Wie man die größte Stolperfalle bei der Digitalen Transformation vermeidet: Aktionismus

Digitale Transformation steht auf der Agenda fast jedes Entscheiders aus Wirtschaft und Politik auf einem der vordersten Plätze. CEOs müssen dem Markt beweisen, dass sie genug Weitblick für eine erfolgreiche Zukunft ihrer Organisation im digitalen Zeitalter haben. Auf den mittleren und unteren Rängen hängen Karrierechancen davon ab, wie glaubwürdig man sich mit digitalen Initiativen in Verbindung bringt und damit als „Digital Leader“ in Szene setzt.

Dies ist kein Wunder angesichts der enormen Chancen, die die Digitalisierung ganzer Industrien in Bezug auf Innovation, Effizienzsteigerungen und neuen Erlösquellen bietet. Und auch vor dem Hintergrund der zahlreichen Unkenrufe, Deutschland verspiele seine Wettbewerbsfähigkeit durch mangelnde Geschwindigkeit und Verständnis eben dieser Chancen.

Entsprechend groß ist der Handlungsbedarf in vielen Organisationen. Und führt oft zu Hektik und damit zu einer der größten Stolperfallen für sinnvolle digitale Transformationsvorhaben: Digitaler Aktionismus.

Aktionismus ist definiert als „übertriebener Betätigungsdrang“ oder, noch treffender, als „betriebsames, unreflektiertes oder zielloses Handeln ohne Konzept, um den Anschein von Untätigkeit (…) zu vermeiden oder zu vertuschen.“ Und genau solch ein Handeln ist häufig im Rahmen von digitalen Transformationsprojekten zu beobachten. Es sorgt dafür, dass viele wohlgemeinte Vorhaben vor die Wand fahren.

Nun lässt sich einwenden, dass die Zeiten planbarer Innovationen endgültig vorbei sind und das Ausprobieren im Rahmen von Digitalinitiativen an erster Stelle steht. „Fail fast, fail forward“, „Embrace failure“ und andere mittlerweile in jedes Großraumbüro vorgedrungenen Losungen vermitteln doch gerade den Eindruck, dass „einfach mal machen“ das Gebot der Stunde ist.

Es besteht aber ein großer Unterschied zwischen einer offenen Herangehensweise an Innovationsthemen und einem hektischem Hineinstolpern in diese. Es ist unstrittig, dass ein flexibler und zu Kurskorrekturen bereiter Innovationsansatz, der im Scheitern von Einzelvorhaben nicht das Ende der Welt — oder der persönlichen Karriere — sieht, zu besseren Ergebnissen führt als ein starres Vorgehen entlang des mittlerweile zum Schimpfwort avancierten „Wasserfall“-Prozesses. Eine konsequente Orientierung an Nutzerbedürfnissen, agile Entwicklungsmethoden und so genannte „leane“ Ansätze für schnelle und wendige Projekte haben ihren Wert in der Praxis hinlänglich bewiesen. Aber sie alleine schützen nicht vor Kopflosigkeit.

Wie also erkennt man digitalen Aktionismus? Hier einige Anzeichen, dass die eigenen Digitalprojekte davon geplagt werden:

Zielschwäche: Digitale Initiativen werden noch immer zu oft ohne klare oder mit unzureichend definierten Zielen gestartet. Es existiert eine vage Vorstellung, wozu man beitragen will, sie ist aber zu unkonkret, um in nachhaltbaren KPIs operationalisiert zu werden. (Aus Sicht aktionistisch handelnder Manager ist gerade diese Schwäche manchmal auch eine Stärke: Durch Zielanpassung lassen sich auch gescheiterte Vorhaben nachträglich in erfolgreiche Projekte verwandeln.)

Silo-itis: Statt unternehmens- oder abteilungsübergreifend an digitalen Initiativen zu arbeiten und möglichst auf breiter Front Wissen sowohl einzubeziehen als auch aufzubauen, werden ähnliche oder teilweise gar konkurrierende Projekte gestartet. Meist ohne dass die einzelnen Projektteams davon wissen. Nicht selten wird erst spät im Projektverlauf deutlich, dass man an verschiedenen Enden des gleichen Vorhabens oder in Konkurrenz zueinander arbeitet.

Modehörigkeit: Der Einsatz vermeintlich moderner Methoden ist für Projekte, die von digitalem Aktionismus geprägt sind, wichtiger als die durch sie generierten Ergebnisse. Zwar gehen die ganz harten Zeiten zu Ende, in denen die bloße Existenz eines digitalen „Labs“ oder einer „Innovations-Garage“ — unabhängig von deren Output und sinnvoller Verknüpfung mit dem Kerngeschäft — als Nachweis von digitalem Weitblick galt. Dennoch lässt sich ein inflationärer Gebrauch von Canvasen, Innovation Toolkits und Buzzwords beobachten.

Kulturblindheit: Digitaler Wandel ist vor allem Kulturwandel und damit ein Investment in Menschen und deren Sicht- und Handlungsweisen. Noch immer wird diese kulturelle Dimension unterschätzt und stattdessen auf den schönen Schein eines Prototypen oder eines neuen digitalen Services ohne echten Use Case und Verankerung in der Organisation gesetzt. So wird die Chance verpasst, die digitalen Fähigkeiten der Organisation wirklich weiter zu entwickeln.

Wenn sich eine oder mehrere dieser Charakteristika in einem digitalen Innovationsprojekt herausschälen, ist es Zeit für ein Innehalten.

Wir empfehlen in solchen Fällen, den Zustand des Projekts, das Vorgehen, die Teamkonstellation und die Verankerung in der Organisation zu überprüfen und gegebenenfalls neu zu justieren. Wie auch sonst in vielen Bereichen des Lebens zeigt sich eben auch bei der digitalen Transformation, dass sich der Einsatz von gedanklicher Vorarbeit zu Beginn von Digitalisierungsinitiativen in deren Verlauf vielfach auszahlt. So vermeidet man die Stolperfalle des digitalen Aktionismus und kommt auf dem Weg in die Zukunft nicht aus dem Tritt.