit 2016 zur globalen Agenturfamilie von IBM iX gehört. Das Thema Mitarbeiterentwicklung, und damit auch Karriereplanung, gehört zu ihren Aufgabenschwerpunkten.
