Collie — Smart Onboarding (em todo lugar)
Olá! Somos a Collie, uma equipe multidisciplinar enfrentando problemas atuais com soluções do futuro. Vamos falar sobre a solução que desenvolvemos através do Challenge Based Learning (CBL) Framework desenvolvido pela Apple, com o suporte da Apple Developer Academy.
Aprendizagem baseada em desafios (CBL) fornece uma estrutura eficiente e eficaz para a aprendizagem enquanto resolve os desafios do mundo real. A estrutura alimenta a colaboração para identificar grandes ideias, fazer perguntas ponderadas e identificar, investigar e resolver desafios. A CBL ajuda os alunos a adquirir conhecimentos profundos na área disciplinar e a desenvolver as habilidades necessárias para prosperar em um mundo em constante mudança.
Fonte: https://www.challengebasedlearning.org/pt/
O CBL conta com três grandes etapas, o Engage (Envolver), Investigate (Investigar) e o Act (Ato). O objetivo da primeira etapa é que os integrantes da equipe encontrem temas e direcionamentos que acendam uma chama em todos, estar empolgado com o trabalho também é parte fundamental do processo. Na segunda (Investigar) tratamos do aprofundamento na ideia escolhida, entendendo melhor os problemas, o que está sendo feito e o que pode ser feito em relação a eles. Na terceira etapa executamos o plano que vislumbramos na segunda etapa com o tema que nos envolveu na primeira etapa, e avaliamos como foi o impacto da solução.
Engage: definição do tema
Precisamos sair do Engage com três coisas definidas: Uma Big Idea, que é um conceito amplo, aberto e complexo que a equipe se envolve; Uma Essential Question, o questionamento que a equipe faz à Big Idea, a questão que deve ser respondida pelo trabalho realizado; Um Challenge, o desafio que a equipe deve realizar para responder a questão.
Através de processos de brainwriting chegamos em várias possíveis Big Ideas, para decidir qual delas seria a escolhida optamos por uma mistura entre votação (com votos de "Gosto muito", "Talvez tenha interesse" e "Não tenho interesse") e discussão entre o time. A cada rodada de votos, houve uma discussão entre a equipe para alinhar as expectativas do time em relação a assuntos que talvez poderiam ter interesse, no entanto ainda não fazem parte do repertório de referências individual.
Dentro de diversas áreas e interesses, com o olhar voltado para gestão, chegamos em "Trabalho Remoto" como nossa Big Idea, "Como melhorar a experiência do trabalho a distância?" como nossa Essential Question, que é, no método CBL, a pergunta que o time faz em relação ao tema para guiar pesquisas, e "Tornar o trabalho a distância mais motivador e engajador" como nosso Challenge, o desafio que define nosso escopo de atuação. Dentro deste universo, um problema que veio a tona com o aumento de pessoas trabalhando em modelo remoto durante o período de 2019–2021 nos marcou: Como integrar novos colaboradores de maneira eficiente sem contato físico?
Assim, entramos na segunda etapa do CBL, o Investigate, já engajados com um problema, investigamos para coletar dados e informações que possam revelar oportunidades e possíveis soluções.
Investigate: Aprendendo sobre o tema
A primeira fase dessa etapa investigativa dentro do método é gerar um número de Guiding Questions, questões guias para entendermos de maneira mais ampla o nosso tema, que seriam respondidas a partir de Guiding Resources, isso é, ferramentas para auxiliar responder as questões geradas, em uma próxima fase. Novamente, usando técnicas de geração livre de ideias, como brainstorm e brainwriting, intercalados por momentos de exposição e discussão sobre as perguntas chegamos em 70 questões a serem respondidas pelo time, categorizadas através de um mapa de afinidades. Durante essa etapa, o notion se transformou em uma ferramenta essencial para a organização e documentação das descobertas.
Nossas Questões Guias foram direcionadas a responder com maior profundidade dúvidas que o time conseguia visualizar, aqui vale lembrar que o CBL é cíclico e que dentro dele, principalmente na etapa de investigação, precisamos voltar passos porque, frequentemente, o caminho percorrido nos revela um panorama diferente do que estávamos imaginando. Nesta etapa, responder dúvidas é também descobrir novas dúvidas mais complexas que as anteriormente discutidas. Além disso, cada um apresentava para a equipe o que pesquisou e o que aprendeu nesse período, dessa forma, gerando trocas constantes de aprendizado entre o time.
Os ciclos de pesquisa nos trouxeram muitos insights sobre o modelo de trabalho remoto, principalmente a revolução que tomou conta do mercado depois do evento pandêmico. Com o isolamento social acontecendo em diversas partes do mundo, observamos uma explosão na adaptação do trabalho presencial para modelos de trabalho remoto e um grande movimento de internacionalização do trabalho, o trabalhador não só poderia trabalhar remotamente, como pode trabalhar em um país diferente do que habita.
Antes da pandemia, nos EUA, apenas 7% das pessoas trabalhavam remotamente, em julho de 2020 esse número subiu para 42%
Fonte: Digital Nomad Statistics and Future Projections [Infographic]
Percebemos que o trabalho remoto continuaria com alta demanda em diferentes setores da indústria, principalmente inovação, tecnologia, educação e serviço ao consumidor. Mesmo que existam resistências, o trabalho remoto é um modelo que vem se consolidando. Muitos talentos já colocam como exigência que o empregador possibilite que pelo menos parte do trabalho seja feito à distância.
Assim, empregadores precisam se adaptar para reter talentos chave, torna-se necessário que uma série de fatores se alinhem, sendo que os primeiros contatos entre colaborador e empresa são fundamentais. Integrar a pessoa contratada em um novo ambiente é sempre desafiador e o ambiente virtual trás ainda mais camadas de complexidade, e a integração depende de interações, interações dependem de tempo disponível. Como ter tempo suficiente?
83% dos CEOs querem que os empregados voltem a trabalhar pessoalmente, mas apenas 10% dos trabalhadores querem voltar a trabalhar pessoalmente integralmente.
Fonte: Employees Balk at End to Remote Work: ‘Going Back to the Office Is Stupid”89% dos trabalhadores esperam trabalhar remotamente, pelo menos parcialmente, quando a pandemia acabar. A proporção é maior em campos de trabalho digital ou de conhecimento.
Segundo a Forbes, pessoas que trabalham remotamente são 22% mais felizes.
Fontes: Decoding Global Ways of Working, Forbes (2022)
Pesquisas indicam que boa parte dos CEOs não querem que o modelo remoto torne-se regra, sendo uma das justificativas justamente dentro da hipótese da interação, colocando que inovação se dá a partir da interação entre pessoas e que isso não ocorre de maneira tão fluida e proveitosa dentro do modelo remoto. Entretanto, como mencionado anteriormente e como colocado pela mesma pesquisa, uma parte ainda maior dos trabalhadores querem continuar no modelo remoto. Tempo disponível acaba sendo escasso quando se faz o necessário para receber alguém novo no time, o que envolve planejar e aplicar todo o processo, além de realizar todas demandas de um dia de trabalho. Sobrecarregando colaboradores, e desgastando a relação da empresa com a nova pessoa contratada.
Observamos que o mercado tinha algumas soluções bem elaboradas para o trabalho remoto mas que os primeiros contatos da empresa com a nova pessoa contratada acabava recebendo pouca ou nenhuma atenção. Com essa informação decidimos focar em processos de onboarding e direcionamos o foco de pesquisa e desenvolvimento para esse recorte de primeiros contatos entre empresa e nova pessoa contratada.
Depois de alguns ciclos de pesquisa e aprofundamento vislumbramos a solução: Uma plataforma para gerenciamento de processos com o foco nos primeiros contatos entre empresa e nova pessoa contratada.
Neste ponto começamos a entrar na etapa do Ato (Act), tendo uma possível solução ao problema que encontramos, precisamos analisar por vários vieses para entender como poderia ser seu impacto e como amplia-lo positivamente.
Act: Construindo um app para gerenciamento de onboarding
Em primeiro lugar, precisamos entender o que estamos propondo como solução, não para que a solução já esteja sólida, mas para entender como ela pode se transformar para melhor atender ao problema. E para entender como o problema seria com a solução, precisamos entender como o processo acontece sem a solução. Quais são as tecnologias empregadas, quais os métodos desenvolvidos, o que podemos aprimorar e o que podemos absorver. O que nos leva novamente à pesquisa, mas com métodos muito diferentes da etapa anterior.
A pesquisa aqui se dá através de diversos mapeamentos, observações e entrevistas. Um ponto digno de atenção é que os processos de pesquisa são sempre acrescidos, ou seja, não paramos em momento algum de fazer pesquisas que aparecem em etapas anteriores, o "fazer" e o "pesquisar" geralmente são colocados como pólos opostos mas dentro do nosso desenvolvimento eles aparecem entrelaçando-se, trançando a solução.
Começamos mapeando quem deveríamos atingir com a solução e através de entrevistas conseguimos traçar dois perfis que seriam mais afetados: A Gestão e a Nova Contratada.
Para entender melhor como projetar para os dois personagens, construímos dois Mapas de Empatia, em uma construção coletiva buscando definir como eles se sentem, agem, falam e pensam em relação ao problema. Em conjunto com os Mapas de Empatia já entramos em parte da Tela de Proposta de Valor (Value Proposition Canvas, ou VPC) listando também as Tarefas a Serem Realizadas (Jobs to be Done/Customer Jobs), Dores (Pains) e Ganhos (Gains).
Mesmo tendo dado início ao VPC, permanecemos com algumas dúvidas quanto aos processos e pontos de contato. Para dissipá-las nos foi sugerido criar uma Planta de Serviço (Service Blueprint), sem a interferência do que imaginávamos que seria nossa solução, usando dados de entrevistas e outras pesquisas complementares. A partir deste mapeamento conseguimos entender melhor algumas dores em como o processo é executado e a grande quantidade de ações necessárias para que tudo acontecesse de maneira fluída. Agora, com uma compreensão melhor de como os processos acontecem e insights de oportunidades dentro destes processos marcados e deliberados, começamos a delimitar a forma final da solução.
Em um lado do VPC encontramos os três argumentos do consumidor em relação ao problema, atravessando a tela, encontramos três argumentos opostos que devem ser preenchidos pelo produto: Produtos e Serviços (Products and Services), Anestésicos (Pain Relievers) e Criadores de Ganho (Gain Creators). Estes campos foram usados como ferramentas para o mapeamento e estruturação da ideia de solução que temos.
Discutindo entre pares e gerando suposições de como as Tarefas a Serem Realizadas, Dores e Ganhos poderiam ser resolvidos pela nossa solução chegamos novamente em um conjunto de ideias que precisava passar por um processo de priorização, abrimos para rodadas de votação e diálogo, depois de algumas rodadas conseguimos fechar um bom escopo de recursos que a solução poderia conter, mas ainda seria um escopo muito grande para o tempo de desenvolvimento.
Para reduzir o escopo com um movimento de priorização decidimos aplicar o MoSCoW (Sigla para Must-have, Should-have, Could-have e Will-not-have. Podemos traduzir como Deve ter (Mo), Deveria ter (S), Poderia ter (Co), Não terá (W)). Assim, elencamos 3 argumentos principais que guiariam os processos de criação e desenvolvimento: Visão facilitada de atividades e metas; Sistema modular personalizável/criação facilitada e onboarding; Painel da jornada de acompanhamento de novos colaboradores.
Em todas as decisões e discussões, os dois personagens que trouxemos no início da etapa de Ação sempre eram colocados em foco, podemos concluir que isso se deu pela importância que demos aos mapeamentos antes da concretização da solução. Além de oferecer novas e necessárias perspectivas, os mapeamentos também trouxeram uma base sólida de conhecimento, nivelando as certezas, dúvidas e suposições que haviam dentro do time. É importante que as discussões sejam feitas entre pessoas diferentes mas também é importante que a informação seja nivelada dentro do time. Depois que os mapeamentos foram elaborados e discutidos em conjunto nossas conversas se tornaram muito mais elaboradas e produtivas no sentido de gerar uma solução, é importante tomar decisões informadas o que torna importante que as discussões sejam informadas (as pessoas envolvidas tenham um nível de conhecimento base), informativas (as discussões informem as pessoas que estão envolvidas) e informantes (as discussões gerem novas informações para as pessoas envolvidas).
Com um arsenal informacional torna-se necessário traçar um plano de ataque ao problema. Aqui decidimos sintetizar o que esperávamos da solução através de um App Statement (Declaração da App), chegamos em: Ajudar gestores a criar jornadas de onboarding customizáveis para integrar novos colaboradores em seus times.
Através de processos de geração de ideias livre e discussões chegamos em dois caminhos principais para o desenvolvimento de nosso MVP (Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Víavel).
- Construir uma Landing Page
Objetivo: Gerar novos contatos para validação da ideia. (Leads)
Nível de complexidade: Baixo. - Criar um sistema para testar o produto
Objetivo: Gerar um protótipo para validar e testar os fluxos de uso da solução.
Nível de complexidade: Alto.
Considerando o nível de complexidade e valor agregado pelo caminho, decidimos construir uma landing page primeiro. Para tanto demos início e cabo a um projeto de branding, protótipos da página web e protótipos de como imaginávamos que a solução ficaria para divulgação na página web.
Um grande gargalo foi como nossa solução se apresentaria aos usuários. Passamos por muitos ciclos de pesquisa e desenvolvimento, tentando utilizar diversas técnicas de organização e disposição de informação, refletindo qual seria a melhor maneira.
Por fim, decidimos que o melhor caminho era absorver métodos que já são utilizados, dando uma nova camada de complexidade e oferecendo novos usos. Os recursos absorvidos foram as checklists e calendários/agendas que já são amplamente utilizados no meio corporativo, inclusive por setores de Recursos Humanos enquanto aplicam processos de onboarding.
No momento estamos terminando o desenvolvimento da versão de lançamento da aplicação e planejando o lançamento na App Store!
Em breve traremos resultados sobre o que aconteceu pós-lançamento. :)
